管理學(xué)百年發(fā)展歷程(TheManagementCentury)中，各種新鮮語(yǔ)匯應(yīng)運(yùn)而生，紛繁備至，各自風(fēng)行一時(shí)，之后又漸次消逝?；蛟S從未有過(guò)像“企業(yè)文化”(CorporationCulture)這樣如此受人追捧推崇而又讓人倍感困惑，始終榮辱相隨，毀譽(yù)參半。好比霧里看花，似乎明白了一些，可總也看得不十分清楚。唯有“戰(zhàn)略”(Strategy)的遭遇或可近之。

　　一

　　事實(shí)上，任何管理者都只能在一定的環(huán)境因素和組織文化的雙重約束下施展管理才能。系統(tǒng)論認(rèn)為，任何組織都處于一定的內(nèi)、外部環(huán)境之中。外部環(huán)境（一般環(huán)境與具體環(huán)境）中的機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)都為企業(yè)所重視并積極加以趨利避害（SWOT分析），唯獨(dú)企業(yè)文化常常被企業(yè)忽視。直至不久前的1970年代，人們都還沒(méi)有意識(shí)到它的存在，更不曾去努力嘗試著發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)有的推動(dòng)作用。

　　什么是企業(yè)文化？盡管各方莫衷一是，但是多半沒(méi)有根本性分歧，也從未構(gòu)成針對(duì)企業(yè)文化的種種質(zhì)疑聲中的焦點(diǎn)。任何一個(gè)概念都有其內(nèi)涵與外延。就此而言，浙江大學(xué)的刑以群教授對(duì)企業(yè)文化的界定頗有可取之處：“組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步形成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。”簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的一個(gè)價(jià)值體系，包括核心價(jià)值觀及其在各種場(chǎng)合的具體體現(xiàn)兩個(gè)層次。

　　企業(yè)文化的重要性何在？有人把企業(yè)文化比作人的個(gè)性，也有人把企業(yè)文化比喻成部落的圖騰與禁忌，但不管怎樣，都說(shuō)明了企業(yè)文化從來(lái)都是客觀存在的，并且總是對(duì)組織成員行為有著或強(qiáng)或弱、或廣泛或局部的影響作用。同一個(gè)管理者之所以可以在一家企業(yè)取得杰出業(yè)績(jī)，而在另一家企業(yè)不能取得同樣業(yè)績(jī)，很大程度上與不同企業(yè)具有不同的企業(yè)文化有關(guān)。吉姆·科林斯(JimCollins)在其經(jīng)典著作《基業(yè)常青》(BuilttoLast)中，通過(guò)案例對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，許多基業(yè)常青的公司都具有極為鮮明而穩(wěn)定的共同價(jià)值觀。企業(yè)文化可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（市場(chǎng)進(jìn)入、價(jià)值創(chuàng)造、不可模仿），企業(yè)可以藉此獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　組織文化也有強(qiáng)弱之分。員工對(duì)組織核心價(jià)值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化(StrongCultures)（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享核心價(jià)值觀）好比一個(gè)烙印，如此強(qiáng)烈并鮮明地影響著管理者的幾乎涉及所有管理職能的決策行為，以至成為一望即知的標(biāo)志性身份符號(hào)。當(dāng)然，既便如此強(qiáng)勢(shì)，這種影響依然是在潛移默化中進(jìn)行，甚至連本人都難以察覺(jué)。文化最終會(huì)內(nèi)化為員工思維與行為的一部分，而不是任何外在形式上的東西——規(guī)章制度、口號(hào)標(biāo)語(yǔ)等。同管理學(xué)科的所有概念與理論一樣，企業(yè)文化的成功與否，必須以企業(yè)的成功與否（多重目標(biāo)的有效達(dá)成）作為最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)文化從何而來(lái)？是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中員工交流激蕩逐步沈淀而成的不為人的意志所轉(zhuǎn)移的客觀存在，還是任由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人觀念改變而隨時(shí)更新變換的主觀思維？都是，又都不是。企業(yè)文化通常最初來(lái)源于企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人的理念，通過(guò)第一代領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人理解與感受傳遞下來(lái)，帶有創(chuàng)始人深深的印記。企業(yè)文化有著天然的惰性。盡快企業(yè)文化會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)程而得到不同程度上的加強(qiáng)、減弱、修正與更新，但是通常一旦形成便難以人為改變，尤其是強(qiáng)文化。企業(yè)變革中最困難的部分，恐怕要數(shù)文化的變革，因?yàn)槭篱g最難改變的是人的思想。但是，弱文化依然可以通過(guò)員工長(zhǎng)期廣泛而深入?yún)⑴c而得以貫徹，盡管這需要付出長(zhǎng)期而艱決的努力。

