作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、總裁讀書會(huì)全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席

來源：總裁讀書會(huì)（ID：winnerbook_club），選編自宋志平《經(jīng)營方略》（升級(jí)版），2019年由中信出版集團(tuán)出版

企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的最后一場決賽

過去，我們總覺得企業(yè)文化是一個(gè)新鮮詞，很多人把它等同于傳統(tǒng)的思想教育工作或是廣告等企業(yè)形象宣傳工作，其實(shí)這些理解都是不準(zhǔn)確的。

企業(yè)文化也可被稱作企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)最重要的特征，也是員工共同的企業(yè)價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，對內(nèi)是指企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力和向心力，對外是指企業(yè)巨大的影響力和滲透力。為什么有的企業(yè)越發(fā)展越好，有的企業(yè)會(huì)轟然倒下，根本原因就是文化的差別。

做企業(yè)實(shí)際上是做文化。在市場經(jīng)濟(jì)越來越發(fā)達(dá)、市場競爭越來越嚴(yán)酷的情況下，許多管理者雖然不乏搞基建的經(jīng)歷，跑項(xiàng)目、跑投資，可謂辛苦，但往往忽視了文化建設(shè)這項(xiàng)最基本的工作。也就是說，不是把目光放在研究人的積極性、企業(yè)文化建設(shè)、科學(xué)的企業(yè)管理思想上，而只注重爭資金、上規(guī)模等，這不能不說是一大誤區(qū)。

總結(jié)自身實(shí)踐，我對企業(yè)管理工作的思考?xì)v經(jīng)了三個(gè)遞進(jìn)過程：

在第一個(gè)過程中，我認(rèn)為企業(yè)是出產(chǎn)品的，那時(shí)我熱衷的是研究和生產(chǎn)各種各樣不同性能的產(chǎn)品；

在第二個(gè)過程中，我認(rèn)識(shí)到要將利潤最大化作為企業(yè)的目標(biāo)，不管什么產(chǎn)品，都必須賺錢，產(chǎn)品再好，不賺錢，也得忍痛割愛；

在第三個(gè)過程中，我進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到做企業(yè)最終是做文化定位，產(chǎn)品也好，效益也好，都不能離開企業(yè)的社會(huì)性，都離不開“人”這個(gè)中心，為此要確立企業(yè)的文化價(jià)值取向和共同價(jià)值觀，建立一個(gè)和企業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)哲學(xué)。有了這個(gè)哲學(xué)的指導(dǎo)，企業(yè)定位便能圍繞企業(yè)文化這個(gè)中心運(yùn)作。

經(jīng)過思考，我得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)真正的基石，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的最后一場決賽。

企業(yè)文化實(shí)用第一

企業(yè)文化不是在真空中產(chǎn)生的，更不是企業(yè)家想象或杜撰出來的，它產(chǎn)生于每個(gè)企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的商業(yè)實(shí)踐中，是在實(shí)踐中不斷吸收營養(yǎng)、學(xué)習(xí)和歸納出來的；同時(shí)，企業(yè)文化還要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，不斷地加以完善。

對于企業(yè)文化，有人誤以為既然文化要有特色，就應(yīng)是別出心裁、深?yuàn)W抽象、高大上的內(nèi)容。其實(shí)不然，一個(gè)企業(yè)對愿景和文化的描述要具體，應(yīng)該用非常精準(zhǔn)的語言，還要有非常嚴(yán)密的邏輯。

文化不是越高越好、越深越好，關(guān)鍵是簡單易懂、貼合實(shí)際、實(shí)用第一，千萬不要弄得天花亂墜、艱澀復(fù)雜。我跟干部們講，我總結(jié)的企業(yè)文化并不高級(jí)，未必完美，甚至在用詞上也不華麗，但是比較實(shí)際，代表了我們此刻的認(rèn)識(shí)水平，能夠服務(wù)于我們此刻的發(fā)展戰(zhàn)略，這就夠了。

拿中國建材集團(tuán)來說，在聯(lián)合重組的實(shí)踐中，我提出了以融合為特質(zhì)的“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、親和力、凝聚力。兼容并蓄，吸收他人有益的東西，大家相互融合、共同發(fā)展，這就是對這種文化的詮釋?！叭龑捜Α钡膬?nèi)容既不復(fù)雜也不深?yuàn)W，但很適合聯(lián)合重組的特點(diǎn)和要求。重組了那么多企業(yè)、那么多人員，不講包容融合、不講和諧發(fā)展肯定不行。

