人力資源 共享服務(wù)中心模式已經(jīng)為越來(lái)越多的企業(yè)所接納和采用，共享服務(wù)可泛指原本為企業(yè)中某個(gè)特定部門(mén)工作的輔助功能如信息技術(shù)管理， 人力資源管理 等經(jīng)過(guò)整合和提高具備更強(qiáng)的能力和更高的水準(zhǔn)服務(wù)于企業(yè)所有部門(mén)。就人力資源共享服務(wù)中心而言，作為現(xiàn)代人力資源管理“三支柱“（人力資源業(yè)務(wù)伙伴，人力資源專(zhuān)家中心，人力資源共享服務(wù)中心） 之一，是許多世界頂級(jí)公司普遍采用的管理模式，旨在為業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)更大的價(jià)值。

對(duì)于正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)講，共享服務(wù)的作用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出成本控制或規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的效益，進(jìn)而成為人力資戰(zhàn)略的重要組成部分，可以影響并提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)雇主品牌和員工關(guān)系管理起到積極的作用。與此同時(shí)，面對(duì)實(shí)施共享服務(wù)過(guò)程中所帶來(lái)的巨大變化，管理好各個(gè)階段的變革是成功的關(guān)鍵。

由傳統(tǒng)的人力資源管理模式過(guò)渡到共享服務(wù)模式， 企業(yè)文化 、管理理念、服務(wù)模式及流程、信息技術(shù)的運(yùn)用都無(wú)一不受其影響而發(fā)生變化。從實(shí)施共享服務(wù)的最佳實(shí)踐中可以看到，企業(yè)采用共享服務(wù)模式的起因也各不相同，有的是由于業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向全球化， 有的是由于企業(yè)兼并收購(gòu)，或者出于整合內(nèi)部資源，提高員工滿意度，控制成本等等方面的需求， 然而，在實(shí)施共享服務(wù)每個(gè)階段所遇到的問(wèn)題卻非常相似。

一般來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心模式可分五個(gè)階段，每個(gè)階段都會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，其中，如何應(yīng)對(duì)與“人”相關(guān)的挑戰(zhàn)無(wú)疑對(duì)全局變革管理最為重要。尤其在共享服務(wù)中心管理，技術(shù)，以及流程均趨成熟完善的情況下，了解“人”在變革中的想法和行為，有效解決因“人”而產(chǎn)生的問(wèn)題和障礙，方能確保管理，技術(shù)和流程的實(shí)施，從而使變革走向成功。

挑戰(zhàn)1 – 制定戰(zhàn)略與承諾執(zhí)行

共享服務(wù)的實(shí)行通常以理解企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和需求并明確人力資源戰(zhàn)略作為起點(diǎn)，對(duì)建立共享服務(wù)模式的出發(fā)點(diǎn)、利益相關(guān)的區(qū)域和部門(mén)、關(guān)鍵目標(biāo)、成功衡量標(biāo)準(zhǔn)等作出清晰的定義，并且正式任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、建立核心團(tuán)隊(duì)，對(duì)背景、目標(biāo)、潛在商業(yè)利益和最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

這個(gè)階段的工作極其重要，在一定程度上決定了共享服務(wù)模式的成敗。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，以下是一些與“人”相關(guān)的常見(jiàn)問(wèn)題：

1．沒(méi)有明確項(xiàng)目贊助人

大多數(shù)情況下項(xiàng)目贊助人是某個(gè)特定地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，也可以由公司總部指定。如果項(xiàng)目贊助人的職責(zé)局限于某個(gè)區(qū)域，則很難得到公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的支持。通常，公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目贊助人并全力支持項(xiàng)目進(jìn)展，對(duì)項(xiàng)目成功的作用起著直接積極的作用。

