造成這種現(xiàn)象的原因有幾個。首先，與運營和財務等職能相比，企業(yè)文化“看不見摸不著”。大多數(shù)人不知道如何使用系統(tǒng)性地方法來解決企業(yè)文化的問題。此外，在并購過程中，大多數(shù)高管都會超負荷工作，無暇顧及他們不擅長的領域。一些高管會嘗試解決文化問題，卻不得要領。另一些則想等到一切塵埃落定，再著手企業(yè)文化的建設，殊不知他們的拖延會導致并購成果付諸東流。

　　盡管并購中的企業(yè)文化差異是一個艱巨的挑戰(zhàn)，但從幾百次并購后整合經(jīng)驗中，我們獲得了以下幾個重要的見解和實踐。如果運用得法，它們不但能幫助企業(yè)取得并購的成功，還能從并購中獲得長期價值。

　　了解文化差異背后的意義

　　多數(shù)高管會預料到并購中兩家公司會或多或少地存在文化差異。但他們通常并不了解這些差異的程度，和它們的實際意義。

　　我們以一個真實的并購案為例。CleanNation（簡稱C公司）是英國一家小型的私有公司，它被全球領先的消費品公司BrightWorld（簡稱B公司）收購（兩家公司均為化名）。作為本地市場的領袖，C公司主要通過加盟授權的方式出售產(chǎn)品，而B公司則通過分銷商和旗下零售店進行銷售。兩家公司合并潛力巨大，無論是在采購的規(guī)模效益上，還是在快速增長的交叉銷售上。更重要的是，C公司能幫助收購方B迅速地打開英國本地市場。

　　當BCG開始幫助B公司進行并購時，公司領導者對兩家公司之間的文化差異并非毫無察覺。但兩家公司之間融洽的合作關系以及對行業(yè)志同道合的激情讓并購看上去水到渠成。但為了謹慎起見，B公司的高管還是希望能提前鎖定那些能威脅到并購成功的文化差異。

　　從價值觀上看，兩家公司的共同點多于差異。兩家公司都認同家庭的理念，強調(diào)并獎賞忠誠，并且都以結(jié)果為導向。但B公司的領導者更注重公司悠久的歷史和豐富的運營經(jīng)驗，而C公司的高管則更強調(diào)創(chuàng)新和企業(yè)家精神。

　　兩家公司在行為習慣上的差異更加明顯。B以產(chǎn)品為導向，而C更多以客戶和消費者為中心。在制定決策中，B更注重分權、深度分析和建立共識。員工的角色和職責都有明確地劃分。而C主要由高管層憑借經(jīng)驗進行快速決策。兩家公司財務實踐也各不相同，B擁有嚴格的預算流程，采用不同的財務指標例如損益、資本回報和總股東回報等。C則更聚焦于公司的收入和利潤能力。

　　不難想象，文化背后的行為差異將給兩家公司并購后整合帶來不小的挑戰(zhàn)。

　　采用系統(tǒng)性的文化整合法

　　盡管文化問題非常復雜，但通過以下系統(tǒng)性的方法和合理的時間框架，企業(yè)就能緩解文化沖突，為并購后整合掃清文化上的障礙。

　　1、辨認文化特征

　　第一步是通過對雙方高管和資深領導者進行采訪和調(diào)查，對并購雙方的企業(yè)文化特征做一次評估，辨認出兩家公司的行為特征和員工投入程度等。評估的結(jié)果可以清晰地展示出兩家公司在不同管理級別上的文化異同點。（見下圖）由于文化問題常常難以描述，而這種評估能為雙方提供一個交流上的共通語言。

　　評估的結(jié)果對整合團隊至關重要，他們可以依據(jù)這些結(jié)果進行討論，保留和加強那些雙方一致認同的價值觀和行為特征，討論如何解決行為習慣上的差異。例如收購方公司在決策前，習慣進行大量的研究分析，而被收購公司則沒有這種習慣。那么雙方領導者應為不同種類的決策設置不同的解決方式。在合并中一些需要快速決定的事務，收購方應采用更簡潔的流程。這樣雙方不但能減弱文化上的沖突，更能讓雙方領導團隊更好地協(xié)作。

　　2、對新的企業(yè)文化達成一致

　　當整合團隊成立后，雙方領導者應盡快在愿景、戰(zhàn)略和合并目標上達成一致。將愿景、戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為行為習慣的過程其實就是達成文化一致性的過程。舉例來說，并購后企業(yè)的新戰(zhàn)略是更迅速地將先進的產(chǎn)品推向市場，那么你就需要建立一個能推動創(chuàng)新的企業(yè)文化，例如鼓勵員工冒險，提高執(zhí)行效率等等。

　　我們以兩家建筑材料公司的并購為例。這兩家和并購的主要目標是為客戶提供更好的體驗，于是雙方領導團隊辨認了幾個能實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的行為，包括給那些和客戶直接交流的員工賦予決策權，同時當客戶投訴時對他們采用問責制等等。通過這些新的行為規(guī)范，兩家公司迅速在新的企業(yè)文化上達成了一致。

　　3、創(chuàng)造適合新企業(yè)文化的環(huán)境，鼓勵理想的行為方式

　　盡管內(nèi)部溝通宣傳很重要，但要讓理想的文化和行為在企業(yè)內(nèi)部扎根，創(chuàng)造適宜的環(huán)境必不可少。

　　很多因素都會影響組織的文化環(huán)境，包括領導者的行為、組織機構(gòu)、激勵措施，甚至員工之間非正式的交流。BCG辨認出7種這類的因素，我們將之稱為“文化環(huán)境工具”，這些因素會影響員工的行為習慣，最終塑造企業(yè)的文化。這些因素包括企業(yè)領導者的行事風格和行動，組織架構(gòu)的設計以及人才和職業(yè)發(fā)展（員工如何得到晉升，企業(yè)雇傭哪些類型的人），和績效管理系統(tǒng)。舉個例子，如果企業(yè)想要保留并購前組織的創(chuàng)新意識，你就需要考慮所有能促進創(chuàng)新行為的環(huán)境工具，并保留其中關鍵的部分。

　　因此，企業(yè)不但需要關注行為本身，更要深刻理解促進這類行為的文化環(huán)境。回到上文的并購案例，為了克服兩家企業(yè)的文化差異，BCG團隊指出了3類能促進文化環(huán)境建設的行動，包絡人才和組織架構(gòu)，規(guī)章和流程以及溝通。（見下圖）

　　首先在人才和組織架構(gòu)方面，兩家公司決策的方式大相徑庭，因此新公司的重點是理清各個員工的角色、責任以及問責機制。此外統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標和決策機制也必不可少。其次在規(guī)章和流程方面，B公司先約法三章，分清哪些是必須堅持，無法協(xié)商的規(guī)章制度（例如滿足公開上市公司的年報條件），哪些則可隨著時間慢慢改進（例如制定整體預算計劃，放松開支審批程序），這樣可以將兩個組織在整合初期的誤會和沖突控制到最低。最后，由于C公司是通過加盟授權的方式對門店進行管理，因此管理結(jié)構(gòu)和員工的行為較為松散，這對新的企業(yè)文化有不利的影響。因此BCG團隊建議合并后的公司建立正式的規(guī)則來管理加盟門店，并且制定了新的合同將合作進一步規(guī)范化。

　　企業(yè)和人一樣，沒有兩家企業(yè)的行為和文化是完全一致的。在并購中，雙方的文化沖突無法避免。但只要領導者能認真對待，積極解決雙方的差異，企業(yè)文化就不會成為并購整合的障礙，反而會推動新的企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。