在“三寬”文化中，待人寬厚、處事寬容是對個(gè)人行為的約束，環(huán)境寬松是對企業(yè)環(huán)境的要求?！皩挕辈皇菦]有原則，而是“寬而有度，和而不同”，實(shí)現(xiàn)個(gè)性與共性、和諧與規(guī)范的統(tǒng)一。

在“三力”文化中，向心力是指子公司對母公司要有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團(tuán)結(jié)一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領(lǐng)力。

“三寬三力”不是排斥性、灌輸性的，而是不斷擴(kuò)展、不斷進(jìn)步、不斷融合的。這種融合也不是強(qiáng)迫新進(jìn)入者只接受集團(tuán)原有文化，而是讓每一個(gè)新進(jìn)入者的優(yōu)點(diǎn)得到張揚(yáng)和發(fā)揮，并在發(fā)展中不斷進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)和再造。

也就是說，“三寬三力”的文化是由大家共同積累和創(chuàng)造的，從中可以看到眾多加盟者的縮影。這就解釋了為什么新進(jìn)入者會(huì)如此認(rèn)同集團(tuán)文化，甚至在第一天進(jìn)入時(shí)就產(chǎn)生了歸屬感。因?yàn)樗麄冞M(jìn)入中國建材集團(tuán)，不僅是出于對集團(tuán)的認(rèn)同，更多的是出于對自己的認(rèn)同。

我常講，中國建材集團(tuán)就像一座移民城市，這座城市里的原住民很少，大部分都是或早或晚加盟進(jìn)來的，但加盟不分先后，公司不分大小，都能很快融合到一起。在一個(gè)兼容并蓄的集體里，大家親如兄弟姐妹，相互照顧，相互扶持，為企業(yè)的成長盡心盡力、貢獻(xiàn)才智，形成了“中建材一家”的良好氛圍。

有人曾這樣描述中國建材集團(tuán)的現(xiàn)象：“重組企業(yè)家昨天是小企業(yè)的大老板，為自己掙錢；今天變成大企業(yè)的經(jīng)理，他們?nèi)匀黄鹪缲澓?、廢寢忘食地工作?！边@一現(xiàn)象產(chǎn)生的根源正是我們獨(dú)特的融合文化。

這些年來，許多企業(yè)想學(xué)習(xí)我們的重組模式，但重組得并不順利，關(guān)鍵在于文化出了問題。沒有融合和包容的文化，聯(lián)合重組很難取得成功。這也印證了一個(gè)道理，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的集體記憶，是企業(yè)里共同的價(jià)值觀，是一種特征文化，是企業(yè)深處與生俱來的東西，是學(xué)不會(huì)、偷不走的。

解決文化融合這道難題

讓不同所有制、不同文化背景的企業(yè)迅速融合并取得效益，是一道世界性難題。聯(lián)合重組成功的關(guān)鍵是文化融合。在中國建材集團(tuán)“三寬三力”的文化實(shí)踐中，我們認(rèn)識(shí)到要形成同心模式的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)文化的兼容并蓄、取長補(bǔ)短、融合再造，需要一些方法，具體表現(xiàn)為5點(diǎn)：

一是以“人”為中心。文化融合要以人為本，給予人充分的尊重、理解和信任，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，這是根本立足點(diǎn)。我一直提倡，聯(lián)合重組是人的聯(lián)合和文化的融合，最終要實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值升華與企業(yè)健康發(fā)展的和諧統(tǒng)一。

二是以先進(jìn)文化為前提。文化認(rèn)同的前提是文化具有先進(jìn)性。企業(yè)文化既要符合市場經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，也要符合企業(yè)文化沿革和成長的邏輯，能對企業(yè)全體成員產(chǎn)生巨大的感召力和凝聚力。

優(yōu)秀的文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉，是推動(dòng)企業(yè)快速成長的不可或缺的重要生產(chǎn)力。比如，中國建材集團(tuán)通過區(qū)域整合減少惡性競爭、推動(dòng)行業(yè)和企業(yè)健康發(fā)展的重組文化得到被重組企業(yè)的廣泛肯定。

三是以文化一致為底線。文化融合是一個(gè)由文化沖突到文化認(rèn)同的過程。重組企業(yè)原來的文化各有特征、互有差異，如果不能形成正確認(rèn)識(shí)，沒有企業(yè)間文化的了解、溝通、融合，沒有對集團(tuán)文化的理解、學(xué)習(xí)、共識(shí)，就會(huì)出現(xiàn)貌合神離、形連心散的現(xiàn)象。

