什么能使一時(shí)狂熱變成持續(xù)贏利呢？
　　從純技術(shù)的角度看，現(xiàn)在是企業(yè)家的好時(shí)代，計(jì)算機(jī)技術(shù)變得越來(lái)越發(fā)達(dá)，許多科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域——基礎(chǔ)物理、生物技術(shù)、材料科學(xué)、軍事技術(shù)也都在創(chuàng)新中得到發(fā)展，最重要的是，能源行業(yè)有了突破性的創(chuàng)新。正像未來(lái)主義者彼特·施瓦茲在他的新書(shū)《注定的驚喜：動(dòng)蕩時(shí)期的前瞻思維》（紐約出版社，2003）中所寫(xiě)，2025年汽車(chē)主要使用什么燃料到現(xiàn)在為止還是懸而未決：它可能仍然是汽油、也可能被氫（通過(guò)燃料電池）、天然氣（通過(guò)渦輪機(jī)）、電力或某種混合物所取代。能夠提供主要能源的公司將會(huì)在未來(lái)的數(shù)十年里壟斷下一個(gè)工業(yè)時(shí)代，承諾在世紀(jì)之交就已經(jīng)滅亡了，沒(méi)有人能確切知道汽車(chē)時(shí)代的燃料是蒸氣、汽油還是電力。

 

　　在瞬息萬(wàn)變的后泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)生下一個(gè)科技浪潮所必需的資金將比前幾年要難。并不是因?yàn)橘Y金短缺，也不是因?yàn)闆](méi)有可以投資的行業(yè)。在風(fēng)險(xiǎn)資本投資公司工作的一位朋友告訴我經(jīng)常有很多企業(yè)家找到他，希望他能夠幫忙推薦可靠的投資人。“我知道很多有錢(qián)人，”我告訴他們，“但是他們不會(huì)馬上想和你或其他人說(shuō)話(huà)。”

　　傳統(tǒng)上把支持長(zhǎng)期創(chuàng)新的投資叫做“長(zhǎng)線(xiàn)資金”。當(dāng)長(zhǎng)線(xiàn)資金缺乏時(shí)，稅法和信托法提倡進(jìn)行短期投資，但長(zhǎng)線(xiàn)資金的擁護(hù)者——哈佛大學(xué)戰(zhàn)略家邁克爾·波特和前任勞務(wù)秘書(shū)Robert Reich卻強(qiáng)烈反對(duì)?，F(xiàn)在真正缺乏的是信任。

　　下一次工業(yè)革命的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該怎樣籌措資金呢？一月份，我?guī)е@個(gè)問(wèn)題參觀了紐約市奧爾巴尼區(qū)附近的一家小公司Plug Power 公司（擁有320名員工），信任和耐心是這個(gè)公司成功的奠基石。

力挽狂瀾的藝術(shù)
　　作為第一個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)氫燃料電池的廠(chǎng)家，從剛剛起步開(kāi)始，Plug Power的發(fā)展就對(duì)投資者的信任非常依賴(lài)。1997年成立之初，Plug Power是機(jī)械技術(shù)有限公司（Mechanical Technology ）的分公司，而后者又是通用電氣公司的分公司，Plug power的技術(shù)實(shí)驗(yàn)室主要由通用電氣的工程師和科學(xué)家們組成。Plug Power搭乘著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的過(guò)山車(chē)從新股發(fā)行時(shí)的每股市價(jià)15美元飆升到2000年2月鼎盛時(shí)期的157美元，然后又下跌到7美元并一直保持著這個(gè)數(shù)字。在業(yè)績(jī)下滑的過(guò)程中，公司經(jīng)歷了一場(chǎng)危機(jī)：創(chuàng)始人兼CEO加里·米特曼（Gary Mittleman）突然在2000年辭職，而且一系列的官司也隨之而來(lái)。

　　現(xiàn)任CEO羅格（Roger Saillant）于2000年12月上任，當(dāng)時(shí)股價(jià)已經(jīng)跌到20美元以下，而且呈下降的趨勢(shì)。羅格博士既不是一個(gè)“灌能”高手也不是經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家，選擇接手一家問(wèn)題重重的企業(yè)對(duì)他而言是相當(dāng)冒險(xiǎn)的。他現(xiàn)年55歲，在此之前，他一直在底特律從事汽車(chē)行業(yè)，在福特汽車(chē)公司做過(guò)機(jī)器維修工，并從工程技術(shù)崗位提升到生產(chǎn)管理者的位置上。

