聯(lián)想確實(shí)是中國人的驕傲，他在高科技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)造了一個世界性的品牌。

在哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫里，只有兩篇案例寫中國企業(yè)，其中一篇是《中國科技的奇跡——聯(lián)想在中國》。在這個案例中，哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，在全球所有的發(fā)展中國家里，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)，除了中國，除了聯(lián)想。

聯(lián)想確實(shí)是中國人的驕傲，他在高科技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)造了一個世界性的品牌。在國外，他擁有20多家分公司，每年出口創(chuàng)匯就超過5000萬美元。在國內(nèi)，他是第一品牌，市場占有率一直保持第一。

他是個年輕而又年長的企業(yè)，年輕是因?yàn)樗挥惺嗄甑臍v史，年長則是因?yàn)樗俏覈钤绲腎T企業(yè)。這個又有資歷又有活力的企業(yè)，究竟是如何走過核心競爭力成長的傲人歷程，值得后人去追尋他的腳步。

一、中國電子業(yè)的巨龍

1984年，在中科院計(jì)算機(jī)所所長的支持下，柳傳志領(lǐng)頭創(chuàng)辦公司。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)只有11名員工和20平米的房子，以及20萬元的貸款。聯(lián)想是中國最早的一批計(jì)算機(jī)組裝企業(yè)，主要是向北京各大科研機(jī)構(gòu)提供上門服務(wù)，由于缺乏資金，企業(yè)還以維修機(jī)器、講課、幫人家攻克技術(shù)難題、做銷售維修代理等多種方式積累資金。1985年，聯(lián)想為中科院裝配并維修了500臺電腦，掙到創(chuàng)業(yè)來最大的一筆七十萬元的資金。創(chuàng)業(yè)初期是艱苦的，柳傳志把這一過程戲稱為“提籃小賣”。

我國雖然進(jìn)口了幾十萬臺PC微型機(jī)，但是由于語言障礙，大多數(shù)微機(jī)都沒有發(fā)揮作用。計(jì)算機(jī)“漢化”是國際關(guān)注的難題，聯(lián)想找到了市場的突破口，技術(shù)人員廢寢忘食地開始研究。終于在1986年推出了“聯(lián)想式漢卡”，受到中外專家的高度評價，國外的學(xué)者還認(rèn)為“中科院計(jì)算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，聯(lián)想從此站穩(wěn)了腳跟。

1988年，中科院計(jì)算所新技術(shù)公司、香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司三家合資在香港成立了聯(lián)想電腦有限公司(LEGEND)，新公司在成立四個月后購入香港Quantum公司準(zhǔn)備生產(chǎn)電腦主機(jī)板。1990年，聯(lián)想電腦投入市場。1991年，聯(lián)想推出中國的第一臺486電腦，比歐美的486晚半年推出。1992年，聯(lián)想集團(tuán)的深圳出口基地和上海生產(chǎn)基地開工投產(chǎn)，聯(lián)想電腦開始向華中、華南地區(qū)大規(guī)模滲透。1993年，聯(lián)想又推出中國的第一臺586電腦，比跨國公司只晚了三個月，從此以后，聯(lián)想就一直是國內(nèi)IT業(yè)的領(lǐng)先者，他的PC、QDI主板、打印機(jī)等在國內(nèi)占有相當(dāng)穩(wěn)固的市場份額。1995年11月2日，聯(lián)想推出中國的第一臺PentiumPro微機(jī)，也是世界上第一批PentiumPro微機(jī)，與INTEL公司的PentiumPro微處理器在美國面市僅僅相差一天。1992年，聯(lián)想的“1+1”家用電腦上市，他提出的“家用電腦”概念被全球接受。1996年，聯(lián)想的臺式機(jī)市場占有率居中國市場第一，并且推出了“昭陽”筆記本電腦，第二年的市場占有率也躍居為全國第一。1997年，聯(lián)想電腦的銷售量成為亞太第八強(qiáng)。1998年，聯(lián)想躋身亞太三強(qiáng)，家用電腦成為亞太第一。1999年，聯(lián)想以27.3％的亞洲市場份額超過IBM與康柏，再次保持亞洲市場第一，全球第十三的佳績。

1995年，聯(lián)想數(shù)字產(chǎn)品在國際上多次中標(biāo)，聯(lián)想開始從以微機(jī)為主向系統(tǒng)集發(fā)展。1996年，與摩托羅拉等公司合作，開始開發(fā)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場，并代理國際產(chǎn)品。1997年，與D-LINK、CISCO等國際互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備商合作開拓國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場。1998年，聯(lián)想發(fā)布第一個產(chǎn)品化軟件，即聯(lián)想金融平臺ACE，并啟動集團(tuán)ERP工程，全面發(fā)展集成市場。同年，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司發(fā)布了第一個產(chǎn)品化軟件——聯(lián)想金融平臺ACE，并啟動集團(tuán)ERP工程，全面發(fā)展集成市場。1999年，舉行“聯(lián)想集團(tuán)全面進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域”的發(fā)布會，正式推出聯(lián)想品牌的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，聯(lián)想從代理國外產(chǎn)品成功地走上自創(chuàng)品牌的道路。同年推出“天禧”因特網(wǎng)電腦，聯(lián)想變互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從被動到主動。2000年，從資本市場融資到20多億資金，推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型，Internet生產(chǎn)與服務(wù)兩大部門成為神州數(shù)碼與聯(lián)想電腦兩大集團(tuán)。聯(lián)想并在2000年積極地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與思佳形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)中國的ERP市場，與電訊盈科有限公司合作為中國內(nèi)地有線電視經(jīng)營商提供網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)及軟件和推進(jìn)HSP與ASP市場，與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)，協(xié)同全國300所重點(diǎn)中學(xué)組建了校際聯(lián)盟。聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，由原來的硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為立足于國內(nèi)、面向國際的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商。

從一間傳達(dá)室到現(xiàn)代化的辦公大廈，從11名技術(shù)人員到上萬名員工，從貸款20萬元到年?duì)I業(yè)額超過280億元，從名不見經(jīng)傳到中國電腦業(yè)的龍頭、亞太第一，只用了十多年的時間，這個驚人的巨變來自于聯(lián)想的核心競爭力，就是聯(lián)想豐富、完整、系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)文化。

二、聯(lián)想文化的內(nèi)容

2000年11月，聯(lián)想成立了CCSE(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國務(wù)院發(fā)展研究中心、浙江大學(xué)等外腦的力量，對聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程就是將企業(yè)的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對立統(tǒng)一、相輔相成的兩對矛盾，只要加以不同的利用，可以成為促進(jìn)核心競爭力增強(qiáng)的企業(yè)文化。

美國學(xué)者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對企業(yè)競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，進(jìn)一步發(fā)展了競爭性文化價值模型。

