領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡聰明人，尤其是業(yè)績(jī)超群的明星人才。不過(guò)，這些明星人才也會(huì)經(jīng)常讓領(lǐng)導(dǎo)者頭痛。他們智力超群，成就斐然，頗具優(yōu)越感，但情商往往不高，難以和同事建立良好的合作關(guān)系。他們往往藐視公司的規(guī)章制度，過(guò)分渴望刺激與挑戰(zhàn)，會(huì)隨時(shí)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感。他們外表非常自信，但內(nèi)心充滿焦慮，情緒也不穩(wěn)定，擔(dān)心自己可能比不過(guò)別人……

　　要管理一個(gè)人，首先是要了解一個(gè)人。想要管理好這些明星人才，必須先走進(jìn)這些明星人才的內(nèi)心，看看這些人的性格是怎么形成的。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《走進(jìn)明星人才的內(nèi)心》一文中，作者史蒂文 貝格拉斯就用 心理學(xué) 來(lái)分析這些明星人才，以及他們的童年經(jīng)歷，從內(nèi)心深處去挖掘這些人的潛在動(dòng)力，并針對(duì)性的采用不同的管理方式。

　　史蒂文 貝格拉斯認(rèn)為，明星人才身上出現(xiàn)的問(wèn)題，和他們童年時(shí)代的經(jīng)歷密切相關(guān)。這些明星人才通常成長(zhǎng)于嚴(yán)苛的環(huán)境之中，父母對(duì)他們的要求非常嚴(yán)格，而且不會(huì)給他們絕對(duì)的贊美。這樣的童年經(jīng)歷會(huì)帶給他們一種無(wú)止境的鞭策，逼迫他們永不停歇地去追求一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。久而久之，他們就會(huì)自動(dòng)地給自己施壓，并且同樣嚴(yán)格地要求別人。

　　這些明星人才習(xí)慣了挑戰(zhàn)自己的能力極限，而不懂得如何為自己設(shè)定界限。那些明星人才這樣做，往往是基于缺乏安全感，他們總是想做到最好，甚至超出上司和大家的期待。他們會(huì)使出渾身解數(shù)，拼命去贏得別人的肯定，不管自己是否因此會(huì)非常勞累。在大部分組織里，不會(huì)設(shè)定工作限度的明星人才，最后幾乎都會(huì)心力交瘁，懷著憤懣和挫折感黯然離開。

　　怎么解決這個(gè)問(wèn)題？史蒂文.貝格拉斯給出的建議是：領(lǐng)導(dǎo)者為這些明星人才設(shè)立尺度，確保這些人的進(jìn)取心不要傷害到他們自己，以及這個(gè)組織。同時(shí)，要給予這些人才“定制化”的贊美，讓他們對(duì)自己的成就有滿足感。同時(shí)，幫助這些明星人才和團(tuán)隊(duì)合作，創(chuàng)造一個(gè)“團(tuán)隊(duì)合作”的工作環(huán)境，讓明星人才要想完成目標(biāo)，就必須與團(tuán)隊(duì)其他成員合作。

　　在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的另一篇文章《領(lǐng)導(dǎo)聰明人》一文中，作者羅布 戈菲和加雷思 瓊斯則分析了聰明員工的七大特性，包括：他們知道自己的價(jià)值、對(duì)組織嗅覺(jué)敏銳、無(wú)視企業(yè)的層級(jí)制度、期望領(lǐng)導(dǎo)人容易接近、有很好的關(guān)系網(wǎng)、對(duì)無(wú)聊的忍受能力很有限，以及永遠(yuǎn)不會(huì)感謝領(lǐng)導(dǎo)。“聰明人”的這些特性都決定了，這些聰明人不是那么“好管”的。