　　任何企業(yè)都客觀存在著某種與眾不同的企業(yè)文化，并且不總是與企業(yè)管理層對(duì)外所宣稱的相一致。書(shū)面上、口頭上的口號(hào)標(biāo)語(yǔ)所宣稱的不過(guò)是管理層希望擁有的樣子，常常并非企業(yè)的真實(shí)面貌。這一現(xiàn)象在中國(guó)表現(xiàn)得尤其明顯。當(dāng)然，二者不相符是常態(tài)，但是無(wú)論現(xiàn)實(shí)存在的文化是否成功，當(dāng)它與管理層宣稱的或者企業(yè)所希望擁有的不相一致時(shí)，都說(shuō)明了企業(yè)文化管理工作的失敗。

　　正如人的個(gè)性，文化并無(wú)絕對(duì)的好壞之分，關(guān)鍵是它是否適合企業(yè)的具體情況，是否有益于組織目標(biāo)的有效達(dá)成。組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。“它與成員如何看待組織有關(guān)，而無(wú)論他們是否喜歡他們的組織，它是描述而不是評(píng)價(jià)。”（斯蒂芬·P·羅賓斯）

　　二

　　同自然科學(xué)以及其它許多凸顯思辯性的社會(huì)科學(xué)不同，管理學(xué)是一門(mén)與現(xiàn)實(shí)聯(lián)系極為緊密的學(xué)科。它以實(shí)際功用為導(dǎo)向，更以有效性（有效益又有效率）為依歸。正如管理大師彼得·德魯克(PeterDrucker)所言：“管理，換而言之，其實(shí)是一種實(shí)踐，而不是一門(mén)學(xué)科或?qū)I(yè)，盡管它兼有這兩者的成分”。從而，大凡管理術(shù)語(yǔ)與管理理論總是伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中的不同階段而興起，總是為了解決管理實(shí)踐中遭遇的種種困惑或者具體問(wèn)題而進(jìn)行有益思考的階段性成果。企業(yè)文化這一語(yǔ)匯，自然亦不例外。

　　二戰(zhàn)后，戰(zhàn)敗國(guó)日本滿目瘡痍，經(jīng)濟(jì)處在崩潰的邊緣。但是憑借美國(guó)在經(jīng)濟(jì)上的外在扶持與大和民族自強(qiáng)不息的內(nèi)在精神，日本經(jīng)濟(jì)很快走上復(fù)興之路。20世紀(jì)70年代后期，日本企業(yè)開(kāi)始在國(guó)際市場(chǎng)上斬露頭角，其表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力令人矚目，讓美國(guó)企業(yè)感受到從未有過(guò)的巨大市場(chǎng)壓力，迫使美國(guó)管理學(xué)者深入地去研究日本企業(yè)管理的特點(diǎn)。美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)成功的關(guān)鍵之一在于他們更注重“企業(yè)文化管理”。有關(guān)企業(yè)文化的思考與追捧浪潮從此在全球興起。

三

　　企業(yè)文化作為一種有意識(shí)的管理活動(dòng)，起始于二戰(zhàn)后的日本，而作為一種管理理論體系，則創(chuàng)建于80年代初期的美國(guó)。1980年代，美國(guó)先后出版了四本企業(yè)文化著作，即《日本管理藝術(shù)》、《Z理論》、《企業(yè)文化》、《追求卓越》，從而標(biāo)志著企業(yè)文化理論從此誕生。