因此，所有企業(yè)首先必須高度認(rèn)同并統(tǒng)一集團(tuán)的企業(yè)文化，包括經(jīng)營理念、發(fā)展思路、企業(yè)愿景等，并能將其轉(zhuǎn)化為自覺行動(dòng)。不認(rèn)同集團(tuán)文化的企業(yè)和企業(yè)家，一律不予接受。

四是以機(jī)制創(chuàng)新為保證。企業(yè)文化是企業(yè)制度的基礎(chǔ)，企業(yè)制度是企業(yè)文化的具體設(shè)計(jì)。比如，中國建材集團(tuán)推行的“央企市營”、“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業(yè)”等獨(dú)具特色的經(jīng)營管理模式，對聯(lián)合重組的成功起到了至關(guān)重要的作用。實(shí)踐證明，優(yōu)秀的企業(yè)文化是聯(lián)合重組的思想基礎(chǔ)，有效的管理整合是文化融合的重要保證。

五是以有效宣貫為基礎(chǔ)。企業(yè)文化建立后不能束之高閣，要迅速宣貫到位，逐級(jí)滲透到企業(yè)的各個(gè)管理層面，這就要求企業(yè)必須擁有暢通的信息渠道，建立起由所有企業(yè)共同參與的文化建設(shè)傳播網(wǎng)絡(luò)、與文化融合工作相適應(yīng)的溝通機(jī)制和傳播渠道，充分發(fā)揮好網(wǎng)站、報(bào)紙、雜志、廣告等媒介的橋梁作用，不斷創(chuàng)新內(nèi)容形式、活動(dòng)載體和方法手段，在有效的溝通與反饋中逐步解決跨文化問題。

提防壞文化的侵蝕

任何企業(yè)都有自己的文化，區(qū)別只在于是先進(jìn)還是落后。先進(jìn)文化是那些凝聚著正能量的好文化，像“學(xué)習(xí)文化”“績效文化”“和諧文化”“責(zé)任文化”“拼搏文化”等都在其列，而壞文化則是我們要克服的“惰性文化”“安逸文化”“消極文化”等。

企業(yè)文化的建設(shè)、形成、固化的過程，其實(shí)就是好文化和壞文化相互博弈、此消彼長的過程，是一個(gè)吸收精華、摒棄糟粕、批判發(fā)揚(yáng)、融合再造的過程。具體表現(xiàn)為：不同形態(tài)文化相互滲透和結(jié)合，不同文化群體相互借鑒、相互尊重、相互理解、相互認(rèn)同，最終融合為一體，形成新的彼此都能接受和遵守的價(jià)值取向，建立起共同的經(jīng)營理念和融合各方之長的新型企業(yè)文化，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的凝聚力和聚攏不同文化群體的黏合劑。

在文化建設(shè)的過程中，尤其要防止壞文化帶來的負(fù)面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會(huì)被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩(wěn)腳跟，就會(huì)一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地危及企業(yè)生命。

美國有一家非常有名的連鎖集團(tuán)，并購了另一家有壞文化的連鎖企業(yè)，三年之后兩家企業(yè)都倒閉了，就是因?yàn)閴奈幕押梦幕g了。

在中國建材集團(tuán)重組的企業(yè)中，有些曾打過敗仗。它們敗在什么地方？不少是敗在落后的文化，非市場的文化，不競爭的文化，政企不分的文化。比如，在我們接收的個(gè)別傳統(tǒng)國企中，開會(huì)時(shí)還像過去一樣前呼后擁，講究排場。

舊有的體制培養(yǎng)的這些落后文化，如果不及時(shí)摒棄，就會(huì)逐漸生根蔓延。因?yàn)槁浜笪幕菀诐M足人的劣根性，讓人感覺很舒服，像上班不打卡、半路出去辦私事行為很容易使人產(chǎn)生惰性，久而久之就會(huì)固化為一種習(xí)氣和作風(fēng)。

所以，我在企業(yè)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，每一次新成員的加入，在帶來積極、健康的好文化的同時(shí)，也可能會(huì)帶來消極、落后的壞文化?！敖煺叱啵吆凇?。好文化和壞文化不能同時(shí)并存，我們要強(qiáng)化底線思維，不斷鞏固、完善和捍衛(wèi)好文化，用好文化同化壞文化，徹底消除企業(yè)里的“文化孤島”。

