企業(yè)何以能永續(xù)經(jīng)營？

這可能是企業(yè)家無數(shù)次自問的問題。

20世紀(jì)50年代，日本本田汽車的創(chuàng)始人本田宗一郎就和他的事業(yè)伙伴藤澤武夫一起很多次探討這個問題。

本田宗一郎說：許多人把事業(yè)的要素歸納為資本、勞動、經(jīng)營這三者，而把最重要的時間因素給疏忽了。不管何等卓越的創(chuàng)新和發(fā)明，在人們迫切需要它時不能提供出來，它就毫無價值可言。所以，讓企業(yè)得以永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青才是企業(yè)根本性的追求。

但是，把企業(yè)做死可能一個條件就足夠，但要企業(yè)長壽需要滿足很多個條件，而且在現(xiàn)象、形態(tài)上來說，需要多少條件是不清楚的，也是不確定的，條件本身還都是在不停變化的……

企業(yè)究竟有沒有本質(zhì)性的、不變的內(nèi)核可以把握？抓住根本再及其余。

本田發(fā)現(xiàn)“三喜歡”原則

本田宗一郎和藤澤武夫經(jīng)常徹夜長談，最后他們二人悟出了一個非常簡單的道理，就是“三喜歡”原則，即：讓造車的人喜歡，讓賣車的人喜歡，讓用車的人喜歡，滿足了這三類人的喜歡，就不必再為企業(yè)做大而發(fā)愁了，也不必?fù)?dān)心企業(yè)做不久。

為什么？

本田宗一郎和藤澤武夫是從“企業(yè)為什么會死”這個問題出發(fā)進(jìn)行逆向思考，尋找“什么是企業(yè)的根本”。他們認(rèn)為，一個企業(yè)倒閉往往與資金流斷了有關(guān)。但資金流斷了只是表象，背后的原因是產(chǎn)品不能暢銷，而產(chǎn)品不能暢銷的原因是消費者、經(jīng)銷商，甚至是員工都不喜歡產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)了。這個鏈條其實很簡單：消費者、經(jīng)銷商、員工不喜歡了——產(chǎn)品不能暢銷——資金流斷掉——企業(yè)倒閉。

也就是說，決定企業(yè)能否長久生存下去的根本是消費者、經(jīng)銷商、員工，按現(xiàn)在的話說就是產(chǎn)業(yè)價值鏈上的利益相關(guān)者是否喜歡。

于是，本田宗一郎和藤澤武夫慎重的把“三喜歡”原則寫進(jìn)“社是”（企業(yè)的價值立場和根本大法）里，要求任何人都不能違背，尤其是各級經(jīng)理人員必須要堅守這一原則，維護(hù)公司利益，否則就是不合格的員工。

 “三喜歡”原則是密不可分的，缺一不可——干的人要是不喜歡，會把這種不喜歡傳導(dǎo)到產(chǎn)品上，就不會有用的人喜歡；但是如果只是讓干的人喜歡，合作者、供應(yīng)商如果不喜歡，干的人和用的人的喜歡就不可能持久的繼續(xù)下去。所以。“三喜歡”鏈條上的每個環(huán)節(jié)既是起點，也是終點。顧客是起點，只有滿足顧客的要求，才可能滿足干的人和賣的人或合作者的需要；顧客也是終點，企業(yè)最終一定得靠滿足顧客要求來尋求發(fā)展。干的人看起來是起點，但也是終點：人們?yōu)槭裁匆尤胍粋€企業(yè)，為什么要為企業(yè)目標(biāo)努力，是因為目標(biāo)的協(xié)同性，也就是員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中同時也實現(xiàn)了個人的目標(biāo)。如果企業(yè)不是為了員工，也就沒有了目標(biāo)協(xié)同。

抓住根本，不及其余。“三喜歡”就是本田經(jīng)營的宗旨和進(jìn)行組織化建設(shè)的最高綱領(lǐng)。

本田宗一郎之所以成為現(xiàn)代企業(yè)史上的標(biāo)志性人物，不僅在于他的經(jīng)營理念，更是因為他在企業(yè)哲學(xué)思想上樹立了國際性與普遍性的典范，雖然“三喜歡”看起來簡單樸素的就像在說人得吃飯才能活下去一樣。所謂大道至簡，大概就是這樣的。

阿里巴巴的三個“相信”

前不久，阿里首席人力官童文紅的一個講話：“阿里要靠什么活過102歲？”在朋友圈熱傳。

眾所周知，阿里是一家喜歡講文化的企業(yè)，從馬云到各層高管，他們在各個場合都在講自己的文化和價值觀。

童文紅講到：“隨著整個社會不斷發(fā)展，特別是技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，大家誰也不知道未來會變成什么樣。組織是不是沒有邊界？未來的人怎么管？會有一堆難題。但是，無論社會怎么變化，組織形態(tài)怎么變化，其實本質(zhì)上和人一樣，最核心的是要探討組織的內(nèi)核有沒有變。內(nèi)核就像一個人的思想和精神一樣，只要這個東西在，不管碰到什么變化和困難，這群人都是有智慧的，可以走過去的。”

在阿里巴巴19年走過來的歷程當(dāng)中，內(nèi)核是什么？

童文紅總結(jié)阿里巴巴有三個相信：第一個，對使命愿景的相信。“讓天下沒有難做的生意”。第二個，是對文化的相信。 “一群有情有義的人，做一件有意義、有價值的事兒”，組織原則。第三個，相信人是組織里最重要的。“比技術(shù)更重要的是人，我們相信人的發(fā)展，只要每個人在組織里得到發(fā)展，就能激發(fā)出內(nèi)在的力量，就同樣能夠讓組織發(fā)展。”

也有人可能說：阿里只成立了19年，與存續(xù)了70年的本田公司放在一起講是不是有點不太配？可是，相比于20世紀(jì)工業(yè)大發(fā)展相對穩(wěn)定的技術(shù)周期，阿里的19年可是信息技術(shù)更迭發(fā)展最快的19年。就像人類農(nóng)業(yè)文明經(jīng)歷了2000年，工業(yè)文明只用了二三百年，但信息革命只用了30年一樣，沒有辦法絕對類比。

相比于創(chuàng)立在上世紀(jì)的企業(yè)來講，今天在技術(shù)發(fā)展變化加快、市場不確定性增大的21世紀(jì)，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，變量更多，難度可能更大，但企業(yè)的根本是不會變的。

“對懷揣百年夢的企業(yè)來說，沒有別的選擇，只能把關(guān)乎企業(yè)前途與命運的價值理念轉(zhuǎn)化為具有制度性約束力的企業(yè)原則。進(jìn)而，把企業(yè)原則轉(zhuǎn)化為一系列制度規(guī)范，約束與激勵全體成員做到。矢志不移，堅持做到。如此，即便失敗了，也死得有價值，死而無怨。”