案例：一家大型制造企業(yè)的項(xiàng)目贊助人是一位區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于他與公司總部聯(lián)系密切而被委派主持該項(xiàng)目，結(jié)果他并沒(méi)有得到該區(qū)域內(nèi)同級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理們的支持，項(xiàng)目也因此無(wú)法全面展開(kāi)。如果區(qū)域總裁在設(shè)計(jì)與實(shí)施階段作為項(xiàng)目的贊助人介入，就能夠更好地確保所有利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的支持。

2．沒(méi)有有效地識(shí)別利益相關(guān)者

在明確愿景和目標(biāo)的過(guò)程中，識(shí)別利益相關(guān)者并獲取他們的支持是非常重要的工作，如果處理不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致利益相關(guān)者互不相關(guān)，發(fā)生不承擔(dān)責(zé)任或者拖延項(xiàng)目的現(xiàn)象，更有甚者，這些利益相關(guān)者會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的商業(yè)利益，互相推諉，從而使戰(zhàn)略無(wú)法有效執(zhí)行。

經(jīng)驗(yàn)證明，監(jiān)管委員會(huì)是較為有效的 管控 機(jī)制， 讓各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理介入監(jiān)管不僅增強(qiáng)了參與，還能在戰(zhàn)略制定過(guò)程中全面考慮公司情況。

3．未考慮企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的準(zhǔn)備

企業(yè)在制定戰(zhàn)略和目標(biāo)的過(guò)程中，有時(shí)候沒(méi)有充分考慮過(guò)去變革的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)“人”在變革中的個(gè)方面影響準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致目標(biāo)定得過(guò)于激進(jìn)，推進(jìn)的過(guò)程中遇到越來(lái)越多的阻力。

在上文提到的例子中，提升戰(zhàn)略的計(jì)劃是將共享服務(wù)覆蓋的部門(mén)從30%提至50%再到70%。公司沒(méi)有考慮到，過(guò)去類(lèi)似的變革 都以失敗告終。目標(biāo)的確定過(guò)分參考外部標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，而不是根據(jù)公司自身的變革能力量力而為，結(jié)果，這一戰(zhàn)略在初始之際就失去了公信力。

挑戰(zhàn)2 – 細(xì)節(jié)決定成敗

在最終明確戰(zhàn)略之后，需要進(jìn)行有效的可行性分析來(lái)幫助企劃。企劃案的一個(gè)重要方面在于深刻理解現(xiàn)有流程以及服務(wù)成本，而且評(píng)估不同服務(wù)交付方式與預(yù)測(cè)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。在企劃案中定量并定性地分析不同人力與變革管理成本要素，是得出最佳方案的關(guān)鍵所在。

可行性分析時(shí)常被忽略的、與人有關(guān)的重要事項(xiàng)：

•    在未來(lái)團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)的需要

•    理解關(guān)于變革的重要挑戰(zhàn)，以及將在商業(yè)企劃案中包括變革管理成本

•    核心團(tuán)隊(duì)需說(shuō)服各個(gè)國(guó)家和區(qū)域指定專(zhuān)人參與項(xiàng)目

1．項(xiàng)目贊助人言行不一

有時(shí)，項(xiàng)目贊助人對(duì)共享服務(wù)實(shí)施過(guò)程細(xì)節(jié)的了解不足，其愿景與最終結(jié)果會(huì)有所出入。在制定變革企劃方案的時(shí)候，如果項(xiàng)目贊助人對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)缺乏了解及信心不足，將非常影響項(xiàng)目的認(rèn)同程度，甚至根本沒(méi)有機(jī)會(huì)推廣項(xiàng)目，贏得利益相關(guān)人的支持。

案例：一家大型水泥制造企業(yè)計(jì)劃為其某發(fā)展中國(guó)家的15000名員工建立共享服務(wù)。一位新聘的CEO勉為其難地接受這個(gè)他并不了解的項(xiàng)目，他對(duì)此項(xiàng)目缺乏熱情，常常缺席重要會(huì)議，再加上項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行能力有限，成本超支和期限延誤等消極信號(hào)導(dǎo)致此項(xiàng)目支持度低，甚至根本無(wú)法完成可行性分析的階段。