　　當(dāng)羅格博士還在福特的時(shí)候，我就結(jié)識(shí)了他，當(dāng)時(shí)我們一起參加企業(yè)的學(xué)習(xí)論壇，他有一頭灰色的短發(fā)和一張粗獷的臉，看起來(lái)很像呆板的海軍中士，也像是在青年時(shí)代有過(guò)很多格斗的感情沖動(dòng)的拳擊手。但外表背后的他其實(shí)舉止溫文爾雅，交談果斷坦率，思想敏銳深邃。比如，羅格博士認(rèn)為：如果在任期間企業(yè)發(fā)生停業(yè)整頓，CEO就應(yīng)該被解雇或者處罰，他說(shuō)他們應(yīng)該在問(wèn)題出現(xiàn)之前就采取預(yù)防措施。

　　在福特公司任職期間，他曾經(jīng)到墨西哥、匈牙利、泰國(guó)和印度開(kāi)展業(yè)務(wù)，去美國(guó)、中國(guó)和北愛(ài)爾蘭挽救那些瀕臨破產(chǎn)的元件生產(chǎn)企業(yè)，讓它們恢復(fù)贏利能力。他通常會(huì)和當(dāng)?shù)氐膯T工交談，傾聽(tīng)他們的理想和抱負(fù)。在失業(yè)率很高的愛(ài)爾蘭貝爾法斯特地區(qū)，他的工作就意味著當(dāng)?shù)氐哪贻p人們可以獲得工作保障，盡管那個(gè)工廠(chǎng)瀕臨倒閉的邊緣，羅格博士還是為當(dāng)?shù)氐哪贻p人留出了22個(gè)學(xué)徒工的位置，他的這一舉動(dòng)大大增強(qiáng)了員工的信任感，使那個(gè)工廠(chǎng)得以起死回生，重回發(fā)展軌道。

　　在Plug Power，羅格博士正在面臨一系列麻煩，其中一個(gè)就是快速萎縮的現(xiàn)金流和主要產(chǎn)品漫長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)周期之間的矛盾。燃料電池是利用天然氣或純氫的化學(xué)反應(yīng)產(chǎn)生電能，這種產(chǎn)品有的外型小巧，可用于手機(jī)；有的體積龐大，可用于汽車(chē)和建筑物。和傳統(tǒng)的內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)相比，燃料電池不僅更清潔環(huán)保（它們釋放的廢物是純凈水），而且兼容性更強(qiáng)（它們可以輕松兼容其他技術(shù)）、更安靜（它們運(yùn)行時(shí)不發(fā)出噪音）、更有效。但是很多能源專(zhuān)家說(shuō)，至少還需要5到15年這種產(chǎn)品才會(huì)成為家庭普遍使用的廉價(jià)消費(fèi)品。

　　所以公司面臨著兩難的困境：Plug Power要想生存，員工必須把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要只看眼前利益；同時(shí)，按照現(xiàn)在的資金使用率，公司現(xiàn)有的現(xiàn)金只能維持到2005年。羅格博士憑借自己在組織學(xué)習(xí)方面的知識(shí)背景，選擇了把企業(yè)面臨的困境開(kāi)誠(chéng)布公地告訴員工和股東的做法。

縮水的財(cái)富
　　要得到兩大陣營(yíng)的承諾是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。當(dāng)羅格博士來(lái)到Plug Power時(shí)，他發(fā)現(xiàn)公司勞動(dòng)力主要由20幾歲到30幾歲的年輕人組成，僅在一年前，他們還都是百萬(wàn)富翁，他們幻想自己能改變世界，變得越來(lái)越富有。但是所有的財(cái)富都成了過(guò)眼云煙，正像羅格所描述的：“他們很憤怒、很沮喪，并通過(guò)各種方式發(fā)泄著自己的挫敗感。”

