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  2013年10月03日    魯培康      
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不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識還不相同,在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此,當(dāng)前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識,這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

  是管理文化,而非經(jīng)營文化?  

  1980年代中后期,伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進(jìn)入,企業(yè)文化開始傳入我國,與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略(CIS)。

  1988年,廣東太陽神集團(tuán)開始導(dǎo)入CIS,并大力推廣,這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象,人們對它的認(rèn)識也就相當(dāng)模糊,甚至認(rèn)為它就是思想政治工作,與國有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛!所以直到1990年代中后期,國內(nèi)基本沒有出版過一本由國內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

  但是1990年代后期,從企業(yè)實踐層面來看,一方面,隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視;另一方面,隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落,學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思:能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西,到底是什么?此后,企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。

  不過至今,中國學(xué)界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認(rèn)為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部,即重在內(nèi)部管理,而不是外部市場經(jīng)營;企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)文化是用來管人的,而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù),管事則需要科學(xué);管人要講究思想、個性,管事則需要邏輯、工具、手段。

  這顯然是對企業(yè)文化的片面認(rèn)識。

  企業(yè)文化既是一門管理科學(xué),又是一門管理藝術(shù);既是一種管理思想,又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格,包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等,這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化;而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等,這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效,這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部,歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好,必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴(kuò)張。

  企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關(guān)系,而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化,陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū),所以在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今,仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認(rèn)為:品牌不能當(dāng)飯吃,文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌,品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化,不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠(yuǎn)?! ?br />
是人本文化,而非制度文化?

  在許多企業(yè)看來,人本文化和制度文化似乎是對立的,人本文化強調(diào)人本性,其特點是柔性管理,主張以人為中心,尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人,是“好人假設(shè)”;而制度文化是硬性的,要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制,是“壞人假設(shè)”。

  企業(yè)文化既是一種人本文化,也是一種制度文化。從理論上講,人本管理的極致是不需要制度的。但是,人都是有惰性的,如果沒有制度約束,人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化,從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障?!?/p>

  人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關(guān)系。

  首先,人本文化統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結(jié)底要受到企業(yè)價值理念的驅(qū)動和制約。不管人們是否認(rèn)同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn),企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以,在企業(yè)文化建設(shè)中,首先需要確立正確的文化理念,真正能夠支撐企業(yè)做強做大的,是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和文化理念。

  其次,企業(yè)制度文化促進(jìn)企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來,人本和制度是“一體兩面”,人本是目的,制度是手段。當(dāng)管理者認(rèn)為需要倡導(dǎo)某種文化,就需要通過制度的建立來大力推進(jìn)。員工普遍認(rèn)同一種文化,可能需要較長的時間,但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化,就可以加速員工對文化的認(rèn)同,加速企業(yè)文化的形成。因此,在企業(yè)文化建設(shè)過程中,企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度,使制度能夠很好地與文化相匹配。

  當(dāng)下,很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊,由于管理思想需要通過管理手段來實現(xiàn),很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結(jié)果手段再好也只是花架子,甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

  企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格等獨特的柔性競爭力。當(dāng)前,我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進(jìn)企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失,必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”?! ?/p>

  是企業(yè)家文化,而非管理團(tuán)隊文化?  

  幾乎所有的教科書都這樣寫:企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化,也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高領(lǐng)導(dǎo)人文化,而非企業(yè)高層管理團(tuán)隊文化。

  長時間以來,人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū):企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然,企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經(jīng)營思想,否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn),更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來策劃和定位的企業(yè)文化,才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

  然而,實際情況是,很多企業(yè)都是老板“一言堂”,其高層管理團(tuán)隊基本上不敢有自己的思想,因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長制作風(fēng)比較突出的企業(yè),人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開,企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán),一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

  當(dāng)然,建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是,企業(yè)經(jīng)營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團(tuán)隊。高層管理團(tuán)隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認(rèn)同,并不折不扣地向其所分管和領(lǐng)導(dǎo)的中層灌輸,才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力,這正是一些企業(yè)高層不和、產(chǎn)生內(nèi)耗的根本原因。

  實際上,過分強調(diào)和夸大個人在企業(yè)中的作用,其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中不斷**露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化,也是當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查,多元化、國際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問題,人們反而認(rèn)為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。

  近年來,國內(nèi)接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家,社會總歸咎于國家法治土壤的不健全,實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認(rèn)識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學(xué)管理,依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景,憑借團(tuán)隊來完成組織使命。應(yīng)該警惕的是,企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿,把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化,從而忽略了市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的命運決定了企業(yè)文化的命運,最終決定了企業(yè)的命運,企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。面對中國國情及其文化歷史傳統(tǒng),在企業(yè)文化建設(shè)中多強調(diào)團(tuán)隊文化,可能比一味樹立名人企業(yè)、名人文化更加有效?! ?/p>

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隨機讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費勁啦!你們這些青蛙是不可能到達(dá)終點的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅持,向塔頂前進(jìn)。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅持下來的。于是對它進(jìn)行專訪在,此時人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時候都是自己才是自己的主人,永遠(yuǎn)不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當(dāng)管理層的料兒。這時候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談?wù)?、扇風(fēng)點火,事情往往會朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實現(xiàn)自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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