不論在什么時(shí)間、什么場(chǎng)合，提到裁員的問題，總會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到煩惱，讓員工感到憂慮。然而，裁員又是企業(yè)和員工都必須正視的一個(gè)重要問題。

　　創(chuàng)業(yè)邦網(wǎng)站盤點(diǎn)了一些近期關(guān)注度較高的企業(yè)裁員事件，整理了一些應(yīng)對(duì)裁員的管理方法，以饗各位創(chuàng)業(yè)者。

　　一.近期關(guān)注度較高的企業(yè)裁員事件

　　1.知名視頻網(wǎng)站酷六裁員風(fēng)波

　　酷6員工上傳肢體沖突視頻

　　5月19日凌晨消息，酷6 銷售 團(tuán)隊(duì)的裁員風(fēng)波仍在持續(xù)，昨日晚間，勞資雙方關(guān)于期權(quán)、提成等問題的分歧未獲解決，同時(shí)出現(xiàn)肢體沖突的場(chǎng)面?？?員工將沖突視頻上傳至土豆等網(wǎng)站，并表示今日將繼續(xù)在辦公室維權(quán)。

　　當(dāng)時(shí)陳昊準(zhǔn)備從酷6上海辦公室離開，而情緒激動(dòng)的員工則希望能就所提問題，給出一個(gè)明確的答復(fù)。在這一過程中，雙方發(fā)生了肢體沖突，其中至少一名女員工的胳膊受傷。

　　隨后警方介入調(diào)解此事，但目前尚未獲悉明確的處理結(jié)果。

　　事件發(fā)生背景：銷售部裁員20％

　　18日上午，酷6宣布重組銷售部門裁員20％，在保留小規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，將把廣告銷售外包給第三方廣告公司，并探索新的銷售渠道?？?官方發(fā)布的消息稱，此番調(diào)整有望減少公司的成本和費(fèi)用，但可能影響到今年二三季度的收入。

　　據(jù)悉，裁員所涉及到的員工數(shù)量約為150人，而整個(gè)酷6銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)為190人。直客、渠道、策劃、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、銷售技術(shù)、UGA等部門均未能幸免。

　　酷6網(wǎng)方面稱此次裁員作為其精簡(jiǎn)運(yùn)作、管理成本、提高效率戰(zhàn)略的一部分。但其前高級(jí)運(yùn)營副總裁郝志中表示，“真的沒有你們這么做事的，你們?cè)诖輾Э?”。矛頭直接指向酷6網(wǎng)母公司盛大。隨即郝志中被免職。

　　酷6內(nèi)部人士也證實(shí)，接到公司內(nèi)部郵件，免去郝志中、曾興曄兩位負(fù)責(zé)銷售的副總裁的職務(wù)，并任命陳昊為銷售副總裁，全面負(fù)責(zé)銷售部門工作?？?內(nèi)部員工稱此次裁員約為150人，除銷售部門外，廣告策劃人員也一并作為銷售人員被裁。此前不久，酷6網(wǎng)全國 營銷 總經(jīng)理陳軍已離職加盟另一家視頻網(wǎng)站。

　　裁員沒有絲毫預(yù)兆

　　本周一，時(shí)任酷6高級(jí)運(yùn)營副總裁的郝志中來還曾到上海，與其帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí) 交流。據(jù)一位在現(xiàn)場(chǎng)的酷6華東員工透露，當(dāng)時(shí)郝志中信心滿滿，樂觀的宣稱“盛大已經(jīng)把酷6從干兒子視為親兒子”。這話顯然說早了。

　　盛大方面開出的條件是：N+1補(bǔ)償工資。這種一刀切的方式，顯然對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)并不適合。因?yàn)樵谠滦街?，銷售團(tuán)隊(duì)還有業(yè)績(jī)提成，另外不少員工還持有酷6的期權(quán)。

　　空降出任新副總裁的陳昊，隨后出現(xiàn)在酷6上海辦公室。這期間，酷6的 人力資源 負(fù)責(zé)人在一個(gè)小房間里，和員工逐個(gè)開始談話，包括要求列在名單上的員工立即離職，交還工作用的電腦和門卡等設(shè)備，不歸還電腦將按照折舊費(fèi)從賠償金里扣。

