段永平先生的經(jīng)歷可謂傳奇，他曾以創(chuàng)立“小霸王”和“步步高”兩個(gè)知名品牌而聞名全國(guó)，又是OPPO和vivo兩大手機(jī)品牌的幕后老板。

今天分享這篇文章，文中段永平先生詳細(xì)分享了自己構(gòu)建企業(yè)文化的心得，還有他總結(jié)出來的9個(gè)法則。

企業(yè)文化為何如此重要

構(gòu)建企業(yè)的第一點(diǎn)是首先要明確什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化為何如此重要。

我時(shí)常覺得，產(chǎn)品可以模仿但企業(yè)文化是不可以模仿的。一個(gè)企業(yè)，若想要基業(yè)長(zhǎng)青，長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力，就一定要有自己的企業(yè)文化。

步步高發(fā)展這么多年來，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過程中有點(diǎn)磕磕碰碰，但總體來說還算順利。這些年來，我們看到好多知名企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)倒下，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正所謂“你方唱罷我登臺(tái)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，它們從“明星”很快變成了“流星”。

我記得社科院曾做過一項(xiàng)調(diào)查，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個(gè)非常大的問題：企業(yè)規(guī)模可以做大，但是做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。我覺得，這主要有兩點(diǎn)原因：

1） 中國(guó)體制的原因；

2） 企業(yè)或企業(yè)家自身問題，這是最主要的原因。許多中國(guó)企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動(dòng)不動(dòng)就要做世界500強(qiáng)，但是卻缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒有把企業(yè)文化的“內(nèi)功”練好，所以出問題是早晚的事。

我覺得，企業(yè)小的時(shí)候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時(shí)候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化；但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。

道與術(shù)

構(gòu)建企業(yè)文化的第二點(diǎn)是要遵循“道”與“術(shù)”。

我認(rèn)為，所謂的“道”就是Do right things，也就是做正確的事；“術(shù)”則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢？我覺得“道”應(yīng)該先于“術(shù)”，因?yàn)橹灰较蛘_，即使采用的方法笨一點(diǎn)也只是走的慢一點(diǎn)，并不會(huì)走錯(cuò)路。在我看來，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯(cuò)誤，沒有做正確的事情。

舉一個(gè)我自己的例子：有一次我在美國(guó)，要去機(jī)場(chǎng)接一位同事。一開始估計(jì)要在機(jī)場(chǎng)等一個(gè)小時(shí)，于是便在機(jī)場(chǎng)停車場(chǎng)投了一小時(shí)收費(fèi)的幣，結(jié)果同事提前半小時(shí)就來了。這時(shí)問題來了，我到底應(yīng)該選擇直接將車開走還是繼續(xù)等將剩下的半小時(shí)時(shí)間消耗完呢？結(jié)論其實(shí)不言而喻，現(xiàn)實(shí)中人們通常會(huì)選擇開車走人。

但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實(shí)際決策時(shí)，就會(huì)犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯(cuò)誤。比如說，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬，發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤后為了救這些沉下去的成本還要堅(jiān)持做下去，然后再投入幾千萬，其結(jié)果自然是慘敗。

所以，對(duì)一件事情對(duì)錯(cuò)的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們公司的企業(yè)文化，比如本分、誠(chéng)信、品質(zhì)、消費(fèi)者導(dǎo)向等。當(dāng)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)決策中，可以遵循幾個(gè)基本點(diǎn)：

1） 對(duì)的事情就要堅(jiān)持，不對(duì)的事情不管付出多大的代價(jià)都要叫停；

2） 如果不能判定某件事情是否是對(duì)的，可以列出哪些是錯(cuò)的，這樣理解和執(zhí)行起來就容易些；

3） 要學(xué)會(huì)變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級(jí)VCD實(shí)際清晰度只有350線，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說自己有500線，這時(shí)如果我們說有500線就是蒙騙消費(fèi)者，如果不說有500線，消費(fèi)者又去買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢？我們后來就說我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯(cuò)的效果。

4） 在原則性問題上，不能脫離事物的屬性，對(duì)就是對(duì)，錯(cuò)就是錯(cuò)，是非不應(yīng)該給利益讓路。

現(xiàn)在想來，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因?yàn)槲覀冇惺裁催^人之處，而是因?yàn)槲覀兩俜噶嗽S多錯(cuò)誤，失誤率少的話成功機(jī)會(huì)就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。

我們公司有許多規(guī)矩（或制度）是根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。規(guī)矩要根據(jù)員工或客戶雙方的立場(chǎng)來制訂，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。比如，當(dāng)年我們出臺(tái)的“調(diào)價(jià)補(bǔ)差”的方法就是根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況制訂的，后來雙方在誠(chéng)信的基礎(chǔ)上把市場(chǎng)做強(qiáng)，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。

中國(guó)人的文化是利益文化，人們往往以利益為重，也就是為了獲取利益，有時(shí)明知自己做的事不對(duì)，但偏偏運(yùn)用自己的利益把不對(duì)的事情做的很好，結(jié)果雖然短期獲得了成功，但是長(zhǎng)期必定會(huì)失敗。

