企業(yè)家要打造聲譽磁場，傳播企業(yè)聲譽文化通常是通過他的經(jīng)營決策、人事任命和制度建設(shè)體現(xiàn)出來的。在這個過程中，首先要實現(xiàn)的是對內(nèi)部員工的誠信。員工是企業(yè)市場策略的執(zhí)行者，是與利益相關(guān)者直接接觸的組織成員。他們勤勉、忠誠工作動力的來源，是企業(yè)對員工承諾的重視，即企業(yè)家和管理者們對員工激勵制度的嚴格執(zhí)行。企業(yè)對員工守信，員工就會從認知和行為上習得這種嚴守承諾的理念，就會自覺地維護企業(yè)的聲譽。

　1、是員工養(yǎng)活公司

　　一般常理，公司員工總是對老板感恩戴德，認為是老板給了他們飯碗。但李嘉誠卻不這么看，他指出，是員工養(yǎng)活公司。有一件事感人至深。70年代后期李嘉誠仍在生產(chǎn)塑膠花。此時，塑膠花早過了黃金時代，根本無錢可賺。長江地產(chǎn)業(yè)當時的盈利己十分可觀!長江大廈租出后，塑膠花廠停工了。不過，老員工被計劃 在大廈里干管理工作。有人提起李嘉誠善待老員工的事，李嘉誠說：不外是顧念著老員工，給他們一點生計，一間企業(yè)就像一個家庭，他們是企業(yè)的功臣，理應(yīng)得到這樣的待遇?，F(xiàn)在他們老了，作為晚一輩，就該負起照顧他們的義務(wù)。李嘉誠說：就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應(yīng)該取其所得，是員工養(yǎng)活了整個公司，公司應(yīng)該多謝他們才對。對我自已來說，股東相信我，我能為股東賺錢則是應(yīng)該的。我一向這樣想：雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的，已經(jīng)多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應(yīng)得的利益。

　　不過，李嘉誠善待下屬絕不是盲目的，在為他們利益著想的同時，李嘉誠嚴字當頭。李嘉誠說：我們所有的行政人員，每個人都有他的職責，有他自己的消息來源，市場資料，當我們決定一件比較大的事情就派上用場了。我自己在外面也很活躍，也可以搜集到不少市場信息。決定大事的時候，我就算百分之一百清楚，我也一樣召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究，因為始終應(yīng)該集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見后，看錯的機會就微乎其微。這樣當各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機會了。

　　我很不喜歡人說些無聊的話，開會之前，我曾預(yù)先幾天通知各人準備有關(guān)資料。到開會時，他們已經(jīng)預(yù)備了所有的問題，而我自己也準備妥當。所以在大家對答時，不會浪費時間，因為如果你想精簡，而你的下屬知道你的想法，也就能夠作出好的配合，從而提高辦事效率。

　　2、員工忠誠==最大限度地釋放人的熱情、專注和創(chuàng)造力

　　萬科將“創(chuàng)造健康豐盛的人生”作為核心價值觀，通過“專業(yè)化+規(guī)范化+透明度”和“規(guī)范、誠信、進取”的經(jīng)營之道，“鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作”，以及“反對任何形式的官僚主義”等手段，刻意營造一個對內(nèi)平等、對外開放的“陽光照亮的體制”。作為一名員工，沒有理由不忠誠于像萬科這樣的企業(yè);同樣，像萬科這樣的企業(yè)也沒有理由不取得令人矚目的輝煌成就。那么，員工的忠誠對于企業(yè)來說到底意味著什么呢?

　　1)、在員工行為方面

　　企業(yè)在贏得員工忠誠的同時也徹底改變了員工的“立場”，使員工與企業(yè)之間不再是“我們”和“他們”的關(guān)系，而是“咱們”。前者在本質(zhì)上是一種對立關(guān)系，后者則是建設(shè)性關(guān)系。

　　眾所周知，在美國歷史上曾經(jīng)爆發(fā)了一場長達5年之久(自1929年至1933年)的經(jīng)濟大危機。在這場大危機中，美國的GNP(國民生產(chǎn)總值)按當時價格計算從1929年的1031億美元下滑到1933年的556億美元;這5年間有49%的銀行(10500多家)倒閉破產(chǎn);全美失業(yè)人口達到1700萬，饑餓和貧困成為普通現(xiàn)象，美國民眾處于生存的邊緣。

