企業(yè)文化落地----這個(gè)概念是我首創(chuàng)的，并以此為內(nèi)容寫(xiě)了很多文章，出版了很多著作，實(shí)施了一系列的管理咨詢(xún)；

 

    企業(yè)文化文化管理----對(duì)于“從文化建設(shè)走向文化管理”這一主題，我連續(xù)出了5版圖書(shū)，文化管理一直是一個(gè)實(shí)踐難點(diǎn)；

 

    企業(yè)文化重構(gòu)，有的企業(yè)叫企業(yè)文化再造，有的企業(yè)叫企業(yè)文化重塑或企業(yè)文化變革；這是現(xiàn)階段和很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的熱點(diǎn)。

 

    集團(tuán)文化----集團(tuán)企業(yè)的文化建設(shè)與管理不同于單體企業(yè)，體現(xiàn)為文化建設(shè)的多樣性與文化管理的統(tǒng)一性；

 

    集團(tuán)品牌----品牌的核心是文化，集團(tuán)品牌涵蓋了企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌，具有獨(dú)特的內(nèi)涵和建設(shè)路徑；

 

    企業(yè)文化的整合與融合----現(xiàn)在的并購(gòu)重組越來(lái)越多，不同所有制之間，不同行業(yè)，不同體制，不同的管理風(fēng)格，不同的地域，等等，資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的重組要得到文化的支撐；

 

    跨文化，主要講的是跨文化的溝通與管理，子安在企業(yè)的國(guó)際化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，跨國(guó)并購(gòu)、跨國(guó)投資、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越多，經(jīng)濟(jì)一體化全球化如火如荼，很多企業(yè)已經(jīng)從國(guó)際化發(fā)展到了全球企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)跨文化之間的溝通與管理，成為考驗(yàn)企業(yè)的新的課題；

 

    企業(yè)文化的診斷評(píng)估與考核評(píng)價(jià)---這是個(gè)很技術(shù)的問(wèn)題，診斷評(píng)估是文化建設(shè)、管理和變革的基礎(chǔ)，無(wú)可替代。文化的考核評(píng)價(jià)在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和績(jī)效管理中的比重越來(lái)越大，其方法論的科學(xué)性越來(lái)越凸顯。

 

    以上是2014年我在深圳會(huì)議上提出的8個(gè)企業(yè)文化熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，到現(xiàn)在這個(gè)8個(gè)方面仍然存在，但是體現(xiàn)出了不同的特征?，F(xiàn)階段企業(yè)文化的熱點(diǎn)與難點(diǎn)體現(xiàn)在以下主要特征上。

 

    新時(shí)代----新時(shí)代的文化建設(shè)與管理。大家都知道十九大以后我們進(jìn)入了新時(shí)代，大環(huán)境發(fā)生變化了必然影響到我們企業(yè)小的文化發(fā)生變化，所以新時(shí)代的一些提法、一些做法、一些要求，比如我們要從高速度增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變成高質(zhì)量發(fā)展，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)、路徑等都要發(fā)生變化，必然帶來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念行為發(fā)生變化。再比如十九大提出要培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，這樣的藍(lán)圖和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)對(duì)文化的要求就跟以前不一樣了?，F(xiàn)在的國(guó)際化也有所變化，美國(guó)反自由貿(mào)易的趨勢(shì)愈演愈烈，以及英國(guó)脫歐，等等，所以現(xiàn)在的國(guó)際化已經(jīng)跟以前不一樣了，企業(yè)文化的外部影響因素變了，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)一定會(huì)帶來(lái)變化，文化需要?jiǎng)?chuàng)新。

 

    新生代問(wèn)題----00后馬上進(jìn)入職場(chǎng)，從管理60后70后80后90后到現(xiàn)在管理00后，這種挑戰(zhàn)在文化管理上面表現(xiàn)太明顯了，新生代與之前的員工幾乎屬于不同物種，他們?cè)谏鐣?huì)行為、職場(chǎng)行為、消費(fèi)行為等方面極富個(gè)性，對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、管理方式和人力資源管理帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。新生代的人群比例在企業(yè)中越來(lái)越高，企業(yè)文化的主體是人，主體變了，文化必須隨之變化。

 

     還有互聯(lián)網(wǎng)+，如今的跨界、平臺(tái)、大數(shù)據(jù)、人工智能等，都對(duì)之前的文化建設(shè)與管理發(fā)出了挑戰(zhàn)，比如富士康之前聘用大量的流水線工人，當(dāng)年出現(xiàn)了12跳（樓），當(dāng)時(shí)我們還就此做了文化深層研究，現(xiàn)在的富士康大量地使用機(jī)器人，工人很少了，這樣的工廠怎么建設(shè)文化，怎么管理文化？與之前的做法可定是不同了。我們之前飯店有服務(wù)員為顧客服務(wù)，現(xiàn)在都是機(jī)器人服務(wù)，超市也變成了無(wú)人超市，這些都是以前沒(méi)有過(guò)的。

 