　　怎么辦呢？這些聰明人的領(lǐng)導(dǎo)者必須要做一個(gè)仁愛(ài)的保護(hù)者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。這些方法包括：創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)他們?nèi)ピ囼?yàn)、去參與，甚至去失敗，不妨放手讓他們搞些私活來(lái)發(fā)揮自己的創(chuàng)造力；尊重他們，不能隨便敷衍、一味恭維，而是要進(jìn)行開誠(chéng)布公的對(duì)話；必要的話，可以展示你的權(quán)威，讓他們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)合作的重要性，等等。

　　由此看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色已經(jīng)接近于父親的角色了。不過(guò)，這種情感投入是值得的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)了在保護(hù)聰明員工的同時(shí)，同時(shí)給予他們大顯身手的空間，那么，當(dāng)你的員工成績(jī)斐然、你的企業(yè)蒸蒸日上時(shí)，你會(huì)覺(jué)得所有的努力都是值得的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡業(yè)績(jī)超群的明星人才，可惜這些明星往往并不好管理。他們身上經(jīng)常會(huì)有這樣或那樣的問(wèn)題，比如：他們不合群，難以與同事建立良好的合作關(guān)系；他們過(guò)分地渴望刺激與挑戰(zhàn)，會(huì)隨時(shí)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感；他們成就斐然，頗具優(yōu)越感，但他們的內(nèi)心其實(shí)充滿焦慮，擔(dān)心自己可能比不過(guò)別人。

　　如果說(shuō)聰明人有一個(gè)共同特征的話，那就是他們都不愿意被領(lǐng)導(dǎo)，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，可真是個(gè)棘手的難題。想要管理好這些聰明人，你必須做一個(gè)仁愛(ài)的保護(hù)者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。要讓他們明白大家是互相依靠的，有些事情，你和其他員工能夠做成功，他們卻做不了，為此你要明白無(wú)誤地展示你的專長(zhǎng)和權(quán)威，同時(shí)又不要挫傷他們的積極性。

是什么趕走了高潛質(zhì)人才　

　　幾乎每家企業(yè)都有自己的新星人才培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)楦?績(jī)效 人才能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻并不多。本文作者開展的一項(xiàng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的研究表明，企業(yè)高潛質(zhì)人才在內(nèi)部變動(dòng)工作后，近40%最終都不成功。最有才華的員工可以對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，公司只有正確地識(shí)別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，才能讓他們真正產(chǎn)生價(jià)值。

如何駕馭一群聰明人　

　　每一位成功的教練都知道，一群明星并不等同于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，除非其中的某些明星愿意將自己無(wú)與倫比的才能帶入團(tuán)隊(duì)，而不是只顧自己出彩。曾四次獲得美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）冠軍的圣安東尼奧馬刺隊(duì)，就是超級(jí)明星將自我和天才融入球隊(duì)的奪冠之旅，而非只顧自己星光閃耀的一個(gè)經(jīng)典例證。

外聘明星：恒星還是流星　

　　大多數(shù)CEO深信，公司可以憑借在各個(gè)層級(jí)上都部署更優(yōu)秀的人才來(lái)?yè)魯「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，一旦他們發(fā)現(xiàn)了一流人才，就會(huì)心甘情愿地為這些明星高管奉上一切：高額薪水、簽約獎(jiǎng)金、股票期權(quán)，無(wú)論什么都行。但是，研究表明，明星們更像慧星，而非恒星，他們的成就一度大放異彩，但當(dāng)他們從一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就會(huì)暗淡下去。

就這樣，他成為了唐駿　

　　所謂唐駿式聰明往往體現(xiàn)在這點(diǎn)上--他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識(shí)。他在盛大4年，幾乎從未進(jìn)過(guò)下屬的辦公室，幾乎從未和陳天橋私下約會(huì)相處，他的圈子理論、圓心理論一直印證著這種距離感。他就是個(gè)職業(yè)人。他太清醒了，分寸感太好了，這分寸感有時(shí)候被刻意調(diào)整到了不可思議的地步，使他都不像個(gè)真人。