聯(lián)想以競爭性文化價值模型為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對內(nèi)—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時期為主的競爭力。導(dǎo)向雖然不同，但目的都是為了形成具有競爭力的企業(yè)文化。每個象限都對應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時期企業(yè)競爭力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個看似回復(fù)實(shí)則上升的過程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競爭力，無論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競爭力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競爭力。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實(shí)情緊密相扣，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢。聯(lián)想今天的核心價值觀是“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價值經(jīng)營，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營的重要位置。客戶的利益是至上的，一般稱“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因?yàn)榛实厶?yán)，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實(shí)進(jìn)取”，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念，在當(dāng)時少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等積極的觀念，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競爭力的力度，因而急需要對內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。

適應(yīng)發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”的嚴(yán)格文化，是對管理地進(jìn)一步規(guī)范。在管理會議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問題：員工素質(zhì)有待提高、沒有明確工作目標(biāo)、用人沒規(guī)劃、對待批評與投訴態(tài)度不對、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢在必行。

通過向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級副總裁王曉巖在推進(jìn)ERP建設(shè)的過程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴(yán)重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍，從意識上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無‘總’稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級別也有三、四層之分。要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭，對員工說：“請叫我元慶。”

規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠信共享階段。

創(chuàng)新導(dǎo)向——創(chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化、親情文化代表了聯(lián)想過去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來。

推出創(chuàng)新文化有三個理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī)，過去是靠創(chuàng)新獲得了競爭優(yōu)勢，今天更需要創(chuàng)新來保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī)，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒有做過的業(yè)務(wù)自然需要創(chuàng)新；三是人的需要，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識需要創(chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個新的高度，是為了適應(yīng)新時期、新格局的需要。

新文化的核心

通過對企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上，推出了符合時代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價值理念。這些價值理念是長期經(jīng)營過程中，由眾多的理念共同構(gòu)建而成，通過各種方式顯現(xiàn)出來。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營管理深層次的反映，通過積累總結(jié)而成，是聯(lián)想在各個階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價值觀——服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效

做人風(fēng)格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶，提供信息技術(shù)工具和服務(wù)，使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩；為社會，服務(wù)社會文明進(jìn)步；為股東，回報股東長遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過程中總結(jié)而來，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來。總結(jié)而來的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點(diǎn)，它的形成過程也正是聯(lián)想核心競爭力成長的過程，是核心競爭力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時度勢而提出的，是核心競爭力進(jìn)一步發(fā)展的需要，是核心競爭力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個菱形，說明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗(yàn)、指明了發(fā)展方向。

三、核心競爭力的成長

企業(yè)在處理外部環(huán)境適應(yīng)和內(nèi)部資源整合過程中的各種問題時，一些方法由于卓有成效而受到反復(fù)強(qiáng)化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業(yè)的文化。聯(lián)想成功的方法受到強(qiáng)化和使用后，逐步形成具有該時期特色的文化，而這種文化在某方面有明顯的導(dǎo)向作用，指導(dǎo)企業(yè)向該方向發(fā)展競爭力。

企業(yè)核心競爭力的形成是一個復(fù)雜的過程，是在企業(yè)各時期發(fā)展的競爭力基礎(chǔ)上形成的。聯(lián)想以競爭性文化價值模型為基礎(chǔ)，通過“服務(wù)文化——嚴(yán)格文化——親情文化——創(chuàng)新文化”的發(fā)展歷程，形成今天的聯(lián)想新文化，而這正是引導(dǎo)聯(lián)想發(fā)展核心競爭力的主線，因而聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展過程也是聯(lián)想核心能力的發(fā)展過程。在聯(lián)想的發(fā)展過程中，不斷地形成了新的理念，同時在新的理念下獲得了新的發(fā)展。

1、管理

聯(lián)想在管理方面有很多新理念和成功經(jīng)驗(yàn)，特別是聯(lián)想最早的服務(wù)文化就產(chǎn)生于管理之中，并且又通過管理，在今天提升為企業(yè)的主要文化之一。

管理就是決策，是將企業(yè)各種資源進(jìn)行組合達(dá)到企業(yè)目的的過程。管理模式是企業(yè)的管理框架，為管理理順通路。企業(yè)管理是企業(yè)的主要行為，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而服務(wù)的。市場是企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，增強(qiáng)核心競爭力是唯一的途徑。所以，管理的直接目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的成長而服務(wù)。

聯(lián)想在發(fā)展中總結(jié)出了自己的管理理念，把管理看成三個重要的因素組成，又把管理分為三個層面。在管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合發(fā)展的需要，經(jīng)歷了三種管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多內(nèi)容，聯(lián)想將其中的三個重要因子作為管理的三要素，即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，以此作為管理的重點(diǎn)。

建班子——領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)的大腦，涉及到企業(yè)生死存亡的重大決策全由此產(chǎn)生，與企業(yè)朝夕相關(guān)的事務(wù)也由它總管理，所以在企業(yè)中具有舉足輕重的作用。它有如核心競爭力的內(nèi)核，起著聚集力量的作用。有威信、有激情的領(lǐng)導(dǎo)班子，可以一層層地激勵員工，使核心競爭力不斷地?cái)U(kuò)大。

定戰(zhàn)略——戰(zhàn)略是企業(yè)前行的路徑，不同時期、不同內(nèi)容的戰(zhàn)略有如一股股地細(xì)線，相互擰在一起，就是核心競爭力發(fā)展的主線。核心競爭力影響著戰(zhàn)略思想，又沿著一個個戰(zhàn)略前行，所以戰(zhàn)略的發(fā)展過程也是核心競爭力的發(fā)展過程。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向和政策等重大問題都要形成戰(zhàn)略，由班子制定，由全企業(yè)共同努力實(shí)現(xiàn)，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

帶隊(duì)伍——全企業(yè)的員工圍繞著企業(yè)的核心層，在領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，沿著指明的路線奮斗。全員共同努力增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，全員又沿著既定的方向推動核心競爭力的發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的具體力量。帶隊(duì)伍，就是不斷地培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的人才，共同把企業(yè)做強(qiáng)做大。

什么組織結(jié)構(gòu)能促進(jìn)工作效率提高，什么企業(yè)文化能起到增強(qiáng)競爭力的作用，什么激勵機(jī)制能提高員工積極性等一系列問題都是圍繞著管理的三個要素思考和運(yùn)作的。班子牢了才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，戰(zhàn)略有了才能發(fā)展企業(yè)，隊(duì)伍強(qiáng)了才能壯大企業(yè)。

屋頂圖

聯(lián)想文化中有一個關(guān)于管理理念的重要比喻，就是聯(lián)想的“屋頂圖”，把管理看作一間房子，房子由屋頂、圍墻和地基三個部分組成。

屋頂——運(yùn)作層面的管理，指的是研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)等。不同的企業(yè)各有千秋、千差萬別，企業(yè)間的競爭集中在這體現(xiàn)，是企業(yè)競爭的前端。