        創(chuàng)新工場(chǎng)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官李開復(fù)針對(duì)“酷六裁員風(fēng)波“列出了一系列解決方法：1）裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平一致，2）被裁員工由老板親自約談，3）每個(gè)經(jīng)理接受學(xué)習(xí) ，公司提供可能問答，避免法律風(fēng)險(xiǎn)，4）經(jīng)理應(yīng)顧及員工自尊，避免批評(píng)辯論沖突，5）給被裁員工合理待遇，但讓他們盡快離開，6）存留員工也會(huì)受到心理創(chuàng)傷（同情、傷心、擔(dān)心），需要坦誠解釋溝通，表達(dá)安慰和重視。

　　2.開心網(wǎng)團(tuán)購(kaixin001)突擊裁員

　　微博上一名自稱開心網(wǎng)員工的人士發(fā)帖稱：開心網(wǎng)2011年4月21日起突擊解雇團(tuán)購員工，只賠償半個(gè)月工資，甚至出現(xiàn)高管閃電到達(dá)各城市網(wǎng)點(diǎn)，為還沒入職員工簽訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同簽完立即公布撤站裁員，如不簽同意離職協(xié)議便使用各種威脅。對(duì)于裁員波及的員工數(shù)量，該人士稱：“1~200人。”

　　一個(gè)名為“開心網(wǎng)團(tuán)購?fù)粨艚夤?rdquo;的微博迅速躥紅，在4月23日凌晨開始短短兩天時(shí)間內(nèi)，這個(gè)微博發(fā)布了193條微博，講述的都是開心網(wǎng)緊縮團(tuán)購業(yè)務(wù)，閃電裁員的經(jīng)歷。

　另外有消息人士表示，開心網(wǎng)將有多個(gè)地方城市的站點(diǎn)被關(guān)閉。

　　對(duì)上述人士的說法，開心網(wǎng)方面回應(yīng)稱，此次團(tuán)購調(diào)整并不關(guān)閉地方分站，而是對(duì)各個(gè)分站的資源和規(guī)模進(jìn)行調(diào)配，也對(duì)一些城市的團(tuán)購隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整和妥善安置。

　　對(duì)于裁員的說法，開心網(wǎng)方面表示已經(jīng)進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)配和安置，并將協(xié)助員工找到更好的工作機(jī)會(huì)：“開心團(tuán)購對(duì)因戰(zhàn)略調(diào)整所引發(fā)的員工安置處理工作，是完全符合《勞動(dòng)法》及國家相關(guān)法律法規(guī)的要求。對(duì)無法適當(dāng)調(diào)配或還在試用期內(nèi)的員工，物質(zhì)補(bǔ)償遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國家和行業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。目前，所涉及的員工對(duì)公司的處理是表示理解和接受的。”

　　二.如何砍好裁員這“溫柔一刀”

　　裁員，一個(gè)無論企業(yè)還是員工都惟恐避之不及的話題，長(zhǎng)期以來，企業(yè)一直把裁員的問題藏在口袋里，員工則更是把裁員的話題埋在心底。

　　1.裁員的原因

　　企業(yè)裁員的動(dòng)因一般可分為三種，即經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員：

　　經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)壓力。

　　結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。

　　優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù) 績(jī)效 考核結(jié)果解聘那些業(yè)績(jī)不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要員工的行為。

　　如果以裁員決定的宣布日為界線，可以把裁員過程分為準(zhǔn)備期、實(shí)施日和后續(xù)期三個(gè)階段。

　?。?）裁員工作準(zhǔn)備期

　　這階段主要包括以下步驟：

　　學(xué)習(xí) 相關(guān)人員裁員前，要對(duì)執(zhí)行裁員工作的管理人員的背景和工作經(jīng)驗(yàn)作相應(yīng)的了解，確認(rèn)他們已經(jīng)具備了做好裁員工作的相關(guān)知識(shí)和能力。與此同時(shí)，也要對(duì)裁員工作中可能出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風(fēng)險(xiǎn)加以評(píng)估，避免被裁員工因?yàn)椴荒芙邮芡蝗缙鋪淼南ⅲ荒艹惺芫薮蟮穆殬I(yè)變遷而產(chǎn)生極端想法及行為。