　　1、《日本管理藝術(shù)》

　　斯坦福大學(xué)教授理查德·拍斯卡爾(RichardPascale)和哈佛大學(xué)教授安東尼·阿索斯(AnthonyAthos)于1981年2月出版了《日本管理藝術(shù)》(TheArtOfJapaneseManagement)一書(shū)，通過(guò)對(duì)日本松下電器公司和美國(guó)電話電報(bào)公司的比較分析，闡明了日美企業(yè)管理的不同特點(diǎn)，并且提出了著名的的“7S”管理模式。作者認(rèn)為，美國(guó)的敵人不是日本人或西德人，而是自身企業(yè)管理文化的局限性。

　　日、美企業(yè)管理最基本的差異在于對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和員工的看法上。日本人重視集體主義價(jià)值觀，美國(guó)人信奉個(gè)人主義價(jià)值觀。美國(guó)企業(yè)管理人員，往往把職工看成達(dá)到自己目標(biāo)的客體，是被動(dòng)受制的工具，是沒(méi)有人性的“可以互換的生產(chǎn)零部件”，而日本企業(yè)管理人員則認(rèn)為人既是供使用的客體，也是應(yīng)該給予尊重的主體。

　　“7S”管理模式(7-SFramework)，即戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、系統(tǒng)(System)、員工(Staff)、風(fēng)格(Style)、技能(skills)和最高目標(biāo)(Superordinate)(后來(lái)被麥肯錫改成“共有價(jià)值觀”，Sharedvalue)。前三項(xiàng)為硬性要素，后四項(xiàng)為軟性要素。美國(guó)企業(yè)管理非常重視三個(gè)硬性要素，輕視后四個(gè)軟性因素。日本企業(yè)固然重視三個(gè)硬要素，同時(shí)也在四個(gè)軟要素上下功夫。

　　2、《Z理論》

　　美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理論—美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出了Z理論(TheoryZ)。通過(guò)對(duì)日、美兩國(guó)的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)以信任、敏感與親密為特征的日本管理方式更適應(yīng)現(xiàn)代生活，能帶來(lái)更高的生產(chǎn)率。作者把典型的美國(guó)管理模式稱作A型(AmericanModel)，把典型的日本企業(yè)管理模式稱作J型(JapaneseModel)，主張美國(guó)企業(yè)應(yīng)向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，并在兩國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)結(jié)合的基礎(chǔ)上提出Z型模式。Z型模式的核心就是信任、敏感與親密，這是企業(yè)提高勞動(dòng)效率的關(guān)鍵。

　　其中，A型模式的特點(diǎn)為：1、短期雇用；2、迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)；3、專業(yè)化的經(jīng)歷道路；4、明確的控制；5、個(gè)人決策過(guò)程；6、個(gè)人負(fù)責(zé)；7、局部關(guān)系。而J型模式則具有如下特點(diǎn)：1、實(shí)行長(zhǎng)期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；2、對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度；3、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；4、管理過(guò)程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5、采取集體研究的決策過(guò)程；6、對(duì)－件工作集體負(fù)責(zé)；7、人們樹(shù)立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個(gè)人對(duì)事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級(jí)指揮。

　　3、《企業(yè)文化》

　　1982年7月，美國(guó)哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾(TerrenceE.Deal)和麥肯錫咨詢公司顧問(wèn)阿倫··肯尼迪（AllanKennedy）出版了《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》(CorporateCulture)。他們認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)——事實(shí)上是每個(gè)組織——都有一種文化。無(wú)論是軟弱的文化還是強(qiáng)有力的文化，在整個(gè)公司內(nèi)部都發(fā)揮巨大的影響。企業(yè)文化包含五種因素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、企業(yè)英雄、風(fēng)俗和禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化可以分成四種類型：硬漢型文化，即適應(yīng)高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的環(huán)境、具有堅(jiān)強(qiáng)樂(lè)觀精神和強(qiáng)烈進(jìn)取心的文化模式；工作和娛樂(lè)并重型文化，即形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋快的企業(yè)的行動(dòng)迅速的文化模式；賭博型文化，又稱攻堅(jiān)文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的企業(yè)的文化模式；按部就班型文化，指形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋饅的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。

