若用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，企業(yè)文化則最有可能是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

一、是否具有價(jià)值

企業(yè)文化有沒(méi)有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過(guò)程中做出貢獻(xiàn)。過(guò)去20余年來(lái)，實(shí)業(yè)界人士和學(xué)者日益關(guān)注企業(yè)文化。令他們感興趣的是：即使兩個(gè)員工沒(méi)有直接的外在聯(lián)系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來(lái)員工的行為則影響組織的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

企業(yè)文化對(duì)員工的行為具有極大的約束性。企業(yè)文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng)；企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對(duì)人們思想和行為約束的表現(xiàn)，而長(zhǎng)期的約束則導(dǎo)致了人們行為的慣性。一個(gè)習(xí)慣，不管是好是壞，都會(huì)給人們以舒適感和熟悉感，長(zhǎng)久以來(lái)形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅(jiān)持自己已經(jīng)熟悉、習(xí)慣了的“傳統(tǒng)”。這是好的企業(yè)文化之所以能長(zhǎng)期起作用，而壞的企業(yè)文化具有長(zhǎng)期破壞性作用的原因。

簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)導(dǎo)致了部門、個(gè)人之間的互動(dòng)方式，對(duì)外則影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式會(huì)直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響。

對(duì)于企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的這種假設(shè)，許多研究者也進(jìn)行了實(shí)證研究。其中最為著名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特（1992年），兩人在其專著《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中，總結(jié)了在1987~1991年期間對(duì)美國(guó)22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況的深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結(jié)論：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。

企業(yè)文化在下一個(gè)10年可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。1998年我也進(jìn)行了與科特相類似的研究，通過(guò)發(fā)放300份問(wèn)卷調(diào)查了廣東四家高科技企業(yè)，獲得了很明確的結(jié)論：高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與企業(yè)文化之間存在著一種正比例的關(guān)系。無(wú)論從理論分析，還是從實(shí)證研究的結(jié)果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富。

二、是否稀有

企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，是對(duì)其成長(zhǎng)環(huán)境、能力、經(jīng)驗(yàn)的歸納與變革，伴隨企業(yè)的歷史而生。它不僅與企業(yè)所處的國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，而且與企業(yè)的創(chuàng)建者、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。

公司最初的文化大都反映了那些富有遠(yuǎn)見的創(chuàng)建者的價(jià)值觀、信仰、喜好以及習(xí)性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無(wú)不體現(xiàn)著沃森的思想，而且他有意識(shí)和系統(tǒng)地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。

對(duì)于那些具有強(qiáng)烈個(gè)性、魅力十足的繼任者來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田，在這里他們揮灑著智慧與遠(yuǎn)見，促使企業(yè)發(fā)生革新性的變化。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)輝煌業(yè)績(jī)，從而也形成了TCL獨(dú)特的合金文化。他認(rèn)為TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可多得的財(cái)富，他們對(duì)企業(yè)文化體系影響巨大。

處于不同生命周期的企業(yè)，會(huì)采用不同的控制系統(tǒng)，著重點(diǎn)不同，自然會(huì)帶來(lái)不同的文化體系。一家初創(chuàng)的公司，創(chuàng)新的意識(shí)可能更強(qiáng)，而一家已經(jīng)成熟的公司，強(qiáng)調(diào)的則是人們的做事方式，資源更多應(yīng)用在控制系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)者、繼任者以及發(fā)展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復(fù)的，在這些因素的影響下形成的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常寶貴和稀缺的。

三、是否難以模仿

企業(yè)文化從無(wú)形入手，它所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式都是無(wú)形的，所關(guān)注的企業(yè)中的符號(hào)，如語(yǔ)言、規(guī)范、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因?yàn)榇?，許多企業(yè)文化理論者把這一特征描述成影響企業(yè)運(yùn)作的無(wú)形的手。無(wú)形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

近幾年，阿里巴巴在國(guó)內(nèi)做得比較成功，它就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)去過(guò)阿里巴巴取經(jīng)，這其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。但浩浩蕩蕩的參觀，回來(lái)后的結(jié)果卻讓人尷尬，企業(yè)依然保持原來(lái)的軌道運(yùn)行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化起作用。這是無(wú)形的東西，無(wú)法模仿。

四、是否不可替代

所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的被全體成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。它不是實(shí)際的物質(zhì)，而是以無(wú)形的形式存在于企業(yè)中。無(wú)形本身就是難以替代。

員工的行為是按照企業(yè)規(guī)范，通過(guò)與其他人的相互作用來(lái)滿足其個(gè)人需要的過(guò)程。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個(gè)人心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無(wú)意識(shí)的行為。從本質(zhì)上說(shuō)，這種規(guī)范也是無(wú)法用其他來(lái)替代的。

按照企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。