    還有就是現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)改革不斷深化，大量的兼并重組聯(lián)合，大力推進(jìn)混合所有制改革，加強(qiáng)國(guó)企黨建，規(guī)范法人治理，加強(qiáng)法人制衡，推動(dòng)落實(shí)市場(chǎng)化，職業(yè)經(jīng)理人改革，等等。十一月去參加中電聯(lián)的專(zhuān)家研討會(huì)，能源類(lèi)的主要集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)文化主責(zé)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都來(lái)參加了，一換名片發(fā)現(xiàn)央企的都叫黨建工作部，以前叫思政部或者叫政工部后來(lái)叫黨群部或者企業(yè)文化部，這里面只是一個(gè)名稱(chēng)的變化嗎？

 

    再有就是非公眾企業(yè)我們之前只有有限責(zé)任公司，可以說(shuō)只有公司法，現(xiàn)在還有有限合伙企業(yè)法，也就是從以前的雇傭制到現(xiàn)在很多變成了合伙制，合伙人的文化與有限責(zé)任公司的文化又有什么區(qū)別？之前是雇傭關(guān)系現(xiàn)在變成了合伙關(guān)系，股東文化和雇傭文化、職業(yè)經(jīng)理人文化變成了合伙文化，各類(lèi)文化理念與行為都要很多變化。

 

    還有新的技術(shù)進(jìn)步、業(yè)態(tài)進(jìn)步、模式進(jìn)步對(duì)企業(yè)文化帶來(lái)的革命性挑戰(zhàn)。現(xiàn)如今，很多企業(yè)的客戶與對(duì)手變的模糊了。2018年1月8日，豐田汽車(chē)發(fā)布了一個(gè)炸裂的新聞，豐田章男宣布，豐田將從汽車(chē)公司轉(zhuǎn)型為移動(dòng)出行公司，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是大眾、寶馬而是轉(zhuǎn)變?yōu)镚oogle、蘋(píng)果和Facebook等科技巨頭。這分明是改行啊，豐田從一家汽車(chē)制造企業(yè)變成了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)了！以后豐田不造車(chē)了，造一種叫e-Palette的多功能出行平臺(tái)，就是一個(gè)具備自動(dòng)駕駛能力的純電動(dòng)底盤(pán)。這些底盤(pán)，能夠與不同形式的車(chē)廂相結(jié)合，從而具備不同的功能。不同的底座有不同的尺寸，從4米至7米不等，不同的車(chē)廂則提供不同使用場(chǎng)景，包括共享乘車(chē)、商品零售、貨物運(yùn)送、辦公室、廚房等多方面的用途。這些有什么用呢？它可以在早上7點(diǎn)鐘可用于上班通勤，上班早高峰過(guò)后，配備自動(dòng)駕駛技術(shù)的底盤(pán)就可以自己開(kāi)到下一個(gè)目的地，換上另一個(gè)車(chē)廂，也許是個(gè)商店，在10點(diǎn)之后變成一個(gè)移動(dòng)商鋪，可行駛到一個(gè)指定地點(diǎn)，進(jìn)行兜售。到下班時(shí)間，它又可以再次轉(zhuǎn)變?yōu)榘嘬?chē)。豐田章男的計(jì)劃是，在2020年?yáng)|京夏季奧運(yùn)會(huì)時(shí)，能夠?qū)⑸鲜銎?chē)投入運(yùn)營(yíng)。

 

     類(lèi)似的案例比比皆是。

 

    形勢(shì)比人強(qiáng)，很多企業(yè)該重新規(guī)劃和定義自己的使命了。

 

    這些年我一直都是在致力于推廣企業(yè)文化重構(gòu)，推動(dòng)文化創(chuàng)新。上面所述這些外在的變化正在深刻影響并強(qiáng)力帶動(dòng)企業(yè)文化的變革，這個(gè)趨勢(shì)極其明顯了，大家應(yīng)該認(rèn)清這些熱點(diǎn)，也必須認(rèn)清這些熱點(diǎn)，及時(shí)地推動(dòng)企業(yè)文化重構(gòu)，我不敢說(shuō)超越時(shí)代吧，至少我們可以做到跟隨時(shí)代。

 

    最后借大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人一句話給大家做個(gè)警示，“我戰(zhàn)勝了所有對(duì)手,卻輸給了時(shí)代!” 確實(shí)是這樣，大潤(rùn)發(fā)在零售行業(yè)是一個(gè)號(hào)稱(chēng)19年不關(guān)一家店的傳奇商場(chǎng)。在商場(chǎng)這個(gè)領(lǐng)域里，沒(méi)有任何人能打敗它，包括沃爾瑪/家樂(lè)福，但是很可惜他敗給了這個(gè)時(shí)代，被阿里巴巴收購(gòu)，高層集體走人。

 

    沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。同樣，沒(méi)有永遠(yuǎn)“成功的”企業(yè)文化，也沒(méi)有永遠(yuǎn)“失敗”的企業(yè)文化。認(rèn)清企業(yè)文化的熱點(diǎn)和難點(diǎn)，把握規(guī)律，適應(yīng)趨勢(shì)，引領(lǐng)企業(yè)更好發(fā)展。

 

仁達(dá)方略：王吉鵬