圍墻——流程層面的管理，如物流、資金流、信息流等。企業(yè)在這個層面的管理，就會有許多相同之處。特別是優(yōu)秀的企業(yè)，他們之間更有許多相同的優(yōu)勢。目前，聯(lián)想在這方面的建設(shè)強(qiáng)于國內(nèi)同行，因此在流程方面顯示出了競爭優(yōu)勢。

地基——基礎(chǔ)層面的管理，就是企業(yè)的機(jī)制和理念。這是聯(lián)想的核心競爭力所在層，聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。特別是企業(yè)的理念，有很大的發(fā)展空間，可以提供核心競爭力發(fā)展的基點(diǎn)。并且一旦形成，就是企業(yè)的指導(dǎo)力量。

管理模式

在不同的發(fā)展階段，聯(lián)想根據(jù)具體的外部環(huán)境的內(nèi)部情況采用最適合企業(yè)核心競爭力增長的管理模式。在發(fā)展過程中，聯(lián)想曾經(jīng)歷過三種模式。

第一種模式——“平底快船”

企業(yè)剛成立，11人擠在20平米的傳達(dá)室工作，資金嚴(yán)重缺乏。為了積累資金，聯(lián)想人開展各種業(yè)務(wù)，用知識換取財(cái)富。幾個月后，他們靠裝配和維修電腦賺到了70萬元人民幣和6萬美元，為他們開發(fā)產(chǎn)品提供了必要的資金。這個階段，聯(lián)想人稱之為“提籃小賣”。

聯(lián)想開發(fā)漢卡，在技術(shù)上獲得了成功，也填補(bǔ)了國內(nèi)一個重要的空白，為聯(lián)想的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。在以后的幾年中，聯(lián)想又開發(fā)出156項(xiàng)計(jì)算技術(shù)實(shí)用產(chǎn)品，企業(yè)自制和二次開發(fā)的產(chǎn)品收入占到總營業(yè)額80%以上。這只是一個開始，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想還只是“一葉小舟”，經(jīng)不起市場的大風(fēng)大浪。

1987年以前，聯(lián)想為“小舟”設(shè)計(jì)了“平底快船”的模式。因企業(yè)規(guī)模太小，人員少，每個人一專多能，只要是企業(yè)需要，什么事都在干。資金分多批投放且快速回籠，權(quán)力也高度集中，這種模式對創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)是十分有效的，發(fā)揮平底船的優(yōu)勢快速前行。

第二種模式——“大船結(jié)構(gòu)”

聯(lián)想從1988年到1993年間采用。企業(yè)的規(guī)模有所擴(kuò)大，基本上是一個中型企業(yè)，在集中指揮的基礎(chǔ)上，還需要分工合作。重新組建了以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部，又以產(chǎn)品劃分成小的專業(yè)部，研究開發(fā)中心按項(xiàng)目課題劃分成多個研究室。企業(yè)成為一艘大船，由多個船艙組成，每個船艙可以專一的從事一項(xiàng)工作，大船可以靈活地管理船艙，使整體合力增強(qiáng)。

“大船結(jié)構(gòu)”管理模式對形成一支組織嚴(yán)密、競爭力強(qiáng)的隊(duì)伍起到重要的作用，這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，使整體競爭力大于單體的簡單加合，具體包括四層含義：一是集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。企業(yè)以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，設(shè)置了一個決策系統(tǒng)、一個供貨渠道、一個財(cái)務(wù)部門，統(tǒng)一調(diào)用企業(yè)資源，統(tǒng)一形成競爭力，便于從大局上管理。內(nèi)部還實(shí)行目標(biāo)管理和指令式工作方式，近似于半軍事化的管理，維護(hù)管理的嚴(yán)格性。二是按工作性質(zhì)劃分專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下有微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、軟件等專業(yè)部，專業(yè)部實(shí)行“船艙式”管理，采用經(jīng)濟(jì)承包合同制，職責(zé)明確，按勞分配，流水作業(yè)，加快了工作的效率，也提高了具體負(fù)責(zé)人員的積極性。三是制度化管理。逐步完善財(cái)務(wù)制度、激勵制度、學(xué)習(xí) 制度等企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，規(guī)范化管理，加強(qiáng)對“船艙”的整體管理，形成兼顧效率的企業(yè)約束機(jī)制。四是集體領(lǐng)導(dǎo)。董事會下設(shè)總經(jīng)理室，有四名成員，兩個在香港、兩個內(nèi)地，統(tǒng)一指揮海內(nèi)外，增強(qiáng)企業(yè)的合力作用。

第三種模式——“艦隊(duì)模式”

聯(lián)想從1993年起，開始采用?？鐕具M(jìn)入中國市場后，加劇了國內(nèi)市場的競爭，產(chǎn)品技術(shù)水平變高、更新速度變快，市場策略層出不窮，國際電腦元件市場價格波動等等新問題出現(xiàn)，使聯(lián)想必須快速跟進(jìn)形勢需要。過去完全集權(quán)的管理模式和組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)部雖然對市場的反應(yīng)快，但是只負(fù)責(zé)銷售，而研發(fā)、生產(chǎn)等權(quán)力由集團(tuán)控制，對市場的變化不能做出應(yīng)變措施，顯出了管理模式的不足。市場一變，企業(yè)要過一段時間才能做出反應(yīng)，這顯然不適合市場競爭加快的需要。聯(lián)想分析現(xiàn)實(shí)情況，向集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)結(jié)構(gòu)管理體制過渡，過去的業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品劃分成事業(yè)部，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的權(quán)力全部下放給事業(yè)部，使事業(yè)部可以在市場中靈活運(yùn)作?？偛恐粡拇缶稚虾暧^管理，把握大方向。這種模式使企業(yè)更為靈活，適應(yīng)競爭形勢發(fā)展的需要。

基于管理形成的服務(wù)文化

與“大船結(jié)構(gòu)”管理模式相應(yīng)的有“大船文化”，是各個“船艙”增強(qiáng)個體競爭力、“大船”形成總體綜合實(shí)力的有力保證。具體的管理模式必然產(chǎn)生具體文化的需要，因?yàn)槲幕彩且环N管理方式，通過統(tǒng)一思想，使模式的優(yōu)勢得到最大體現(xiàn)。“大船文化”主要有七個方面：一是“講功勞不講苦勞”的價值觀，不以員工的學(xué)歷、資歷為評價依據(jù)，而是看個人能力和為企業(yè)做出的具體貢獻(xiàn)，講求實(shí)效，主要發(fā)揮企業(yè)文化的激勵功能；二是“研究員站柜臺”，開發(fā)以服務(wù)顧客為目標(biāo)導(dǎo)向，為符合市場需要而開發(fā)和改進(jìn)，主要發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能；三是強(qiáng)化開發(fā)人員的市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，對員工綜合評價，主要發(fā)揮企業(yè)文化的維系功能；四是以“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國際市場”為共同理想，主要發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)化功能；五是提高整體意識，主要發(fā)揮企業(yè)文化的協(xié)調(diào)功能和約束功能；六是塑造企業(yè)社會形象，把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后服務(wù)作為三大基礎(chǔ)，提出“用戶是我們的皇后”、“信譽(yù)比金子還寶貴”、“全過程質(zhì)量控制”的理念，打造企業(yè)的整體形象，主要發(fā)揮了企業(yè)文化的增譽(yù)功能；七是發(fā)揚(yáng)拼搏精神，以“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等口號激發(fā)員工的工作干勁，主要發(fā)揮了企業(yè)文化的凝聚功能。