2．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨便拼湊

經(jīng)驗(yàn)證明，如果領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法有效地傳遞愿景、讓所有人達(dá)成共識(shí)，商業(yè)企劃的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略之間將出現(xiàn)斷層。同樣，如果領(lǐng)導(dǎo)人按照個(gè)人意愿挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員而不是擇才選用，也會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的斷層 -- 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不具備相應(yīng)的 執(zhí)行力 。

3．數(shù)字游戲？以人為本？

共享服務(wù)企劃案中需要關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但是不應(yīng)該僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 就象其它企業(yè)層面的愿景一樣，共享服務(wù)的企劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財(cái)務(wù)影響的范圍而著眼于質(zhì)量、交付、客戶(hù)滿意度、個(gè)人理念以及用戶(hù)偏好等方面，并且必須與利益相關(guān)人就這些關(guān)鍵點(diǎn)深入溝通，取得一致。

案例：某共享服務(wù)項(xiàng)目贊助人在對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)溝通時(shí)，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)滿意度，而在對(duì)人力資源部門(mén)溝通的時(shí)候則強(qiáng)調(diào)了服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)忠誠(chéng)度以及用戶(hù)偏好。這樣有針對(duì)性的溝通能讓利益相關(guān)者更好地接受項(xiàng)目。

4．項(xiàng)目職責(zé)和利益沖突

共享服務(wù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須完全投入并從自己之前的角色中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不應(yīng)將這一項(xiàng)目是為加諸其日常工作之上的負(fù)擔(dān)。倘若保持之前的職位，他們也許會(huì)因?yàn)榧鹊美娑兴?，他們?huì)自然而然傾向于尋找項(xiàng)目實(shí)施方案的種種缺點(diǎn)，并且只是停留在表面，而非探究真正的問(wèn)題。

挑戰(zhàn)3 – 良好的開(kāi)始，成功的一半

明確戰(zhàn)略、制定企劃之后，共享服務(wù)進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，共享服務(wù)設(shè)計(jì)總共有七大重要元素：業(yè)務(wù)流程，地理位置，信息技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)營(yíng)管理，管控架構(gòu)以及服務(wù)水平協(xié)議。這七大要素必須足夠細(xì)節(jié)詳實(shí)，詳細(xì)地說(shuō)明今后怎樣建立共享服務(wù)模型以及各元素將起到怎樣的作用。在此階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者的溝通十分關(guān)鍵。由于每個(gè)要素都有與之相對(duì)應(yīng)的利益相關(guān)者，有效的溝通和利益的均衡成為最優(yōu)方案的關(guān)鍵。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，以下問(wèn)題需予以警惕：

1．不愿尋求外部資源

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在設(shè)計(jì)共享服務(wù)中心時(shí)應(yīng)該考慮所有的重要因素，這些因素的確定是以過(guò)去成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)外部商業(yè)環(huán)境（流行趨勢(shì)/技術(shù)能力/人才庫(kù)等）的了解、以及內(nèi)部細(xì)微差別為根據(jù)的。設(shè)計(jì)過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)大量與利益相關(guān)者的互動(dòng)。如果設(shè)計(jì)時(shí)不能很好地處理所有要素，最終將導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

案例： 一家大型集團(tuán)公司擁有雄厚的技術(shù)力量，近幾年還實(shí)施了頂級(jí)的ERP系統(tǒng)，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員過(guò)分依賴(lài)于內(nèi)部開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致系統(tǒng)嚴(yán)重碎片化，ERP系統(tǒng)沒(méi)有很好地利用，造成信息系統(tǒng)的投資回報(bào)（ROI）極低。