　　他們有充分的理由懷疑企業(yè)是否能生存下去。有一個(gè)曾經(jīng)看跌的投資者在2001年2月的時(shí)事通訊中把Plug Power選為有野心企業(yè)的典型代表。即使公司能夠完成生產(chǎn)計(jì)劃，但時(shí)事通訊的編輯Eric Fry還是寫(xiě)道，基本的商業(yè)目標(biāo)是否能夠保證依然是值得懷疑的：“美國(guó)能源部預(yù)測(cè)到2020年之前只有100,000個(gè)家庭會(huì)使用燃料電池技術(shù)，就算這些家庭購(gòu)買(mǎi)的全部是Plug Power的產(chǎn)品，Plug Power平均每年也只能賣(mài)出5,000套產(chǎn)品，這個(gè)數(shù)字是不能達(dá)到Plug Power制訂的75億美元的市場(chǎng)目標(biāo)的。”

　　為了維持企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)，羅格博士不得不裁員大約160人。而員工在私底下都流露出擔(dān)心和不信任的想法，羅格博士在自己家大門(mén)下發(fā)現(xiàn)了一張紙條，上面寫(xiě)道：“你明顯沒(méi)有對(duì)企業(yè)盡到全責(zé)。你甚至沒(méi)有把家從密歇根州搬到這里。”寫(xiě)紙條的人發(fā)現(xiàn)羅格博士駕駛的福特汽車(chē)依然掛密歇根州的車(chē)牌。

　　羅格博士把這張紙條張貼在公司的公告欄上，同時(shí)附上了他手寫(xiě)的一篇長(zhǎng)長(zhǎng)的回復(fù)。卡車(chē)是從福特公司長(zhǎng)期租賃的，現(xiàn)在還沒(méi)有時(shí)間歸還。這次事件不久，羅格博士就開(kāi)始用掛紐約車(chē)牌的豐田汽車(chē)。

　　在裁員之前，他讓公司里的每個(gè)人參加一個(gè)為期三天的課程，學(xué)習(xí)企業(yè)的原則。包括組織學(xué)習(xí)的精髓——“推論的階梯”，這個(gè)學(xué)習(xí) 工具向人們展現(xiàn)，推論出錯(cuò)誤的結(jié)論是多么容易。這個(gè)課程還討論了可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)——從提倡為后代子孫保護(hù)世界財(cái)產(chǎn)的環(huán)保運(yùn)動(dòng)發(fā)展而來(lái)的管理哲學(xué)（不過(guò)很奇怪，Plug Power的大多數(shù)人從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)可持續(xù)發(fā)展這個(gè)詞，盡管他們的產(chǎn)品和環(huán)保緊密相關(guān)）。這些價(jià)值現(xiàn)在被看成是Plug Power核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉。羅格博士說(shuō)“文化的持續(xù)發(fā)展”是決定誰(shuí)將生存的一個(gè)因素。

　　當(dāng)一個(gè)公司明確地以這種方式建立價(jià)值觀并把它做為實(shí)踐的試金石時(shí)，這會(huì)對(duì)CEO和其他的管理人員產(chǎn)生很多壓力，羅格博士回應(yīng)這種壓力的辦法就是讓更多的人挑更重的擔(dān)子。在我今年訪(fǎng)問(wèn)Plug Power之前，公司已經(jīng)創(chuàng)造出一種類(lèi)似同心圓的管理結(jié)構(gòu)。管理團(tuán)隊(duì)和精選出來(lái)的高績(jī)效員工定期會(huì)面，共同制訂長(zhǎng)期的目標(biāo)。其中一個(gè)自稱(chēng) “Spark Plugs”的小組已經(jīng)制訂了一套戰(zhàn)略計(jì)劃，包括一個(gè)價(jià)值觀：我們未來(lái)的孩子將會(huì)知道我們是能源轉(zhuǎn)化的負(fù)責(zé)人。很明顯：孩子位于Plug Power文化意識(shí)金字塔的塔尖。公司邀請(qǐng)員工的家人參加野餐會(huì)、節(jié)日派對(duì)和其他公司的聚會(huì)，并把員工小孩的圖畫(huà)匯編成日歷。羅格博士辦公室最顯著的特征就是墻上掛滿(mǎn)他孫子和其他小孩的圖畫(huà)。這是在提醒所有Plug Power的員工：小孩的價(jià)值勝過(guò)金錢(qián)。

　　“我到Plug Power的時(shí)候，它的股價(jià)一直在下跌，” Spark Plugs小組的Koren Hart說(shuō)，“但是跟許多其它公司相比，它有更讓人激動(dòng)的東西：發(fā)展一項(xiàng)長(zhǎng)期事業(yè)的雄心，當(dāng)人們有理想的時(shí)候就不會(huì)感覺(jué)到窒息。”