　　制定裁員手冊(cè)一套完備統(tǒng)一的資料手冊(cè)和管理人員標(biāo)準(zhǔn)問答必不可少，它可以幫助管理者順利執(zhí)行裁員計(jì)劃，減少裁員現(xiàn)場(chǎng)的沖突事件，同時(shí)也可以緩解管理者在執(zhí)行過程中的焦慮情緒。

　　此外，該時(shí)期更細(xì)致的準(zhǔn)備工作還包括確立裁員名單、補(bǔ)償方案，以及裁員執(zhí)行地點(diǎn)的選擇和布置等。

　　（2）裁員實(shí)施日

　　裁員實(shí)施日是決定全部裁員工作成敗的關(guān)鍵，也是一個(gè)高度敏感的時(shí)刻。

　　通常，那些在事先未知情時(shí)得到通知，且要求在幾小時(shí)內(nèi)必須馬上處理完與公司相關(guān)事務(wù)的被裁者，會(huì)遭受很大的心理打擊，產(chǎn)生強(qiáng)烈的震驚、無助、憤怒及被遺棄感等，極其需要及時(shí)的心理安撫與支持，同時(shí)需要有專業(yè)人士在現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估其是否可能出現(xiàn)危機(jī)，并對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)行緊急干預(yù)。

　?。?）裁員后續(xù)期

　　一個(gè)完整的心理援助系統(tǒng)要求企業(yè)在裁員實(shí)施后，繼續(xù)對(duì)裁員相關(guān)的人員提供心理支持，包括實(shí)施裁員的管理人員、離開公司的員工以及所有留在公司的“幸存者”。

　　裁員事件對(duì)不同的人有不同的效應(yīng)，但所有經(jīng)歷過的人都需要接受不同程度的心理支持和安慰，尤其是可能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)找不到工作的人。同時(shí)，那些沒有被裁的員工一樣擔(dān)負(fù)著巨大的心理壓力和不確定感，甚至?xí)凶飷焊小Ｈ绾慰朔?ldquo;幸存者綜合征”，幫助他們恢復(fù)積極的工作狀態(tài)和對(duì)組織的信任，也是該時(shí)期的工作之一。

　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。但是員工以前年度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與他未來對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號(hào)。也就是說，某員工上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對(duì)之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

　　那么怎樣才能確定相對(duì)全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢?我們不妨換一個(gè)角度來看。對(duì)公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊(duì)伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個(gè)角度來判斷：業(yè)績(jī)、能力和人員差異性：

　　角度一：?jiǎn)T工以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

　　雖然上文提到了員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績(jī)效考核工作的公司。在運(yùn)用以往的績(jī)效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：

　　1.績(jī)效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

　　2.對(duì)績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案的 執(zhí)行力 度。除非是統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計(jì) 績(jī)效管理 體系時(shí)如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識(shí)別真正高績(jī)效的員工。高績(jī)效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出合理的行動(dòng)方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級(jí)充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級(jí)開展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評(píng)估下級(jí)員工是否高績(jī)效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行力度和及時(shí)糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績(jī)效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。

　　角度二：?jiǎn)T工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配

　　在人力資本對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來越重要的市場(chǎng)環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊(duì)伍顯得尤為重要。簡(jiǎn)言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對(duì)人才隊(duì)伍的總體能力需求(對(duì)公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的 項(xiàng)目管理 能力等)，然后識(shí)別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí) 和發(fā)展。如果用在裁員工作中，則見下文：

　　根據(jù)能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和較為充裕的準(zhǔn)備時(shí)間，更加適合于主動(dòng)推行流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型而使崗位和人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整成為必須的公司。這類公司對(duì)于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時(shí)間和管理更細(xì)致化的需求，同時(shí)也提供了更好的管理變革契機(jī)。而對(duì)于那些迫于經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)壓力而進(jìn)行裁員的公司，多數(shù)并沒有很長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間可以斟酌考慮，強(qiáng)調(diào)的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進(jìn)行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對(duì)員工進(jìn)行裁減或保留的判斷。