“大船文化”產(chǎn)生于聯(lián)想的早期發(fā)展，處于企業(yè)文化的目標(biāo)導(dǎo)向階段，當(dāng)時非常重視客戶服務(wù)的導(dǎo)向作用。所以，“服務(wù)文化”是在“大船文化”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。聯(lián)想是以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向，把消費(fèi)者的利益作為企業(yè)追求的目標(biāo)，達(dá)到增加用戶價值的效果，通過服務(wù)文化從本質(zhì)上逐步形成企業(yè)的核心競爭力。

2002年6月7日是聯(lián)想的首屆客戶日，聯(lián)想的IT產(chǎn)品服務(wù)品牌，即聯(lián)想陽光服務(wù)正式推出。在全國260多個城市的聯(lián)想陽光服務(wù)站和3000多名陽光工程師，共同為聯(lián)想的各類IT產(chǎn)品客戶免費(fèi)服務(wù)。此次的“七彩陽光”免費(fèi)服務(wù)，正是服務(wù)文化在聯(lián)想發(fā)展新時期的具體體現(xiàn)。以“七彩陽光”為主題的陽光服務(wù)，是為聯(lián)想的廣大IT產(chǎn)品用戶提供售前、售中、售后全程專業(yè)化服務(wù)的統(tǒng)一品牌服務(wù)。“陽光直通車”服務(wù)模式是陽光服務(wù)的一大亮點(diǎn)。國內(nèi)任何地方的用戶通過登錄聯(lián)想的陽光網(wǎng)站或撥打陽光熱線進(jìn)行用戶注冊，就可以得到專業(yè)的咨詢服務(wù)；機(jī)器出現(xiàn)問題，只需要撥打陽光熱線，就可以得到最及時的修理服務(wù)。“一站式解決”的模式方便了用戶，同時“全程化監(jiān)控”服務(wù)過程，保證了服務(wù)的質(zhì)量。

聯(lián)想的服務(wù)有如溫暖而無微不至的陽光，給客戶最大的滿意。“您的需求，我們的行動”是聯(lián)想陽光服務(wù)的宗旨，“專業(yè)、誠信、貼心”是聯(lián)想陽光服務(wù)的理念。這些服務(wù)的新理念，豐富和發(fā)展了服務(wù)文化，使服務(wù)文化更適合今天市場競爭的發(fā)展，增加了企業(yè)的競爭力。服務(wù)文化在聯(lián)想得到了延續(xù)的展，不只是聯(lián)想根深蒂固的理念，更是聯(lián)想永續(xù)發(fā)展的理念。

2、人力資源管理

聯(lián)想的核心理念中，有一句非常經(jīng)典的話——辦公司就是辦人。企業(yè)所有行為其實(shí)是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業(yè)辦好。聯(lián)想的企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的打造起到了至關(guān)重要的作用，而其中的嚴(yán)格文化和親情文化是在對人的管理中產(chǎn)生的，并且在對人的管理中體現(xiàn)得到最明顯。這兩種文化在企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要的角色，并且還起到了對核心能力承上啟下的作用。今天，它們?nèi)允锹?lián)想新文化的主要構(gòu)成內(nèi)容。

入模子

“入模子”是聯(lián)想的一個慣用語，是指每個進(jìn)入聯(lián)想的員工都必須進(jìn)入聯(lián)想的“模子”，成為與聯(lián)想需要相符的聯(lián)想人。聯(lián)想的“入模”教育分為兩層，一層是針對一般員工的，一層是針對管理人員和骨干的。

一般員工“入模”，最基本的要求就是要按照聯(lián)想的行為規(guī)范做事，就是要接受聯(lián)想基本的企業(yè)文化。行為規(guī)范主要是由財(cái)務(wù)制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規(guī)章制度組成，以崗位責(zé)任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導(dǎo)思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進(jìn)入“模子”后，個人的綜合素質(zhì)和能力也就得到了提高。

管理人員和骨干人員“入模”，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利；第二，要有堂堂正氣；第三，要堅(jiān)持集團(tuán)的統(tǒng)一性；第四，要有全局眼光，知道負(fù)責(zé)的工作在企業(yè)中的位置；第五，要會帶隊(duì)伍；第六，要有求實(shí)精神；第七，要有為民族做一番事業(yè)的理想。

分兩個層次進(jìn)行“入模教育”，培養(yǎng)出來的人才是符合企業(yè)需要的高素質(zhì)人才。對于好員工，聯(lián)想還有七個標(biāo)準(zhǔn)，即敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作，又會生活。

要“入模”就是要接受企業(yè)文化，將企業(yè)文化形成全體員工和干部的共識。企業(yè)文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進(jìn)手段。加壓有一個非常重要的前提，就是模子夠不夠堅(jiān)硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯(lián)想已經(jīng)有了非常好的模子，這是常期加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現(xiàn)在抓的是如何入好模的工作。

聯(lián)想主要通過三項(xiàng)工作來保證“入模”的質(zhì)量：一是辦好聯(lián)想管理學(xué)院，管理學(xué)院系統(tǒng)地進(jìn)行“入模子”教育；二是加強(qiáng)黨組織對員工的思想教育；三是每周六下午兩小時的學(xué)習(xí)討論會。

“入模子”教育是個手段，其目的就是讓全員形成統(tǒng)一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風(fēng)格、“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”的做事風(fēng)格、“誠信為本”的道德觀等一系列企業(yè)核心理念培養(yǎng)高素質(zhì)的聯(lián)想人。只有在思想上達(dá)到一致，才會在行動上協(xié)調(diào)，共同努力打造企業(yè)的綜合競爭力。

培養(yǎng)人才的方法

第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”

聯(lián)想認(rèn)為，要培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才就和培養(yǎng)一個裁縫一樣，有著相通的道理。剛學(xué)縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應(yīng)該先學(xué)縫鞋墊。只有通過不斷地實(shí)踐和學(xué)習(xí)，才能培養(yǎng)出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養(yǎng)人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。

聯(lián)想科技公司(現(xiàn)神州數(shù)碼科技公司)經(jīng)理郭為，就是一個典型的例子。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔(dān)任過總裁秘書、公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理等職務(wù)，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成為聯(lián)想集團(tuán)的精英。