企業(yè)文化是先進(jìn)還是落后，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的文化領(lǐng)袖，是文化的塑造者、傳播者、實(shí)踐者。在企業(yè)里，大家信奉什么、反對什么，弘揚(yáng)什么、摒棄什么，公司的文化導(dǎo)向是什么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須清晰地告訴大家并反復(fù)強(qiáng)調(diào)，讓干部員工凝聚在共同的價(jià)值觀之下。

“言傳”之外，還要“身教”。行為專家認(rèn)為，語言對人的影響只有25%，其余75%的影響來源于行為。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都必須符合企業(yè)文化。否則，說一套做一套，沒有人會(huì)信服你，還會(huì)對企業(yè)的理念和制度造成破壞。

講好企業(yè)故事

中國臺(tái)灣學(xué)者邱于蕓在《用故事改變世界》一書中提出，現(xiàn)代世界是由一個(gè)個(gè)原型故事抽象演繹而成的。企業(yè)也是由故事構(gòu)成的，一個(gè)生機(jī)勃勃、有愿景的好企業(yè)，一定有很多美好的故事。與大道理相比，大家更容易記住這些形象的故事。

IBM公司前總裁曾說:“IBM是由一連串的故事組成的?！敝袊ú募瘓F(tuán)也有很多企業(yè)故事，如“一個(gè)腳印”“五朵金花”“三盤牛肉”“汪莊會(huì)談”等，把多年的故事整理歸納，就是企業(yè)的全部。

松下幸之助在《經(jīng)營的本質(zhì)》中講，經(jīng)營者的一個(gè)重要任務(wù)，就是給員工們夢想，把奮斗目標(biāo)展示給他們，激勵(lì)大家的心，凝聚大家的智慧。

多年來，我就像企業(yè)里的老師，自己先悟道再布道，布道的方式是亦說亦寫，對內(nèi)對外講好企業(yè)故事，不停地傳遞企業(yè)文化和觀念。在企業(yè)的月度會(huì)、半年會(huì)、年會(huì)上，我會(huì)反復(fù)講解國家形勢、行業(yè)走勢、企業(yè)文化等，也常會(huì)寫文章來解析企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，供大家思考。

不過雖都是布道，但這些年來我布道的方式卻有所變化。過去我在北新工作時(shí)，站在5樓能看見下面的14個(gè)工廠，打電話找人，5分鐘后就能見到人。近年來，隨著中國建材集團(tuán)越做越大，我再像過去那樣到處布道已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，所以就編輯出版了《包容的力量》《央企市營》《經(jīng)營方略》《國民共進(jìn)》《我的企業(yè)觀》《整合優(yōu)化》《問道管理》《三精管理》等幾本書。把這些書發(fā)給干部員工閱讀，大家就能更好地理解并融入企業(yè)，溫故而知新。這也是大集團(tuán)格局下踐行和傳播企業(yè)文化的一種方式。

抽時(shí)間與社會(huì)充分溝通，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，也是布道的應(yīng)有之意。中國建材在香港上市后，每年的路演我都會(huì)參加，按照“講好、講通、進(jìn)準(zhǔn)確”的原則，為投資者講述我們的企業(yè)故事。講好是指故事要讓人信服，講通提指故事要有連貫性、邏輯性，講準(zhǔn)確是指要用數(shù)字說話。上市后，中國建材的業(yè)績穩(wěn)步增長，我們的故事讓很多投資者發(fā)了財(cái)。摩根士丹利公司評價(jià)道，中國建材不光“說到做到”，而且“做得比說得還好”。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，還應(yīng)該著重講好企業(yè)故事。這些年來，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，我應(yīng)邀到地方國資委、地市政府、有關(guān)企業(yè)、清華北大等高校做了一些講課和演講，也參加過一些論壇，接受了一些采訪，都是圍繞企業(yè)改革發(fā)展做交流分享。

在講好企業(yè)故事方面，我堅(jiān)持三個(gè)原則：一是講真心話、真心地講話，內(nèi)容積極正面，不吹噓自己，不傷害別人，不亂議論；二是有系統(tǒng)思考，能結(jié)合實(shí)際，就自己熟悉的工作和業(yè)務(wù)進(jìn)行討論；三是盡量用講故事的方法，讓大家容易理解。

   
       ▲《經(jīng)營方略》宋志平著，2019年中信出版集團(tuán)出版