國(guó)外教授曾評(píng)價(jià)中國(guó)人Smart（聰明），這個(gè)“聰明”帶有貶義，包含了狡詐、欺騙、精于計(jì)算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和“小”聯(lián)系在一起，而智慧往往和“大”放在一塊，這就是所謂的“小聰明”與“大智慧”。有些人很聰明，可以把事情做對(duì)，但卻沒有做對(duì)的事情。有些東西是不能制度化的，比如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等，如果這些最基本的道德行為都要去規(guī)范和教育，那么企業(yè)的治理成本就很高，所以這時(shí)企業(yè)文化就顯得格外重要。

消費(fèi)者導(dǎo)向

構(gòu)建企業(yè)文化的第三點(diǎn)是“消費(fèi)者導(dǎo)向”，要做到這點(diǎn)需要注意：

1）最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求。做到這一點(diǎn)很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費(fèi)者的需求，尊重消費(fèi)者的意見來進(jìn)行，多進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，開發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。

我們?yōu)槭裁床惶?ldquo;創(chuàng)新”這個(gè)理念呢？因?yàn)閯?chuàng)新很容易讓人產(chǎn)生誤解，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場(chǎng)不接受，這樣就只會(huì)把自己做死；再比如我們?cè)?jīng)開發(fā)過的“光盤錄像DVD”就是一個(gè)典型失敗的例子，當(dāng)時(shí)工程師們都認(rèn)為很好，結(jié)果消費(fèi)者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。

2)正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費(fèi)者不需要包裝，但其實(shí)不然，這涉及到消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡(jiǎn)潔地告訴消費(fèi)者，不能言過其實(shí)蒙騙消費(fèi)者，因?yàn)榧僭捳f多了，消費(fèi)者就不信了，你也就沒得玩兒了。

敢為天下后，后中爭(zhēng)先

老子說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”所以構(gòu)建企業(yè)文化的第四點(diǎn)是“敢為天下后，后中爭(zhēng)先”，按照我們的實(shí)力和能力，這個(gè)原則可能我們還要用很多年。

舉個(gè)例子，當(dāng)年微軟在開發(fā)Windows和 Word等產(chǎn)品時(shí)，沒有哪個(gè)產(chǎn)品是敢為天下先的，它都是發(fā)現(xiàn)哪個(gè)產(chǎn)品有市場(chǎng)然后再調(diào)以重兵進(jìn)去，然后將它做成行業(yè)第一。

我發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)都是后面跟進(jìn)的，開路先鋒并不好做。因?yàn)樽约洪_發(fā)全新的產(chǎn)品非常不容易，需要培育市場(chǎng)、教育消費(fèi)者，整個(gè)過程極其緩慢且代價(jià)十分昂貴，多數(shù)企業(yè)的實(shí)力都很難擔(dān)負(fù)起這個(gè)使命。所以，我們要做的就是開發(fā)產(chǎn)品前一定要先看看市場(chǎng)，再看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)我們覺得自己有實(shí)力、有能力，并且可以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后再進(jìn)入，然后將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽(yù)度，爭(zhēng)取到相應(yīng)的市場(chǎng)份額。

我覺得，做企業(yè)賺錢不是目的，而是一個(gè)過程，通過賺錢能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；不過，賺錢也十分重要，這是做企業(yè)的責(zé)任，一個(gè)不賺錢的企業(yè)是不能長(zhǎng)久的。

平常心，欲速則不達(dá)

構(gòu)建企業(yè)文化的第五點(diǎn)是“平常心，欲速則不達(dá)”。創(chuàng)業(yè)者不要過于追求快速發(fā)展，而要追求安全，因?yàn)槠髽I(yè)安全了，才能發(fā)展，做什么事情都要慢慢地快。

例如，在高速公路上，你開車的速度是由車況決定的，你開車的目的是安全抵達(dá)目的而不是快速抵達(dá)，所以如果不顧實(shí)際情況一味求快，就很可能出現(xiàn)危險(xiǎn)。當(dāng)然，如果我們有足夠的實(shí)力和良好的外部環(huán)境，我們可以發(fā)展得快一點(diǎn)，不過前提是一定要安全，為求速度把企業(yè)做死是很不劃算的。我們應(yīng)該考慮得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，朝著我們的目標(biāo)努力，哪怕慢一點(diǎn)都沒關(guān)系。但是，也不要把問題片面化，老總說慢一點(diǎn)可以，大家就不追求速度和效率了。

事物總是遵循一定的規(guī)律而發(fā)展，同樣，企業(yè)發(fā)展也是一個(gè)漸進(jìn)的過程，出現(xiàn)一點(diǎn)挫折或取得進(jìn)步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸?shù)闷稹?/p>

雞肋原則

構(gòu)建企業(yè)文化的第六點(diǎn)是“雞肋原則”。“雞肋原則”指的是毛澤東講的“集中優(yōu)勢(shì)兵力，殲滅敵人”，也就是焦點(diǎn)法則。