聯(lián)想集團(tuán)的新總裁楊元慶，也經(jīng)歷了同樣的鍛煉才成為聯(lián)想的領(lǐng)袖。他從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)到聯(lián)想，并不是直接干上重要的工作，而是當(dāng)了一名推銷員，又慢慢成為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，才被調(diào)到最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當(dāng)家人的位置。

這種扎實(shí)地培養(yǎng)方法，在企業(yè)間并不多見，但是正是通過穩(wěn)扎穩(wěn)打的培養(yǎng)，才造就了一批經(jīng)驗(yàn)豐富、見識卓越的聯(lián)想人。

第二個方法：“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

識別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養(yǎng)人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養(yǎng)出來的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。在動態(tài)的過程中，通過實(shí)踐、認(rèn)識、再實(shí)踐、再認(rèn)識不斷地循環(huán)，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實(shí)際需要的。通過觀察，發(fā)現(xiàn)出優(yōu)秀的人才，給予更多的支持和培養(yǎng)。

從1990的以來，聯(lián)想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數(shù)十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯(lián)想人經(jīng)驗(yàn)豐富，在工作中有意地培養(yǎng)年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯(lián)想給予更多的機(jī)會，讓人才有充分的發(fā)揮空間。

在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的人員，有90%都是培養(yǎng)的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng)下了赫赫戰(zhàn)績。聯(lián)想的創(chuàng)始人已不像過去一樣管理事務(wù)，而把更多的精力放在了對新人的培養(yǎng)上。

第三個方法：訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力

團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業(yè)核心力量的締造者?，F(xiàn)在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體是最重要的一個團(tuán)體，是由企業(yè)的精英組成，每個人都有獨(dú)擋一面的能力，但又有強(qiáng)烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業(yè)背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最后綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅(jiān)持原則下協(xié)同。

聯(lián)想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內(nèi)有來自各個職能部門的經(jīng)理，對總裁需要決策的項(xiàng)目出謀劃策。這些人員很可能是企業(yè)將來的重要領(lǐng)導(dǎo)者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養(yǎng)相互工作的融洽性，利于將來他們站到重要領(lǐng)導(dǎo)位置時形成團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

極早地為企業(yè)將來發(fā)展做準(zhǔn)備，找好團(tuán)結(jié)的接班團(tuán)體，是企業(yè)將來繼續(xù)發(fā)展的保證。

薪酬福利

聯(lián)想的薪酬福利制度經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一階段是1984—1988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒有什么福利。第二階段是1988—1992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發(fā)展，有條件提高員工的待遇，但是當(dāng)時社會大環(huán)境不便于開高的工資，而且個人調(diào)節(jié)稅的起點(diǎn)很低，聯(lián)想就保持工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補(bǔ)貼和年節(jié)發(fā)實(shí)物性獎勵等福利措施。第三階段是1993—1998年的中工資、低福利階段，隨著整個社會工資的上調(diào)，聯(lián)想在1993年也進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整，不再按事業(yè)單位的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資往上提，但是減少福利部分。聯(lián)想只是把實(shí)物發(fā)放和置裝費(fèi)等放入工資，比起同行業(yè)，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資制為崗位工資制，以為企業(yè)做的貢獻(xiàn)為評定基礎(chǔ)，進(jìn)行了大規(guī)模的變革 。聯(lián)想的工資水平高于一般國有企業(yè)，達(dá)到上等水平，開始為職工辦理養(yǎng)老保險、住院基金和醫(yī)療保險等。

薪酬福利變革 是手段的改變，其目的是激勵作用。薪酬福利的絕對值直接影響激勵效果，但是薪酬福利的相對值最終決定激勵作用。根據(jù)公平理論，人們會把自己的收入與自己的過去縱向比較，也會與別人的收入橫向比較，如果認(rèn)為所得的相對值是合理的，就認(rèn)為分配制度公平，會激勵他的工作積極性，相反，則會挫傷他的工作積極性。所以，對薪酬體系進(jìn)行統(tǒng)一是非常必要的。聯(lián)想按照國家標(biāo)準(zhǔn)和崗位的重要性來評定薪酬，體現(xiàn)分配的公平性激發(fā)員工的工作熱情，同時也控制了人力成本。

聯(lián)想統(tǒng)一薪酬的價值標(biāo)準(zhǔn)體系分為三方面：一是貫徹事業(yè)部管理體制和扁平化管理思想；二是借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)對人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，為聯(lián)想的人力資源管理規(guī)范化和科學(xué)化打基礎(chǔ)；三是體現(xiàn)企業(yè)文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開”原則，把個人的價值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。在統(tǒng)一薪酬上還有三個原則：一是形成統(tǒng)一、合理的結(jié)構(gòu)，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理；二是確定統(tǒng)一的定薪方法，采取CRG的崗位評估方法和總額控制；三是確定統(tǒng)一的調(diào)薪原則。

聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關(guān)問題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關(guān)政策：

工資——依據(jù)CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責(zé)大小、勞動強(qiáng)度、勞動難度、貢獻(xiàn)大小等，都是支付工資的標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)國家的標(biāo)準(zhǔn)對不同地區(qū)的工資進(jìn)行調(diào)整。

年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團(tuán)的業(yè)績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業(yè)績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業(yè)績掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎勵，起到激勵下年繼續(xù)努力的作用。

員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認(rèn)股權(quán)利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價值決定。

福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業(yè)按國家規(guī)定給員工社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

薪酬福利的進(jìn)一步完善，是人力資源管理的規(guī)范化內(nèi)容之一。通過合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)、公平的制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的收入明確，更好地激勵員工工作。

嚴(yán)格文化

企業(yè)要發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化是非常必要的。企業(yè)就像一臺運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，只有每個零件在控制范圍之內(nèi)正常的運(yùn)動，企業(yè)才能生產(chǎn)出競爭力。而要眾多的零件都能按照總體要求運(yùn)行，唯有管理規(guī)范才可實(shí)現(xiàn)。

聯(lián)想為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大發(fā)展，產(chǎn)生了加強(qiáng)內(nèi)部管理規(guī)范性的需要，于是提出了嚴(yán)格文化。在人力資源管理的過程之中，聯(lián)想也感到了嚴(yán)格精準(zhǔn)管理的必要，因而將各種人力資源管理制度進(jìn)行規(guī)范。在1990年到1991年間，聯(lián)想集團(tuán)就制定了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》、《聯(lián)想集團(tuán)干部管理暫行規(guī)定》、《聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于職工錄用、調(diào)配、辭退的暫行規(guī)定》、《專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘工作管理?xiàng)l例》、《聯(lián)想集團(tuán)職工守則》等，形成了一套規(guī)范的人事管理制度。