　　就在這個時候，哈理遜紡織公司偏偏遭遇了一場大火將公司的一切化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家，等待著在董事長亞倫·付斯先生宣布公司破產(chǎn)后自己加入失業(yè)大軍，等待著饑餓的厄運降臨到自己身上?？刹痪盟麄兘拥搅硕聲囊环庑牛汗緦⑾蛎课粏T工支付一個月的薪金。員工們?nèi)f分驚喜，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L表示感謝，因為他們深知，公司在陷入絕境的情況下為了幫助員工應(yīng)付一個月的恐慌，需要拿出對公司來說彌足珍貴的數(shù)十萬美元。一個月后，當員工們又在為下個月憂慮時又接到了公司的第二封來信：董事長再次宣布，向每位員工再支付一個月的薪金。這封信給員工們的不再是意外驚喜而是熱淚盈眶。

　　于是，這份感激之情立即化作大規(guī)模的行動。不到一周，數(shù)千名員工紛紛擁進公司。大家自發(fā)地找到各種工具，清理廢墟，擦洗修理機器，安裝電線和電話線;還有一些人主動去南方的一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貨源;另外一些人則奔走于染布公司和制衣公司之間，不辭辛苦地一遍又一遍地與下游廠商洽談新的訂單。當時的《基督教科學(xué)箴言報》曾經(jīng)深情地報道說，哈理遜的全部員工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小時。三個月后，哈理遜紡織公司重新恢復(fù)了正常的生產(chǎn)，生產(chǎn)效率也比火災(zāi)前大幅度提高。

　　這場大火非但沒有為哈理遜帶來滅頂之災(zāi)，而且使它站在了一個全新的起點上，借助“羅斯福新政”的東風，迅速崛起為一顆耀眼的明星。它的產(chǎn)品也從此走向國際紡織品市場。如今，哈理遜公司已經(jīng)成為美國最大的紡織品公司，其分公司遍布全球60多個國家和地區(qū)。

　　2)、在客戶關(guān)系方面

　　忠誠的員工會從全局的角度來看待企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，他們會從“老板”的立場思考客戶關(guān)系的重要性，并且隨時隨地不失時機地在力所能及的范圍內(nèi)開拓新的客戶關(guān)系，或者對公司的客戶心存由衷的感激之情。在企業(yè)遭到來自客戶的某種誤會時甚至不惜自己“背黑鍋”。反之，如果員工沒有對企業(yè)的忠誠，他在這種情況下的本能反映通常是把責任推給企業(yè)，使自己免受“不白之冤”。

　　在客戶的眼中，員工就是企業(yè)的全部，其言行舉止也代表著企業(yè)的態(tài)度。企業(yè)固然可以監(jiān)督員工與客戶之間尤其是 零售 企業(yè)的一線員工與顧客之間發(fā)生的交流，但卻難于知曉悄然離去的客戶在他人面前傳播關(guān)于企業(yè)的負面評價通過監(jiān)控而不是激勵來實現(xiàn)員工與客戶之間的良性交流，非但得不償失，而且也不現(xiàn)實。

　　從另一個角度來說，員工的忠誠度往往使他們安心長期為企業(yè)工作。這是一筆無形的財富。員工不斷積累的經(jīng)驗更能在不增加過高成本的前提下為客戶創(chuàng)造更大的價值，從而為公司爭取到更高的客戶保持率。對于那些身處一線直接面對客戶的員工來說，最大的挑戰(zhàn)當然是選擇和吸引高質(zhì)量的客戶，經(jīng)驗豐富和技能嫻熟的老員工顯然能夠更加出色地完成這樣的任務(wù)。

　　更重要的是，長期工作的員工對于穩(wěn)定和深化與客戶之間的合作關(guān)系至關(guān)重要。

　　客戶只能通過員工與企業(yè)進行合作或交流，合作關(guān)系建立和深化都是建立在相互理解和信任基礎(chǔ)之上的，過高的員工更替率會讓客戶無所適從，相反，穩(wěn)定的員工則意味著令人放心的良好信譽和專業(yè)技能。這正是與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系的必要條件。

　　可以說，推動企業(yè)的重復(fù) 銷售 、關(guān)聯(lián)銷售和口碑銷售的根本力量在于忠誠的員工，因為只有在他們眼中，顧客才是一個個活生生的形象，而非冰冷的數(shù)據(jù);只有他們才能通過直覺捕捉客戶的潛在需求;也只有他們才有機會選擇最適宜的時機以最合理的方式擴大或深化與客戶的合作。

　　所以，企業(yè)的“正道”并不在于如何挖空心思地防止員工的“不忠”行為，而是從自我檢討著手，改善與員工之間的關(guān)系。在較高的員工忠誠度之下，新員工的到來會受到老員工由衷的歡迎、幫助和指點，使他們對新環(huán)境的磨合成本降到最低限度;反之，初來乍到的新員工則會受到“好心”員工的善意提醒，使他們迅速對企業(yè)產(chǎn)生防范心理，為他們?nèi)蘸蟮某龉げ怀隽β裣?ldquo;伏筆”。