2．不重視溝通

通常，人們是從這一階段開(kāi)始意識(shí)到共享服務(wù)最終會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的。所以，同所有利益相關(guān)者進(jìn)行有針對(duì)性的溝通十分必要。需要注意的是，人們會(huì)對(duì)于公司結(jié)構(gòu)和自身角色的變化感到焦慮與好奇，因此與不同利益相關(guān)者的溝通內(nèi)容應(yīng)當(dāng)量身而定，以保證使每個(gè)人都弄清楚自己將從中得到什么。

舉例說(shuō)明：一家大型汽車(chē)公司制定了全面的設(shè)計(jì)階段變革管理工作計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域包括有效溝通途徑、如何實(shí)現(xiàn)雙向溝通、信息內(nèi)容選擇以及可能的影響等。

3．人員與職位的變動(dòng)

這是在共享服務(wù)進(jìn)程中最易令人產(chǎn)生產(chǎn)生焦慮的部分， 應(yīng)盡可能早地注意這一問(wèn)題，并制定具體計(jì)劃與利益相關(guān)者溝通， 如：

1.    哪些職位將受到影響（調(diào)動(dòng)/重設(shè)/解雇）

2.    共享服務(wù)與其他人力資源職能的分工與協(xié)調(diào)

3.    新組織的結(jié)構(gòu)、報(bào)告層級(jí)、工作職責(zé)

4.    新崗位，新職責(zé)的學(xué)習(xí) 需求

5.    了解并適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)的文化

挑戰(zhàn)4 – 項(xiàng)目管理 辦公室

完成所有的分析，計(jì)劃， 和藍(lán)圖的制定，最高潮的部分隨之而來(lái) – 實(shí)施！對(duì)于大型變革而言，實(shí)施過(guò)程的成功取決于對(duì)項(xiàng)目全面系統(tǒng)的管理， 通常來(lái)說(shuō)， 設(shè)立專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是取得成功的關(guān)鍵要素，其他成功因素還包括高層領(lǐng)導(dǎo)的傾力支持，相關(guān)利益者的有效溝通，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。

由于項(xiàng)目的階段性特性，在企業(yè)中實(shí)施項(xiàng)目普遍存在一些“項(xiàng)目通病”，諸如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力和積極性，交付件不符合項(xiàng)目期望，扯皮與推諉，等等。

1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源流失

共享服務(wù)項(xiàng)目第一階段一般會(huì)持續(xù)6到18個(gè)月。進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)積累很多與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)，并與重要利益相關(guān)者建立聯(lián)系。通常，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部往往存在非正式的分工，不同成員負(fù)責(zé)與不同利益相關(guān)者的聯(lián)系。核心成員的流失將導(dǎo)致重要知識(shí)的流失，并且需要重新與利益相關(guān)者建立聯(lián)系，重塑其對(duì)項(xiàng)目的信心。

一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)是：當(dāng)核心成員流失的時(shí)候，公司在選擇下一位成員時(shí)傾向于考慮該候選人與重要利益相關(guān)者關(guān)系，而不是依據(jù)能力強(qiáng)弱作為必要選擇條件。落入這一陷阱將嚴(yán)重?fù)p害項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期以來(lái)所建立的信譽(yù)。因此，為了避免過(guò)度依賴(lài)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定明確的繼任計(jì)劃或者確保充裕的過(guò)渡期。

2．溝通的威力

相對(duì)于正式渠道，小道消息總是傳播地更快更廣泛，因此溝通的準(zhǔn)確性和透明度非常重要。如果只是“報(bào)喜不報(bào)憂”而隱藏問(wèn)題只會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)項(xiàng)目愿景失去信任， 而在實(shí)施階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目實(shí)施地區(qū)或部門(mén)之間的溝通最為頻繁和直接，一個(gè)實(shí)施地區(qū)或部門(mén)的項(xiàng)目成敗稱(chēng)得上是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，最終會(huì)影響項(xiàng)目的全面成功實(shí)施。