制度嚴(yán)明，管理才有依據(jù)，管理才能嚴(yán)格。嚴(yán)格的管理是企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在需要，保證人、事、物到位，保證競爭能力增強(qiáng)。以嚴(yán)格文化來影響整個企業(yè)，特別是人力資源管理方面得到了充分的體現(xiàn)。對事業(yè)的嚴(yán)格，是從對人的嚴(yán)格開始。

親情文化

企業(yè)的嚴(yán)格文化提高了企業(yè)的管理水平，但是人有感情需要，沒有情感的因素，是很難將一個集體緊密地團(tuán)結(jié)起來。團(tuán)結(jié)的集體才有凝聚力和向心力，才能合而為一地打造企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)又提出了親情文化。

要在企業(yè)內(nèi)營造親情的氛圍，首先需要每個人都敞開心扉，縮短人與人之間的距離。聯(lián)想提出了“開放自我”的理念，就是“讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助”。每個人都需要別人的關(guān)心和關(guān)愛，但是快節(jié)奏的生活和工作的壓力，使人們學(xué)會了隱藏自己的情感，久而久之人們都帶著面具生活。在企業(yè)之中，這會影響到工作的溝通，別人不理解你，無法與你達(dá)到有效的交流信息，工作思路有沖突，卻難以解決。相互幫助是工作協(xié)作的基礎(chǔ)，能在別人需要的時候幫一下，可以增進(jìn)友誼，在企業(yè)形成友好的氛圍。

理解是個雙向溝通，一方面是讓別人知道你的感受，另一方面也需要從別人的角度考慮問題。聯(lián)想還提出了“換位思考”，就是“主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助”。主動地去理解和幫助別人，會更容易拉近彼此的距離。

親情是柔和劑，可以減少剛性管理的磨擦，可以促進(jìn)工作的協(xié)調(diào)。楊元慶就非常重視親情的作用，他從自己做起，一改過去脾氣暴躁的毛病，盡量與員工和睦相處。楊元慶還把親情文化總結(jié)為“要謙虛”，時刻告誡自己和員工，以平和的心態(tài)處世。

有一次公司在香港搞活動，完了以后各自出去轉(zhuǎn)了，楊元慶在總結(jié)會上發(fā)表了意見，為什么去過香港多次的人不帶著第一次去的人轉(zhuǎn)呢。這只是件小事，但是給了聯(lián)想人很大的啟示，人與人之間的感情，就是一點(diǎn)點(diǎn)的小事積累而來，親情就體現(xiàn)在生活之中。

親情不是說出來的，而是在實(shí)際的生活和工作中體現(xiàn)，讓別人理解自己，多為別人想一點(diǎn)，在平常的小事中多一份關(guān)心與愛心，企業(yè)自然就會充滿溫情。有親情的企業(yè)才有合力，才能最大限度地把員工團(tuán)結(jié)在周圍，發(fā)揮強(qiáng)大的作用，形成群體意識。大家的心一致了，可以改變原本一盤散沙的價值觀狀態(tài)，主動地接受企業(yè)的文化，為企業(yè)的核心競爭力打造盡自己的全力。

3、創(chuàng)新是企業(yè)的主調(diào)

柳傳志和楊元慶都不約而同地把聯(lián)想的成功歸為“創(chuàng)新”兩字。

具有創(chuàng)新意識的企業(yè)才能創(chuàng)新，聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)初起就一直有創(chuàng)新意識，并且經(jīng)歷十多年的發(fā)展到今天，又重新把創(chuàng)新放到了新高度，成為企業(yè)國際化發(fā)展的導(dǎo)向文化。創(chuàng)新文化帶給企業(yè)無限的生機(jī)，在不斷創(chuàng)新中形成新的競爭力。沒有一個競爭力是可以永久存在的，只會逐漸萎縮至無。只有不斷地創(chuàng)新讓競爭力煥發(fā)新的活力，或是尋找新的競爭力替代，才能使企業(yè)在市場中保持競爭力而持續(xù)存在和發(fā)展。作為企業(yè)的核心競爭力，則需要有自我創(chuàng)新的能力，才能自己發(fā)展，又帶動其它競爭力發(fā)展。

聯(lián)想核心競爭力中的創(chuàng)新文化，是從他的發(fā)展中不斷積累而成的。特別是在今天，創(chuàng)新文化已成為當(dāng)前發(fā)展的主流文化，沿著企業(yè)文化螺旋上升的軌跡看，聯(lián)想是在一個新的高度上發(fā)展創(chuàng)新文化。

珍珠

柳傳志認(rèn)為機(jī)制是企業(yè)管理的“地基”，所有的創(chuàng)新都是以機(jī)制創(chuàng)新為基礎(chǔ)的，沒有這條線，一切創(chuàng)新都是散金碎銀。1984年，聯(lián)想就向中國科學(xué)院爭取到了決策權(quán)、人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，聯(lián)想完成了從國有大企業(yè)向國有民營企業(yè)的過渡。1994年，聯(lián)想又創(chuàng)造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權(quán)分給員工。2000年，將分配的分紅權(quán)轉(zhuǎn)成股權(quán)，企業(yè)成了員工自己的企業(yè)。在機(jī)制上的創(chuàng)新，使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，這次股權(quán)變動被聯(lián)想人稱為“值得樹碑立傳的35％”。機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)與員工的角色都得到了轉(zhuǎn)變，企業(yè)和員工的積極性都增強(qiáng)了，更有向上發(fā)展的動力。

有了機(jī)制創(chuàng)新的基礎(chǔ)，柳傳志又把創(chuàng)新比作珍珠，管理理念是串珍珠的金線，通過一顆顆珍珠的積累，就串成了一條精美的項(xiàng)鏈。聯(lián)想人如此重視創(chuàng)新，把它比作珍貴的珍珠，聯(lián)想的發(fā)展過程，就是在不斷地尋找珍珠。

聯(lián)想的第一顆珍珠是1996年以前的疏通物流系統(tǒng)，通過降價迅速地減少庫存。電腦是貶值非?？斓纳唐罚诺迷骄镁驮?jīng)]有價值。聯(lián)想率先在國內(nèi)推出第一臺萬元以下的電腦，迅速暢銷市場，銷售量攀升至全國第一的寶座，成為市場中一支強(qiáng)勁的競爭力量，改變了國外公司統(tǒng)領(lǐng)市場的局面。

聯(lián)想的第二顆珍珠是走“貿(mào)工技”的發(fā)展道路。價格戰(zhàn)有一定的限度，超過它就會變成全行業(yè)皆輸?shù)膼簯?zhàn)，高科技企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是生產(chǎn)出高利潤的高科技產(chǎn)品，但是開發(fā)產(chǎn)品又需要資金。在資金不多的情況下，聯(lián)想先搞“貿(mào)”，即規(guī)模經(jīng)銷，通過規(guī)模經(jīng)銷積累了內(nèi)部管理、市場營銷、財(cái)務(wù)管理等經(jīng)驗(yàn)。在有一定的基礎(chǔ)后，聯(lián)想又搞“工”，即規(guī)模制造，培養(yǎng)了企業(yè)的生產(chǎn)能力。有了一定的實(shí)力后，聯(lián)想才搞“技”，即開發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。高科技產(chǎn)品才是高利潤產(chǎn)品，通過高利潤又積累了開發(fā)的資金，企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)了競爭力的逐步增長。