　　你可以想象到投資者對(duì)孩子高于金錢(qián)的價(jià)值觀持懷疑態(tài)度。事實(shí)上，Plug Power也一直在尋找需要的資金，去年的收入已經(jīng)翻了一番，從6百萬(wàn)美元到1千2百萬(wàn)美元，但是1千2百萬(wàn)美元還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足公司的需求。2003年3月，公司開(kāi)始著手收購(gòu)一家叫做H Power的資金充裕的燃料電池生產(chǎn)商，這個(gè)行動(dòng)通過(guò)給對(duì)方授予股權(quán)來(lái)獲取資金。華爾街依然持中立的態(tài)度，加拿大皇家銀行的投資者認(rèn)為它的運(yùn)作低于一般市場(chǎng)價(jià)格，行業(yè)分析家認(rèn)為羅格博士“成功地削減費(fèi)用，把公司從瀕臨破產(chǎn)的邊緣拯救回來(lái)”。

 

高度克制的悲觀主義者
　　羅格博士在過(guò)去兩年里采取的措施流露出對(duì)公司前途的一種悲觀情緒。2002年的年度報(bào)告，并沒(méi)有像很多公司那樣掩蓋自己的危機(jī)，相反，卻用了8頁(yè)的篇幅列出了存在的所有問(wèn)題——技術(shù)缺陷、意外事故、天然氣短缺和經(jīng)銷(xiāo)商存在的問(wèn)題，以及一些足以使Plug Power員工的理想和抱負(fù)化為泡影的問(wèn)題。羅格博士故意在2002年的年會(huì)上表現(xiàn)得非常沮喪，以至于一個(gè)股東警告他：“我的心都被攪亂了，所有的事情都是負(fù)面消極的，讓人看不到希望。”

　　“我也備受困擾，”羅格博士回答，“我很抱歉給你帶來(lái)的傷害。”據(jù)當(dāng)?shù)匾患译s志《商業(yè)評(píng)論》的報(bào)道，羅格博士接著說(shuō)：“人們投資的動(dòng)機(jī)是多重的。只有那些愿意投資這個(gè)行業(yè)的人才有這個(gè)承受能力。”

　　在會(huì)議結(jié)束時(shí)，股東們?yōu)樗麩崆楣恼?。甚至那個(gè)持懷疑態(tài)度的股東都告訴《商業(yè)評(píng)論》：“他是個(gè)誠(chéng)實(shí)的人，我將繼續(xù)投資Plug Power。”盡管收入增加，前景也更加明朗，但是五月份召開(kāi)的年度會(huì)議對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)依然很保守。羅格博士試圖樹(shù)立一種完全不同于前任者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——抱最好的希望，做最壞的打算。

　　羅格博士說(shuō)：“今天的投資者們意識(shí)到只在一家公司上孤注一擲是非常不明智的，當(dāng)然，如果他們知道他們將在5年以后得到回報(bào)，那是另外一回事，但是現(xiàn)在的很多承諾都是無(wú)法兌現(xiàn)的?，F(xiàn)在的投資者也意識(shí)到每個(gè)賭注都是不相同的，在這樣的背景下，我的工作就是為投資者提供足夠的智慧以使他們擺脫恐懼感。”

　　自從我訪(fǎng)問(wèn)了Plug Power之后，我都試圖弄清楚羅格博士一直尋找的那種資金是否存在。一些作家，像《膽怯的資本主義：全球財(cái)務(wù)的神話(huà)》（2003）的作者——英國(guó)學(xué)者Daniel Ben-Ami和《膽小的公司：為什么商業(yè)害怕風(fēng)險(xiǎn)》（2001）的作者Benjamin Hunt認(rèn)為資金已經(jīng)永遠(yuǎn)一去不復(fù)返了，因?yàn)橹髁魃虡I(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資已經(jīng)建立了根深蒂固的厭惡之情。

　　“資金流的枯竭使公司越來(lái)越難以抓住商機(jī)，”Hunt先生說(shuō)，“公司的管理者用回購(gòu)股票的方式返還給投資者幾百萬(wàn)美元，而不會(huì)在把錢(qián)投資在高風(fēng)險(xiǎn)的新項(xiàng)目上。從投資方的角度說(shuō)，他們同樣對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感到厭惡，為了避免損失，他們緊緊地把錢(qián)攥在手里，所以整個(gè)商業(yè)體系就變得緩慢遲鈍、墨守成規(guī)。”