　　角度三：保持未來人員隊(duì)伍的差異化

　　人力資源效用最大化最終講究的是員工隊(duì)伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時(shí)應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注保留下來的員工隊(duì)伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊(duì)伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個(gè)方面來考慮員工隊(duì)伍的多樣化建設(shè)：

　　1.根據(jù)其個(gè)性決定的、在團(tuán)隊(duì)中通常扮演的角色。對(duì)于經(jīng)常需要以團(tuán)隊(duì)形式開展工作的公司來說，員工的團(tuán)隊(duì)合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)型人才，則該團(tuán)隊(duì)也很難獲得成功，因?yàn)橐粋€(gè)成功的團(tuán)隊(duì)需要不同的角色。在確定留任員工時(shí)，要考慮哪些員工可以承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)中的那個(gè)或者哪些角色，如果暫時(shí)缺少部分角色，哪些員工使可以被培養(yǎng)為那些暫缺的角色。

　　2.根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。一個(gè)公司中總是有不同類型的員工，根據(jù)托馬斯•德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔•維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺(tái)上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構(gòu)成員工隊(duì)伍最上面的10％;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構(gòu)成最下層的10％;而最多的是位于中間的B角，他們“永遠(yuǎn)不會(huì)獲得最多的收入或爭(zhēng)取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因?yàn)?ldquo;不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因?yàn)樗麄冎饔^上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练€(wěn)，成為經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期的‘壓艙石’，重組時(shí)期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼?，并在管理層新老交接過程中起到了重要的平衡作用”。

　　作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來人員構(gòu)成時(shí)，除了要設(shè)法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當(dāng)比例的B角來保持隊(duì)伍的穩(wěn)定、忠誠和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力會(huì)因內(nèi)耗而大大削弱，最終會(huì)成為短期內(nèi)可能有不錯(cuò)表現(xiàn)、但長(zhǎng)期來看極不穩(wěn)定的一支隊(duì)伍。

　　以上提出了裁員是應(yīng)該考慮的三個(gè)維度，如果三者的結(jié)果沖突，應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，業(yè)績(jī)其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開展良好的能力管理對(duì)于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對(duì)招聘、學(xué)習(xí) 、員工評(píng)估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對(duì)合理重組員工隊(duì)伍起到舉足輕重的作用。

　　人們普遍認(rèn)為幸存者因?yàn)楸Ｗ×斯ぷ鞫鴼g欣慶幸，肯定會(huì)以更大的熱情投入工作，但事實(shí)標(biāo)明并非如此，由于種種原因，幸存者內(nèi)心變得異常脆弱而敏感。最終決定裁員重組效果的是幸存者的表現(xiàn)。

　?。?strong>1）.傷感

　　這是裁員幸存員工最普遍的一種心態(tài)，看到曾經(jīng)一起“戰(zhàn)斗”過的同事和朋友相繼離開，考勤機(jī)上的名單越來越少，辦公室變得空蕩蕩的，內(nèi)心充滿了傷感和失落。傷感是幸存員工對(duì)失去好搭檔最普遍的心理反應(yīng)。對(duì)離職員工的傷感一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)員工之間良好的感情，適度的懷念是有積極意義的，它能釋放一些心理的壓力。

　　從企業(yè)角度來說，員工通過一些方式表達(dá)對(duì)被裁員工的懷念和傷感之情并無不妥，但有兩個(gè)方面是要值得注意的。一是要防止傷感變?yōu)閷?duì)公司的不滿，二是要防止員工過度沉迷于以前的人際關(guān)系而不能適應(yīng)新的工作氛圍。企業(yè)裁員結(jié)束后，可采取的措施激勵(lì)員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性;同時(shí)通過組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、小組競(jìng)技游戲、 企業(yè)文化 活動(dòng)等方式使得裁員重組后的員工重新建立起和諧的工作關(guān)系。