聯(lián)想的第三顆珍珠是“彈性生產(chǎn)供應(yīng)模式”。這個模式就是把安全庫存與按訂單生產(chǎn)相結(jié)合，產(chǎn)品從以前的“企業(yè)推動”變成的“市場拉動”。模式的靈感來源于CPU、內(nèi)存和高速緩存三者的關(guān)系，用戶訂單就是CPU，訂單一來就要求快速度反應(yīng)；按訂單生產(chǎn)就像內(nèi)存，生產(chǎn)的速度較慢，兩者之間存在矛盾，需要高速緩存區(qū)來緩解。于是聯(lián)想把用戶經(jīng)常大規(guī)模需要的產(chǎn)品先大量生產(chǎn)出來，大約有80%的訂單都是這些產(chǎn)品，把這些產(chǎn)品放入安全庫存，作為高速緩存區(qū)，客戶訂單來的時候可以馬上供給。而另外不在這些產(chǎn)品之類的20%，可以集中力量生產(chǎn)，生產(chǎn)的時間也縮短了。這樣即保證了大部分產(chǎn)品能快速提供，又保證了小部分產(chǎn)品能滿足個性化的需要，增加了企業(yè)的供應(yīng)競爭力。

聯(lián)想的第四顆珍珠是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。最初企業(yè)很小，企業(yè)采取“平底快船”的模式，權(quán)力高度集中；發(fā)展到中型企業(yè)規(guī)模后，采取“大船結(jié)構(gòu)”的模式，實(shí)現(xiàn)“集中指揮，分工協(xié)作”；發(fā)展規(guī)模更大后，又發(fā)現(xiàn)各部門之間只負(fù)責(zé)自己的工作，溝通很少，聯(lián)想將各個部門重新整合，形成了產(chǎn)供銷一條龍的事業(yè)部和只宏觀控制的總部，即實(shí)現(xiàn)了“艦隊(duì)模式”。組織結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，不斷創(chuàng)新，消除了限制競爭力增長的障礙，搭建了競爭力發(fā)展的平臺。

聯(lián)想還有許許多多的珍珠，這些大大小小的珍珠已經(jīng)串成了一串美麗的項(xiàng)鏈，在項(xiàng)鏈炫麗的光澤下，聯(lián)想盡顯尊貴。

創(chuàng)新文化

創(chuàng)業(yè)初期是創(chuàng)新導(dǎo)向的文化，而發(fā)展到今天，是更高層次的創(chuàng)新文化。面對新世紀(jì)的競爭，聯(lián)想提出的創(chuàng)新文化是在過去基礎(chǔ)上的一次提升。

要求員工要“富有創(chuàng)新精神”，要求企業(yè)要有“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”的精神，創(chuàng)新理念是企業(yè)文化的發(fā)展方向。

在創(chuàng)新文化的指引下，聯(lián)想人在市場上創(chuàng)新、技術(shù)上創(chuàng)新、組織上創(chuàng)新、服務(wù)上創(chuàng)新……只要是存在的，就可以創(chuàng)新。創(chuàng)新帶給企業(yè)的是超越性變化，每次創(chuàng)新都為企業(yè)核心競爭力的發(fā)展找到了新的突破點(diǎn)，是核心競爭力持續(xù)發(fā)展的無窮動力和源泉。

在聯(lián)想實(shí)施國際化戰(zhàn)略的新時期，創(chuàng)新依然是企業(yè)的主調(diào)，而且是越唱越響。因?yàn)楦偁帉⒃絹碓阶⒅仄髽I(yè)自有的實(shí)力，這個實(shí)力是來源于內(nèi)部創(chuàng)造，而非外部模仿，即使模仿也是創(chuàng)新式的模仿，不然跟在別人后面，永遠(yuǎn)沒有“出頭”機(jī)會。市場的選票很寶貴，它只會投向最好的，第二、第三都沒有存在的意義。所以，創(chuàng)新文化是聯(lián)想向更遠(yuǎn)大目標(biāo)發(fā)展的保障。

從聯(lián)想的發(fā)展過程中，我們找到了聯(lián)想文化形成的軌跡，通過這個軌跡，我們看到了一個巨型企業(yè)核心能力構(gòu)建和提升的途徑。聯(lián)想的企業(yè)文化螺旋上升發(fā)展模式，是聯(lián)想核心能力發(fā)展的依托。

四、服務(wù)、嚴(yán)格、親情、創(chuàng)新

聯(lián)想是中國電子業(yè)的巨龍，是中國人的世界品牌。

聯(lián)想從一個微不足道的小企業(yè)發(fā)展到今天，只用了十多年的時間。也許這是個創(chuàng)造奇跡的年代，但絕不是一個碰運(yùn)氣的年代。聯(lián)想的飛速前進(jìn)，離不開每一步的成功印跡。

聯(lián)想的發(fā)展過程是核心競爭力的形成過程，是企業(yè)文化的發(fā)展過程。聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化形成過程是符合競爭性文化價值模型的典范，可以看出聯(lián)想的企業(yè)文化如何形成，又如何打造聯(lián)想的競爭力。在經(jīng)營管理中，不斷產(chǎn)生對文化新的需要，促進(jìn)了特定時期主流文化的形成，這種文化又反過來引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。通過不同時期主流文化的沉積，最終形成了科學(xué)系統(tǒng)的聯(lián)想文化，并且聯(lián)想文化已融合到企業(yè)的經(jīng)營管理中，從而增強(qiáng)了企業(yè)的綜合競爭力，進(jìn)一步地將聯(lián)想的核心能力提升到國際的高度。

聯(lián)想企業(yè)文化是螺旋上升發(fā)展的，它經(jīng)歷了“創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向”的過程，與競爭性文化價值模型基本相符，并且目前的企業(yè)文化框架仍是合理的。企業(yè)文化的具體形成是在聯(lián)想的發(fā)展過程中完成的，聯(lián)想文化經(jīng)歷了“服務(wù)文化——嚴(yán)格文化——親情文化——創(chuàng)新文化”，這個過程就是上述過程的具體化。