在溝通方面有一個(gè)經(jīng)典的小貼士： 和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者一起慶祝每一個(gè)項(xiàng)目“小勝利”，這些“小勝利”可以是項(xiàng)目交付件的完成， 也可以是按時(shí)到達(dá)某一里程碑， 等等。這樣的積極溝通和不斷取勝能夠?qū)㈨?xiàng)目之路鋪設(shè)成成功之路。

3．扯皮和推諉

項(xiàng)目管理需要設(shè)立有效的管控架構(gòu)來(lái)管理實(shí)施過(guò)程中的各種問(wèn)題，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是所有利益相關(guān)者都希望有功無(wú)過(guò)，于是遇到問(wèn)題時(shí)紛紛避之不及，項(xiàng)目進(jìn)展順利和取得成功時(shí)又都來(lái)分享?？梢酝ㄟ^(guò)幾種途徑解決這類(lèi)問(wèn)題， 如：

n  清晰地定義問(wèn)題升級(jí)處理流程和權(quán)限

n  盡早在項(xiàng)目中計(jì)劃 經(jīng)驗(yàn)豐富的成員

n  監(jiān)控糾錯(cuò)改進(jìn)措施并做好文本紀(jì)錄

在項(xiàng)目管理中，管控有兩個(gè)主要作用： 一個(gè)是管理項(xiàng)目中的各方溝通，另一個(gè)是管理項(xiàng)目與企業(yè)其他部門(mén)之間的管控關(guān)系變化。有效的溝通和合理的管控是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素，在項(xiàng)目實(shí)施前期做好相關(guān)溝通計(jì)劃和設(shè)立管控架構(gòu)可以起到事半功倍的作用。

挑戰(zhàn)5 – 新酒瓶裝新酒

成功實(shí)施共享服務(wù)模式之后，公司勢(shì)必要從新的運(yùn)營(yíng)模式中取得預(yù)期的收益并從變革 中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。因此，運(yùn)營(yíng)階段會(huì)對(duì)事先確定的目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)和分析，根據(jù)公司內(nèi)外部的具體情況作出調(diào)整，通過(guò)精益管理和不斷改進(jìn)的方法實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的收益， 同時(shí)為下一階段共享服務(wù)中心的進(jìn)一步提高與發(fā)展做好準(zhǔn)備。

從實(shí)施到運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目階段對(duì)截止期，交付件等的側(cè)重逐漸轉(zhuǎn)變到運(yùn)營(yíng)階段對(duì)客戶(hù)滿意度，服務(wù)質(zhì)量，成本控制等方面的側(cè)重，在不同方面“人”的挑戰(zhàn)也隨之發(fā)生新的變化。

1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

這是兩支賦予不同使命的團(tuán)隊(duì)，他們的角色，所需技能等也不盡相同。完成項(xiàng)目使命的團(tuán)隊(duì)在交接給運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，需要確保知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，職責(zé)等方面的充分轉(zhuǎn)移，因此，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在一定時(shí)間內(nèi)的并行運(yùn)作會(huì)對(duì)交接起到平衡和穩(wěn)定的作用。另外，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的及時(shí)到位也非常重要，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往在實(shí)施階段承受相當(dāng)大的時(shí)間壓力，如果遲遲無(wú)法交接，等于變相地延長(zhǎng)項(xiàng)目期限，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精疲力竭，人心渙散。

案例：在一場(chǎng)大型財(cái)務(wù)共享服務(wù)啟動(dòng)過(guò)程中，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的選用和任命沒(méi)有受到足夠的重視，因?yàn)檫@并不是項(xiàng)目階段的關(guān)鍵步驟。結(jié)果，臨時(shí)調(diào)任而來(lái)的經(jīng)理由于不適合做運(yùn)營(yíng)工作，因此敬業(yè)程度下降，最后離職告終。