　?。?strong>2）.內(nèi)疚

　　內(nèi)疚感產(chǎn)生是因?yàn)榈赖赂惺谷弧?心理學(xué) 家發(fā)現(xiàn)，每一場(chǎng)天災(zāi)?禍和戰(zhàn)爭(zhēng)過后，保全了性命的人往往會(huì)遭受“幸存者內(nèi)疚”的壓力。總在想“為什么別人都死了，我卻僥幸地活了下來?”與此類似，裁員幸存者也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的內(nèi)疚感“為什么裁掉的是他而不是我?”如果被裁者資歷、經(jīng)驗(yàn)和能力都比幸存者強(qiáng)，這種內(nèi)疚感會(huì)愈加強(qiáng)烈。內(nèi)疚感的痛苦在于，幸存者往往無法和所要表達(dá)內(nèi)疚的對(duì)象進(jìn)行有效的溝通，特別當(dāng)對(duì)方無法聯(lián)系上時(shí)，這種內(nèi)疚感就變得越發(fā)難以緩解和消除。

　　大多數(shù)企業(yè)裁員是剛性標(biāo)準(zhǔn)。上述案例中，如果企業(yè)裁員時(shí)執(zhí)行者掌握的信息更全面一些，更人性化一點(diǎn)，結(jié)果可能會(huì)不一樣。即使裁員標(biāo)準(zhǔn)是剛性的，在裁員操作過程中，也是可以通過一些方式減少幸存員工的內(nèi)疚感的。例如裁員后，舉辦歡送會(huì)，讓離職員工和幸存者進(jìn)行充分的溝通，讓他們說出真實(shí)的想法，釋放憋在內(nèi)心的委屈和內(nèi)疚，這樣可以緩解幸存員工的心理壓力，沒有條件舉行歡送會(huì)的企業(yè)，也可以通過臨別談話或贈(zèng)言的形式，一定程度上起到釋放內(nèi)疚心理的效果。

　　（3）.虛無

　　這是最令人感到擔(dān)憂的情感反應(yīng)，其危害程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他心理癥狀?？吹皆?jīng)為公司打拼出生入死的員工向你道別，紛紛離去，傷感之余，“幸存者”會(huì)本能地思考工作的本質(zhì)是什么，離職者這么多年的努力，最后帶著微薄的補(bǔ)償金走出公司大門，青春和努力換得如此下場(chǎng)，工作這么多年意義何在?人生的意義又在哪里?沉迷虛無的員工輕則渾渾噩噩，遇事消極，重則看破紅塵，流落江湖。

　　怎樣覺察幸存員工的虛無感呢?一般的同事被裁員對(duì)幸存者的刺激尚不足以產(chǎn)生這種心理感受，只有認(rèn)識(shí)多年，對(duì)公司和對(duì)方都有深刻了解，且與自己相似程度較高的同事或好友被裁，才有可能產(chǎn)生這種感覺，正所謂兔死狐悲。裁員中如發(fā)現(xiàn)符合上述情況的對(duì)象，應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待，可以在裁員前就裁員的意義、選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通，并在裁員后跟進(jìn)職業(yè)生涯輔導(dǎo)，無效時(shí)可咨詢專業(yè)人士。

　?。?strong>4）.不安

　　裁員后幸存員工的不安全感非常高，原因在于對(duì)公司的景氣預(yù)期不高和自信不夠。雖然僥幸逃過一劫，但心里卻忐忑不安，誰能保證下一個(gè)不是我?裁掉的員工是解脫了，幸存者就象被判了“死緩”一樣，想到更多的是‘也許事情還遠(yuǎn)未結(jié)束’和‘不幸也可能發(fā)生在我身上’。第一批裁員名單里沒有你，但在接下來的第二批、第三批裁員中你還能如此幸運(yùn)嗎?內(nèi)心的惶恐可見一斑。

　　面對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)采用激勵(lì)手段鼓勵(lì)員工的工作和創(chuàng)造熱情、幫助員工樹立新的價(jià)值觀、重新找到歸宿感。企業(yè)在裁員前，可以先運(yùn)用文化攻勢(shì)，宣傳企業(yè)新的文化概念詮釋和發(fā)展藍(lán)圖。裁員結(jié)束后，可采取的措施有激勵(lì)員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性，給予員工新的發(fā)展機(jī)會(huì)。美國通用電氣公司和柯達(dá)公司在裁員后采取了鼓勵(lì)員工參與決策、團(tuán)隊(duì)管理，教會(huì)員工實(shí)行自我控制和管理等類似的措施，收到了較好地效果。