管理模式要與企業(yè)的規(guī)模相匹配，聯(lián)想在不同的發(fā)展階段采用了不同的模式。當(dāng)企業(yè)很小時，采用“平底快船”模式，一人多能，權(quán)利集中；企業(yè)有了一定發(fā)展時，改用“大船結(jié)構(gòu)”模式，實(shí)行集中下的分工合作；企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)后，又改用“艦隊(duì)模式”。每個階段采用最適合企業(yè)發(fā)展的模式，打開了競爭力發(fā)展的束縛，為競爭力的發(fā)展提供了平臺。聯(lián)想還有自己的管理理念，例如“管理三要素”、“屋頂圖”等，都是管理模式變革的支持理念。在聯(lián)想采用“大船結(jié)構(gòu)”時，形成了較完整的“大船文化”，這個文化就是服務(wù)文化的基礎(chǔ)，把服務(wù)顧客作為企業(yè)的導(dǎo)向目標(biāo)，以提高核心競爭力的價值性為目的，發(fā)展了企業(yè)文化。

企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要調(diào)整內(nèi)部管理支持。在管理的調(diào)整中，人力資源管理的調(diào)整較集中的體現(xiàn)了企業(yè)文化的演變。因?yàn)橐岣吖芾淼男?，在人力資源管理方面制定了相應(yīng)的制度和政策。為了使企業(yè)文化真正地成為全體員工的共識，聯(lián)想讓普通員工和企業(yè)骨干都“入模子”；在培養(yǎng)人才上，聯(lián)想又有與眾不同的方法；在薪酬福利方面，制定了完善的可依照的制度，在管理上，實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格和精準(zhǔn)。嚴(yán)格文化應(yīng)運(yùn)而生，極大地提高了管理的效果。但是過于剛性的文化很難讓有感情的員工接受，聯(lián)想又提出了親情文化，讓相互在理解和幫助中增進(jìn)友誼，在小事中體現(xiàn)親情，為企業(yè)的協(xié)調(diào)合作營造了很好的氛圍。剛性與柔性的文化結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人力資源的增值，也實(shí)現(xiàn)了核心競爭力的發(fā)展。

創(chuàng)新是聯(lián)想成功的重要因素，聯(lián)想人把創(chuàng)新看成寶貴的珍珠。在機(jī)制創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，聯(lián)想在多個領(lǐng)域創(chuàng)新，使整個企業(yè)時刻保持競爭的新鮮活力。創(chuàng)新為聯(lián)想打下了江山，是聯(lián)想根深蒂固的文化。在新時期，創(chuàng)新又賦予了新的內(nèi)涵，是更高層次的創(chuàng)新，是創(chuàng)新文化的新發(fā)展。

聯(lián)想的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，根據(jù)競爭性文化價值模型，聯(lián)想文化已沿著健康的軌跡形成了科學(xué)的體系，并成為聯(lián)想稱雄國內(nèi)市場的核心競爭力。在面向全球經(jīng)濟(jì)一體化的新時期，聯(lián)想再次提升他的核心競爭力，做好了搏擊國際市場的能量準(zhǔn)備。

聯(lián)想的跨國經(jīng)營是從1988年在香港設(shè)立分部起步，但是到1991年就擁有了北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大主體，并在美國的洛杉礬、費(fèi)城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內(nèi)設(shè)立了24個分公司，國際化戰(zhàn)略初步告捷。聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的成功得利于聯(lián)想核心競爭力的延展性，他的核心能力主要體現(xiàn)在四個方面的戰(zhàn)略選擇：一是“取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)”選擇正確的合作伙伴，聯(lián)想有技術(shù)優(yōu)勢，但是國際營銷卻很弱，為了進(jìn)軍海外市場，與香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司合資成立了計(jì)算機(jī)銷售公司——香港聯(lián)想電腦公司。二是“兩頭在外，中間在內(nèi)”的價值鏈地理布局，為了縮短開發(fā)周期和緊跟國際潮流，聯(lián)想將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩個最上與最下環(huán)節(jié)放在作為世界轉(zhuǎn)口中心的香港；大陸的勞動力成本低、房地產(chǎn)價格也低，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，大大地降低了生產(chǎn)成本。三是“田忌賽馬，以上對下”的產(chǎn)品定位，聯(lián)想避開國際市場上的IBM、COMPAQ、AST等大型企業(yè)，而與臺灣、香港的廠商競爭，將產(chǎn)品定位于檔次較低的國際通用產(chǎn)品，不但游刃有余，還為產(chǎn)品的銷售打開了渠道。四是“放長線，釣大魚”的高質(zhì)低價銷售策略，為了樹立品牌，聯(lián)想犧牲短期利益，用較低的價格推出高質(zhì)的產(chǎn)品，創(chuàng)下了企業(yè)的美譽(yù)。在四個方面的英明決策，打造了聯(lián)想的國際競爭力，從此走上了國際舞臺。

香港股市的一路飚升是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的基石。聯(lián)想股票的市盈率在2000年不斷上漲，其市值幾乎成倍地超過資產(chǎn)總值，股民對聯(lián)想的青睞一是來自于聯(lián)想雄厚的競爭力，二是來自于聯(lián)想的大手筆。聯(lián)想開展以“天禧”、“同禧”INTERNET電腦為主體的“因特網(wǎng)上新生活”的宣傳推廣工作，并購了知名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“贏時通”，在國內(nèi)拉開“dijitalchina神州數(shù)碼”、“炮艇變航母戰(zhàn)略”、“銀行整體解決方案Sm@rtBanking”宣傳戰(zhàn)線……一系列大張旗鼓的活動，增強(qiáng)了股民的信心，聯(lián)想股票也一漲再漲，資本市場的成功是聯(lián)想走向國際的實(shí)力基礎(chǔ)。

80年代末期，聯(lián)想為了打破IBM、AST在PC國內(nèi)整機(jī)市場的壟斷，投身于該領(lǐng)域的技術(shù)研究，十多年后，聯(lián)想的PC機(jī)、手提電腦、掌上PDA以及其他終端信息產(chǎn)品成為國內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，他的市場占有率和品牌響?yīng)率在國內(nèi)品牌中首屈一指。為了向國際市場發(fā)展，聯(lián)想在主營業(yè)務(wù)穩(wěn)固的情況下，正向涉及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的FM365和ISP業(yè)務(wù)體系發(fā)展，這將是末來聯(lián)想贏利的重要業(yè)務(wù)，也是支持聯(lián)想國際戰(zhàn)略的發(fā)展業(yè)務(wù)。

聯(lián)想將企業(yè)文化提升到國際的戰(zhàn)略高度，正逐步在國際市場發(fā)展。

聯(lián)想在各個時期的發(fā)展，促進(jìn)了相應(yīng)文化的形成，促進(jìn)了核心競爭力的形成。在新的歷史條件下，整合而成新的文化。這種新的文化已經(jīng)站在了國際化的高度，以發(fā)展國際競爭力為主要目的。發(fā)展過程中形成的文化都是聯(lián)想新文化不可動搖的基礎(chǔ)，新文化的核心價值觀——服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，正是服務(wù)、嚴(yán)格、親情、創(chuàng)新文化的再現(xiàn)。沒有一個核心能力是憑空而來，它都是精心培育的碩果；沒有一個企業(yè)文化是無中生有，它都有生長的根。