現(xiàn)在，我們公司做的產(chǎn)品，比如游戲機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)、VCD、DVD、復(fù)讀機(jī)、電子詞典、電話，這些東西都是大公司“食之無味，棄之可惜”的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們?cè)谶@方面卻有優(yōu)勢(shì)，而且能夠做得比他們強(qiáng)。

在這里我主要想說兩點(diǎn)：

1）不要跟實(shí)力比自己強(qiáng)太多的公司直接競(jìng)爭(zhēng)。如果我們非得去做國(guó)際大公司眼中“雞腿”類的產(chǎn)品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會(huì)跟你決一死戰(zhàn)，這時(shí)我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實(shí)力比我們強(qiáng)很多的人做直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

2）雞肋是相對(duì)的，并不是看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不做、逃跑，而是要評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)，哪怕是局部?jī)?yōu)勢(shì)。比如，SONY也做DVD產(chǎn)品，但是在中國(guó)這個(gè)局部地域，我們比SONY更了解中國(guó)市場(chǎng)，于是便可集中優(yōu)勢(shì)兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。

股東與員工

構(gòu)建企業(yè)文化的第七點(diǎn)是擔(dān)負(fù)企業(yè)使命，對(duì)股東和員工負(fù)責(zé)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，也就是“為什么干這個(gè)”。我覺得企業(yè)使命的意義有三點(diǎn)：

1） 明確企業(yè)發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；

2） 協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突；

3） 樹立用戶導(dǎo)向思想。

我們做企業(yè)的第一個(gè)使命是要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，回報(bào)我們的股東，使股東的投入高于社會(huì)平均報(bào)酬。因?yàn)槿绻荒芨哂谏鐣?huì)平均回報(bào)，就沒有人來投資我們企業(yè)，投資人大可去存銀行或去買國(guó)債，所以我們要給投資人信心。

我們做企業(yè)的第二個(gè)使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同事培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，所以公司要營(yíng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境；另外，我們是學(xué)習(xí)型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。

不但要提高員工的基本素質(zhì)，還要提高員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，培養(yǎng)合格且合適性的人才，盡量減少人才流失。

基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)愿景

構(gòu)建企業(yè)文化的第八點(diǎn)是追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)愿景，成為更健康、更長(zhǎng)久的企業(yè)。什么是企業(yè)愿景？我覺得，企業(yè)愿景是一種意愿的表達(dá)，包括企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值觀，甚至是企業(yè)的靈魂。它要解決的是企業(yè)將做成什么樣子，是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。

我們要腳踏實(shí)地地把自己本身的事情做好，少犯錯(cuò)誤，做對(duì)的事。小的違規(guī)的事情堅(jiān)決不做，因?yàn)槿绻阕隽?，一開始是小違規(guī)，后來可能會(huì)變成大違規(guī)，再后來可能就什么都不顧了，這會(huì)損害我們的事業(yè)，也就不能實(shí)現(xiàn)我們的愿景，更談不上回報(bào)社會(huì)了。

企業(yè)文化宣傳

構(gòu)建企業(yè)文化的第九點(diǎn)是做好企業(yè)文化宣傳。我們企業(yè)有自己的企業(yè)文化，而且在這方面做得不錯(cuò)，但在企業(yè)文化宣傳方面做得還不到位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，如果大家沒有一個(gè)能夠做事情的正確標(biāo)準(zhǔn)就很容易犯錯(cuò)誤。

我覺得，企業(yè)文化要堅(jiān)持宣傳，它是不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。但是企業(yè)宣傳并不容易做好，因?yàn)橐环矫嬲Z言在傳遞的過程中很容易失真；另一方面每個(gè)人的家庭背景、受教育的環(huán)境不同，導(dǎo)致沉淀在每個(gè)人骨子里的東西可能會(huì)跟企業(yè)文化起沖突。因此，企業(yè)文化要進(jìn)行廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。

一個(gè)美國(guó)的朋友曾經(jīng)問我：你們說不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那為什么要去占領(lǐng)市場(chǎng)？這其實(shí)是一個(gè)誤解，我們說的“不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”指的是在基于誠(chéng)信，在公平合理的規(guī)矩內(nèi)，不用不合法的手段去競(jìng)爭(zhēng)；然而在合理的范圍內(nèi)，我們要盡力競(jìng)爭(zhēng)，開拓市場(chǎng)，并贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

所以說，企業(yè)文化需要廣泛宣傳，要不就會(huì)造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解并理解我們公司的企業(yè)文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發(fā)展的力量。另外，消費(fèi)者是通過我們的產(chǎn)品來了解公司的品質(zhì)文化，所以我們的高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)便是公司良好文化形象的體現(xiàn)。

步步高一路走來非常不容易，我們恪守我們的本分、誠(chéng)信，保持平常心，勝不驕，敗不餒，集中力量把事情一件件做好，因此企業(yè)也在不斷地發(fā)展。

如果把企業(yè)比作一個(gè)木桶，那企業(yè)文化就是木桶的“底板”，其它如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、職員、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多長(zhǎng)，如果企業(yè)文化這個(gè)“底板”沒做好，那這個(gè)木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，有短板時(shí)我們可以及時(shí)補(bǔ)上。