動聽的理念和直面問題的理念

一家公司的員工們說，我們的企業(yè)文化理念應該生動通俗響亮一些，不然傳播起來不容易。我能理解他們的意思，而且在理念設計時，生動、通俗、易于傳播也的確是理念設計的重要標準之一。但是，動聽的理念是否能夠直面問題？反過來說，直面問題的、不生動的理念是否能夠管用？這是我們需要思考的問題。又進一步說，理念是用來傳播的還是用來解決問題的？

其實，從諸多企業(yè)的實踐看，理念的作用顯然是后者而不是前者。也就是說，你設計出的企業(yè)文化理念，是否能夠真正直指問題的核心、是否能夠警示和提醒大家去改變問題，這是檢驗理念是否適用的真正標準。動聽而通俗的理念容易讓人記住，但是記住了是否就能夠做到？企業(yè)文化建設的過程，是通過記住了而做到？還是實踐者通過切身權利與利益的變化而做到？顯然，后者才是我們應真正關注的。

私有企業(yè)的“私人領地”

一次經營問題分析會上，大家發(fā)言時，將問題輕輕一提、輕輕放下，而更多說自己是怎樣做的、自己是多么的不容易、自己是怎樣考慮的。這一詞不達意和言不由衷的過程，使人深深地感受到了徹底的悲哀加憤怒。這是一家私有企業(yè)，在這家問題多多的私有企業(yè)中，談成績、爭功勞大家躍躍欲試，談問題、找方法大家噤若寒蟬。私有企業(yè)的老板因為問題多多而急火攻心，私有企業(yè)的管理者因為怕自己“私有”的領地被老板涉足和發(fā)現(xiàn)問題而虛于周旋。在這里，沒有開誠布公，沒有直面共同的問題，沒有將心比心，沒有總攬全局的引導和啟發(fā)；有的只是得過且過、將計就計、避重就輕、王顧左右而言他。

問題的癥結在哪里？還是那句“老生常談”：公與私的關系。任何群體或組織的任何時期，任何所謂“私”的東西，其實最終是大家共享的，國家如此，企業(yè)也如此。有所區(qū)別的是，有的地方是通過明確的規(guī)則讓大家共享，而有的地方是沒有規(guī)則或者表面上沒有規(guī)則，大家通過不正當?shù)姆椒ɑ蛘哒f灰色的潛規(guī)則“化公為私”而已。上述企業(yè)的問題就是：私人的老板想讓大家一心為公，而大家的想法確實化公為私，“我的領地我做主”！你自己是一個大一點兒的“私”，卻想讓大家把你的“一己之私”變?yōu)?ldquo;公”、為了你的“私”而“公而忘私”，但你又不愿意承認和確認大家的“小私”。你越是不愿意承認大家的“小私”，人家也就越是不肯“露丑”，于是緊緊捂住自己的“私處”！

“皇上，這宮里的女人都是您的，我們都是太監(jiān)！沒有小雞雞！”奈何？！

為什么離職？

我曾經對一家公司的人力資源管理狀況下了一個結論，叫做“人多勢不眾”。這家公司的員工主動離職率居然可以達到45%。同時更有意思的是，與會者聽到這個數(shù)據(jù)，沒有人感到是一個問題！我總在琢磨一個事情，就是員工明明已經和你簽約進來了，但卻在較短的時間就離開，其離職的核心原因，應該暫時不是薪酬和提拔等方面的問題。那么，問題出在哪兒？結合這就公司的情況我認為，員工職的核心原因，是一個“文化融入”的問題。

當我們進入一個新的和陌生的環(huán)境時，你最希望的是什么？是有人告訴你我們是誰、是有人告訴你你和我們的關系是什么、是有人教導你做事的方法、是有人領著你到處轉轉、是有人告訴你關心你工作中的順利和不順利、是有人對你的成績及時提出善意的表彰和贊同、是有人在你情緒不佳時關注你一下、是有人對你未來的成長提出建議、是有人和你聊聊人生談談價值觀······這些，你們做到了嗎？

好的種子為什么爛了

但凡培養(yǎng)先進團隊，大家都有一個希望，就是這個團隊的做法能夠被其他團隊復制，還有一個想法就是，希望這個先進團隊的成員，在加入其他團隊時，能夠像種子一樣，將先進團隊的做法帶入新的團隊中，去開花結果、開枝散葉。但實踐中出現(xiàn)的情況往往事與愿違。比如，一個朋友說，先進團隊的員工在加入另外一個團隊后，他的先進行為往往會打折扣，甚至“泯然眾人矣”。我想，這里面的原因有兩個方面：

第一，任何一個人在加入一個先進的團隊時，不管他愿意不愿意，都會認真地調適自己的行為，爭取讓自己變得和人家一樣，或者起碼表面上一樣。即便他在之前沒有主觀意愿、沒有做好準備，一旦加入后，一種我們常常說到的“氛圍”和“環(huán)境”帶給了他無形的壓力，迫使他慢慢讓自己變得像其他人一樣。但是請注意，這種情形說的是一個人沒有主觀意志想去改變，而是被動甚至被迫的改變。一旦環(huán)境變了，他的這種行為就將恢復原狀，或者大打折扣，去適應另外一種情形——還是要和自己變得和別人一樣，而不是不一樣。

第二，即便一個人主觀上有自我變革的想法并且在先進的團隊中付諸實施并如魚得水，他在加入另外一個不怎么先進的團隊時，是否會像一粒種子一樣發(fā)光發(fā)熱？這里面的一個核心問題是這個人的權力或者影響力有多大。一個曾經有類似經歷的朋友說，在新的團隊中，我也想和原先一樣去做，但權力不大、影響力太小，領導不怎么支持、大家也不愿意做更多，慢慢也就不去想了。反過來我們也經常還看到，一個有意愿、有能力、有權利的變革者，無論在什么地方，他都會通過自身的領導行為和教練過程，打出一片新天地。因此，種子爛了的主要原因，還是種子自身不夠強大。這也同時說明了一個我們總在念叨的問題：權力對于文化的變化極其關鍵。