　　但是有一個(gè)觀察家得出了完全不同的結(jié)論，經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)家Carlota Perez去年出版的《技術(shù)革命和金融資本：泡沫和黃金時(shí)代的動(dòng)態(tài)發(fā)展》（2002）得到了經(jīng)濟(jì)學(xué)泰斗W. Brain Arthur和William Janeway的大力夸贊。Perez先生認(rèn)為從18世紀(jì)末期開(kāi)始的工業(yè)革命至今一共有5次偉大的工業(yè)發(fā)展浪潮。每次技術(shù)變革都遵循了相同的過(guò)程模式：大膽新技術(shù)的“大爆炸”、高度狂熱的投機(jī)時(shí)期（她稱(chēng)之為“狂熱”）帶來(lái)經(jīng)濟(jì)危機(jī)；然后是基礎(chǔ)更加牢固的增長(zhǎng)浪潮（她稱(chēng)之為“協(xié)同”），最后進(jìn)入增長(zhǎng)緩慢的低迷期。一次變革就意味著工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的一次全新創(chuàng)造。從1908年開(kāi)始的變革將蒸汽機(jī)壟斷的社會(huì)變成電力和石油并存的社會(huì)。

尋找長(zhǎng)期資本
　　在所有5個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力就是投資者的金融資本和長(zhǎng)期的生產(chǎn)資本之間的沖突。更長(zhǎng)期的生產(chǎn)資本越來(lái)越多地來(lái)源于暴發(fā)戶(hù)公司賺取的利潤(rùn)。

　　比如根據(jù)Perez先生的說(shuō)法，我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷的浪潮開(kāi)始于1972年半導(dǎo)體行業(yè)的商業(yè)發(fā)展，最初的30年里，金融資本和迅速的資本回報(bào)壟斷了商業(yè)系統(tǒng)。危機(jī)（剛剛過(guò)去）總是包括反應(yīng)過(guò)度、泡沫爆發(fā)和欺詐行為曝光，如果第5次過(guò)程重復(fù)過(guò)去4次的模式，長(zhǎng)期的生產(chǎn)資本將會(huì)出現(xiàn)在核心的位置，了解這一情況的投資者將把他們的錢(qián)投資到更長(zhǎng)期的行業(yè)。

　　也許你會(huì)得出結(jié)論：像Plug Power這樣的公司只需靜靜等候成為自己開(kāi)拓的新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是事情并非如此簡(jiǎn)單，Perez先生指出在變革過(guò)程的協(xié)同時(shí)期，“除了誘發(fā)不誠(chéng)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)以外，短期的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不再能為平穩(wěn)的投資和技術(shù)決定做出指引。”換句話(huà)說(shuō)，信任已經(jīng)成為將一時(shí)的狂熱轉(zhuǎn)化成持續(xù)增長(zhǎng)的核心元素。

　　如果Carlota Perez是正確的，那么像羅格博士這樣的企業(yè)家或CEO需要做出的高明之舉就是不僅要在產(chǎn)品上，而且要在自身和員工身上建立信任感。身處這個(gè)過(guò)程中，任何真正需要長(zhǎng)期資金的公司都不能套用固定模式來(lái)吸引資金。要做到這一點(diǎn)，它只有發(fā)展一個(gè)將員工和投資者的利益緊密相連的包羅萬(wàn)象的、創(chuàng)造性的、誠(chéng)實(shí)的戰(zhàn)略。當(dāng)人們開(kāi)始經(jīng)營(yíng)一個(gè)新興行業(yè)時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)信任上的一次大跳躍。但是我們現(xiàn)在身處的過(guò)程中，所有玩家特別是員工和投資者必須一起跳躍。所以現(xiàn)在不需要全能的指揮家，而是一個(gè)完全不同的CEO，能像羅格博士那樣知道怎樣調(diào)動(dòng)員工和投資者的積極性，讓他們一起圓同一個(gè)夢(mèng)。

　　這樣做是不是太冒險(xiǎn)了？要想在下一個(gè)變革過(guò)程中取勝，不管是Plug Power的員工、CEO還是投資者都沒(méi)有太多的選擇。