2．運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)發(fā)展

就共享服務(wù)中心的大部分職位而言，其工作的本質(zhì)是重復(fù)性和事務(wù)性的。因此，所需的能力與技術(shù)大大不同于傳統(tǒng)意義中的人力資源從業(yè)人員，這就意味著企業(yè)需要重新制定相應(yīng)的人力資源政策而不是從原先的模式中簡(jiǎn)單復(fù)制。一般地說(shuō)，共享服務(wù)中心的職業(yè)發(fā)展傾向機(jī)會(huì)往往在人員管理，質(zhì)量控制等方面，與人力資源領(lǐng)域?qū)＜掖嬖谝欢ǖ牟罹唷?/p>

案例：在一家大型制藥公司的共享服務(wù)實(shí)施中，公司雇用了一些人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，提供給他們優(yōu)厚的待遇以及在全球總部的學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)。然而，這一階段的工作主要涉及文檔及數(shù)據(jù)錄入，這就導(dǎo)致職業(yè)期望與現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展道路的不匹配，一段時(shí)間過(guò)后，出現(xiàn)了人員大量流失的現(xiàn)象。

3．穿新鞋走老路

通過(guò)共享服務(wù)中心的變革，企業(yè)期待一個(gè)更加具有戰(zhàn)略性的新模式，然而出于習(xí)慣，新模式實(shí)行的時(shí)候并不一定如藍(lán)圖階段那么令人興奮 – 畢竟藍(lán)圖成為現(xiàn)實(shí)意味著每個(gè)經(jīng)理和員工的工作方法都多少會(huì)被改變，因此，對(duì)新的組織結(jié)構(gòu)，角色， 職責(zé)的描述必須清晰詳細(xì)，并輔以相應(yīng)的溝通和學(xué)習(xí) 。

案例：在一家大型集團(tuán)企業(yè)中，一些業(yè)務(wù)部門(mén)因?yàn)?ldquo;圖方便”而繼續(xù)進(jìn)行其往常的事務(wù)性工作，這樣一來(lái)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)腦中留下的印象是共享服務(wù)中心并未履行其職責(zé)，事務(wù)性工作沒(méi)有由部門(mén)轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。同時(shí)由于缺乏相應(yīng)的學(xué)習(xí) ，有關(guān)人員也并沒(méi)有把從事務(wù)性工作中省下的時(shí)間用于戰(zhàn)略性工作。

總結(jié)

共享服務(wù)實(shí)施過(guò)程的不同階段，需要面對(duì)各種各樣不同程度的人力資源問(wèn)題。有的與利益相關(guān)者有關(guān)，而其他的則可能與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或負(fù)責(zé)人有關(guān)。因此，必須認(rèn)真對(duì)待上文提到的不同階段的易發(fā)問(wèn)題，設(shè)計(jì)并實(shí)施必要的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

變化是唯一的不變，我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，在層出不窮的變化中只有真正做到以人為本，才能通過(guò)有效的工具如5C變革管理模型等幫助企業(yè)完成各項(xiàng)變革工作。

備注：5C模型是怡安翰威特公司開(kāi)發(fā)的變革管理工具，通過(guò)Commitment承諾, Communication溝通, Capability能力, Consequence結(jié)果, and Culture文化5個(gè)方面的流程和步驟，重視變革管理中“人”的因素，充分調(diào)動(dòng) 變革的積極性并盡可能減低消極影響，確保企業(yè)通過(guò)變革管理達(dá)到預(yù)期的優(yōu)化效果。

作者介紹 ：蘇建文，怡安翰威特咨詢(xún)(上海)有限公司咨詢(xún)總監(jiān)。她在怡安翰威特?fù)碛?年人力資源管理咨詢(xún)工作經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)于全球領(lǐng)先企業(yè)。在加入怡安翰威特之前，蘇建文在北美服務(wù)于一家大型金融機(jī)構(gòu)，具備豐富的項(xiàng)目管理和變革管理經(jīng)驗(yàn)。