　　4、《追求卓越》

　　1982年出版的還有托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼合著的《追求卓越》。他們通過(guò)對(duì)43家優(yōu)秀公司的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，凡稱得上優(yōu)秀公司的企業(yè)都“有一套獨(dú)特的文化品質(zhì)，是這種品質(zhì)使他們脫穎而出，鶴立雞群”。它們通常具備八種優(yōu)秀文化品質(zhì)：1、貴在行動(dòng)；2、緊靠顧客；3、鼓勵(lì)革新；4、以人促產(chǎn)；5、以價(jià)值觀為動(dòng)力；6、不離本行；7、精兵簡(jiǎn)政；8、絕對(duì)一致和自主創(chuàng)造。

　　企業(yè)文化理論在美國(guó)企業(yè)管理中被廣泛運(yùn)用，并得以發(fā)揚(yáng)廣大，美國(guó)人在日本經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，形成了自己的管理理論，其中尤以《第五項(xiàng)修煉》最為著名。

　　四

　　企業(yè)文化建設(shè)絕非短期內(nèi)可以一蹴而就，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱決的努力。成功的企業(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持和身先士卒，需要企業(yè)員工的廣泛而深入地參與，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈地貫徹以至于成為每個(gè)員工行為的一部分。

　　企業(yè)文化的設(shè)立。企業(yè)文化客觀存在，但并不總是有利的，需要管理層積極關(guān)注并加以正確引導(dǎo)。企業(yè)文化建設(shè)旨在樹(shù)立或強(qiáng)化有利于企業(yè)發(fā)展的文化，消除或抑止不利于企業(yè)發(fā)展的文化，從而更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效達(dá)成。管理是一種實(shí)踐，企業(yè)文化最終是為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)文化的設(shè)立首先要(1)明確公司發(fā)展的總體目標(biāo)或稱愿景，然后在這一目標(biāo)指引下根據(jù)(2)企業(yè)文化的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀，以及(3)外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)過(guò)(4)管理層的深入研究討論并達(dá)成一致。一旦確定，即不可猶豫，而要堅(jiān)定不移地予以貫徹落實(shí)。除非得以實(shí)施，否則再好的規(guī)劃都只是一紙空文。

　　企業(yè)文化的貫徹。在中國(guó)，幾乎每一家企業(yè)都有名目眾多的光鮮亮麗的愿景目標(biāo)與文化口號(hào)，重視品牌與營(yíng)銷、熱衷與國(guó)際接軌的企業(yè)尤為如此?？墒怯卸嗌俦砝锶缫荒兀靠峙轮挥刑熘懒?。文化建設(shè)成功的關(guān)鍵在于貫徹落實(shí)，其要點(diǎn)包括：

　　1、員工參與。必須讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，讓企業(yè)文化建設(shè)與每個(gè)人的工作、每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)，成為每個(gè)員工“自己的事”。通過(guò)組織學(xué)習(xí) 、文化知識(shí)比賽等活動(dòng)掀起學(xué)習(xí)熱潮，討論如何在員工日常工作中落實(shí)，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在工作實(shí)踐中積極貫徹。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)帶頭。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，處處時(shí)時(shí)以身作則。員工通常以領(lǐng)導(dǎo)的言行為表率，如若領(lǐng)導(dǎo)自己不帶頭貫徹，員工就會(huì)懷疑管理層的決心而不予以重視。

　　3、全面實(shí)施。作為一種共有的核心價(jià)值觀，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，唯有這樣才能真正得到徹底貫徹，統(tǒng)一思想，處處指導(dǎo)企業(yè)行為。

　　4、長(zhǎng)期強(qiáng)化。貫徹企業(yè)文化，必須長(zhǎng)期不懈地不斷重復(fù)，處處強(qiáng)化，讓它完全成為員工行為中不自覺(jué)的一部分。隨著時(shí)間的流逝，文化會(huì)逐漸弱化，所以必須經(jīng)常進(jìn)行強(qiáng)化直至深入人心，體現(xiàn)在每個(gè)人的日常行為中。

　　企業(yè)文化的傳承與發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終，需要不斷繼承與發(fā)展。只有開(kāi)始，沒(méi)有盡頭。