　?。?strong>5）.期待

　　裁員意味著重組，重組意味著資源的重新分配，對(duì)于幸存者來說是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。上司被調(diào)離了，下屬就有了升遷的機(jī)會(huì)，但期待已久的任命遲遲不來，內(nèi)心充滿了期待和焦慮。類似的期待心理還有：那間向陽的辦公室空在那里，什么時(shí)候輪到我呢?這個(gè)停車位是不是屬于我了?現(xiàn)在一個(gè)人干兩個(gè)人的活，工資也應(yīng)該漲點(diǎn)吧……

　　期待心理本身并無十分大的危害，但是期待落空容易產(chǎn)生不滿和失望，特別是裁員后工作量大的情況，有可能引發(fā)員工相繼離職的連鎖反應(yīng)。企業(yè)在裁員前，應(yīng)對(duì)公司的人員、辦公室資源、設(shè)備、職位等進(jìn)行梳理。裁員公布后立即進(jìn)行資源、設(shè)備的調(diào)整和空缺職位的人事計(jì)劃 ，員工工作量有變化的，根據(jù)工作量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)調(diào)整 薪酬 。

　　（6）.不滿

　　并不是所有員工認(rèn)為裁員都是一場(chǎng)災(zāi)難，那些身懷絕技的職場(chǎng)寵兒對(duì)被公司裁員充滿期望，因?yàn)檫@樣就可以在瀟灑走人的同時(shí)拿到一筆不菲的補(bǔ)償金，并選擇待遇更好的東家。因此，當(dāng)公司裁員名單中沒有他們的名字時(shí)，你可能會(huì)感到你是因?yàn)榕ぷ鞫獾綉土P，心中充滿了不滿。

　　這種情況處理不好，導(dǎo)致裁員的結(jié)果就是不想留下的和想留下的都沒留住。預(yù)防這種情況的出現(xiàn)應(yīng)在裁員前做好充分的準(zhǔn)備。公司裁員前應(yīng)對(duì)本企業(yè)員工的技術(shù)能力和薪資水平在當(dāng)?shù)靥幱诤畏N水平有所了解。幸存骨干員工的薪資水準(zhǔn)應(yīng)該保持在平均水平以上，同時(shí)輔之以公司戰(zhàn)略重組計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，堅(jiān)定他們對(duì)于公司前景的希望。

　　（7）.不適

　　裁員后員工工作量加大，工作幅度擴(kuò)展，工作流程發(fā)生改變，工作職責(zé)出現(xiàn)不明確的現(xiàn)象，這些會(huì)引起員工工作上的不適應(yīng)。此外，由于裁員重組，會(huì)產(chǎn)生新的工作伙伴關(guān)系，過去緊密協(xié)作所需要的信任蕩然無存，新的工作搭檔需要一定時(shí)間的磨合。這些都會(huì)使員工產(chǎn)生較大心理壓力，出現(xiàn)工作和心理上的不適應(yīng)。因此，裁員后應(yīng)立即進(jìn)行人力資源的整合，防止上述因素導(dǎo)致的員工壓力和工作效率低下出現(xiàn)。

　　一是修正工作業(yè)務(wù)流程。因裁員標(biāo)準(zhǔn)的剛性以及各種意外因素的影響，通常會(huì)出現(xiàn)偏離企業(yè)裁員目標(biāo)的情況，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁員之初準(zhǔn)備的職位及業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行修訂和改正，對(duì)提高組織運(yùn)行的效率是十分必要的。二是修正崗位職責(zé)。裁員結(jié)束后，對(duì)出現(xiàn)減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)工作量和質(zhì)量要求相應(yīng)調(diào)整員工薪酬，以減少因人數(shù)減少或新伙伴加入而出現(xiàn)的任務(wù)不明，相互扯皮現(xiàn)象。三是整合新的工作關(guān)系，可以通過團(tuán)隊(duì)競(jìng)技、聯(lián)誼會(huì)、集體學(xué)習(xí) 等方式，加強(qiáng)了解，促進(jìn)良性互動(dòng)。