有一個知名的 零售 品牌，姑且簡稱為LS，彌漫著業(yè)績至上的文化。慢慢的，LS公司出現(xiàn)了一種“波將金（Potemkin）視察”現(xiàn)象。據(jù)說在18世紀(jì)的俄國，波將金元帥的部隊沿路建起了一個個美麗卻不真實的村莊，用來欺騙女皇葉卡捷琳娜二世（Catherine the Great），使她相信新征服的克里米亞富足繁榮，然而實際上那些村莊一片荒蕪。

就LS公司而言，在管理人員視察LS產(chǎn)品的商場展示之前，下屬會挑選鄰近機(jī)場的商場，匆匆忙忙建立起“令人稱奇”的商品展示，制造一種促銷的假象。這些展示在商場視察結(jié)束之后的幾個小時內(nèi)就會被撤下。出于好奇，我們問一名在LS工作了長達(dá)35年的 銷售 助理是否仍舊在為“波將金視察”搭建商品展臺。“當(dāng)然，”他大笑道。

你可能會問，這是如何年復(fù)一年地進(jìn)行下去的呢？高層管理人員中難道沒有人想知道，為什么在所有被檢查的商場都能得到完美分?jǐn)?shù)？顯然，“波將金視察”已經(jīng)變成了LS 企業(yè)文化 的一部分。

當(dāng)我們幫助大大小小的組織改變文化時，我們經(jīng)常聽到這樣兩個問題：你們?nèi)绾斡靡环N能夠取得組織成效的方法改變文化？你們?nèi)绾窝杆賹崿F(xiàn)變革以提高最終收益？

我們認(rèn)為，責(zé)任感文化是一種最有效的文化，創(chuàng)建了這種文化的企業(yè)會產(chǎn)生驚人的成效。領(lǐng)導(dǎo)者必須將創(chuàng)建企業(yè)所需的文化視為己任。而如何創(chuàng)造責(zé)任感文化，我們的答案是：建立一個成效金字塔。

經(jīng)歷促成理念、理念影響行為、行為產(chǎn)生成效，這就是成效金字塔所展現(xiàn)的。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于運(yùn)用金字塔的頂端，因為它看起來更容易具體可測。然而事實上，理念和經(jīng)歷也一樣具體和可測。從員工處得到反饋，了解他們的理念，并創(chuàng)造出能夠影響員工行為的經(jīng)歷，的確需要過人的勇氣。

用成效引導(dǎo)變革

建立責(zé)任感文化要從成效金字塔的頂端，也就是成效入手。清晰的目標(biāo)產(chǎn)生清晰的行為。只有正確定義并清晰地傳達(dá)目標(biāo)成效，才能讓人們清楚為實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要在思考和行為方式上作出怎樣的改變。你可以參照以下三個重要步驟。

步驟一：定義目標(biāo)成效。

有90%的管理團(tuán)隊都不能完整一致地描繪出企業(yè)的關(guān)鍵成效。我們曾詢問快烤家公司的高級管理人員：“你們最需要實現(xiàn)的三個關(guān)鍵成效是什么？”每個人都回答：“利潤率。”看起來很一致。但接下來我們問：“具體的數(shù)字是多少呢？”一個經(jīng)理喊出：“5.5%。”另一個立刻表示異議：“3.5%。”隨后，第三個人立刻帶著些許惱怒回應(yīng)道：“我以為我們都同意是7.5%。”信不信由你，這種管理團(tuán)隊并不少見。有些管理者避免建立明確的目標(biāo)成效，但模糊的目標(biāo)成效會導(dǎo)致失敗，主要是因為它阻礙了大家協(xié)調(diào)一致。

步驟二：在全公司推廣目標(biāo)成效。

當(dāng)人們的行為、理念和經(jīng)歷都和目標(biāo)成效一致時，文化也變得團(tuán)結(jié)一致起來。一種團(tuán)結(jié)得更緊密的文化將會使員工更堅定地專注于目標(biāo)成效。高效領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式可以使公司內(nèi)部形成一種以目標(biāo)成效為中心、協(xié)調(diào)一致的文化，并將這種一致性保持下去。他們通過語言和行動為員工帶來正面的經(jīng)歷，從而制造或增強(qiáng)理念、激勵行為，并產(chǎn)生成效。

步驟三：創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效所需的責(zé)任感。

當(dāng)管理者被要求為自己的工作下個定義時，我們總是聽到大家一成不變地背出自己的崗位名稱，例如 “生產(chǎn)副總裁”或者“高級銷售經(jīng)理”等。這些答案存在的問題是：它們僅僅表明了人們在企業(yè)里處于什么位置，這種思維方式更多地強(qiáng)調(diào)完成工作，而不是實現(xiàn)成效。對比之下，當(dāng)你有效地創(chuàng)建出以實現(xiàn)目標(biāo)成效為目標(biāo)的責(zé)任感時，人們便會以不同的眼光來看待自己的目標(biāo)和角色，用成效而不是崗位描述來界定自己的工作。

用行為實現(xiàn)成效

在歐普眼鏡公司，朱迪和她的商店團(tuán)隊正為盈利一籌莫展。這一次，朱迪將行動重點(diǎn)從現(xiàn)有行為轉(zhuǎn)向了目標(biāo)行為?，F(xiàn)有行為允許員工為不能實現(xiàn)目標(biāo)計劃找借口，目標(biāo)行為則強(qiáng)調(diào)“不應(yīng)該讓顧客空手而歸”。

當(dāng)朱迪問商店的每位銷售助理為什么顧客沒有購買商品就離開時，她發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)顧客說“我先看看”“太貴了”“我的處方落在了家里”或者“我還沒有進(jìn)行眼科檢查”時，銷售助理并沒有行動起來，而是放任顧客離開。為了取得成效，創(chuàng)造一種全新的責(zé)任感和參與意識，朱迪專注于重新調(diào)整員工的行為。朱迪開始對員工進(jìn)行測試：“當(dāng)一個潛在顧客說‘哦，我先看看’時，我們是應(yīng)該堅持向他展示我們的產(chǎn)品和店面布局，還是應(yīng)該說‘好的，如果你有任何需要，我隨時為你服務(wù)’？當(dāng)人們對我們說‘這太貴了’，我們是否應(yīng)該問他們相同的商品或服務(wù)在哪兒賣得便宜或問他們覺得價格太高的原因？當(dāng)有人聲稱‘我把處方落家里了’，我們是否應(yīng)該回應(yīng)‘沒有問題，我們可以打電話給你的醫(yī)生，拿到你的處方’？或者，當(dāng)有人說‘我還沒有進(jìn)行眼科檢查’，我們是否應(yīng)該帶他到隔壁的驗光師那里，立刻幫他檢查眼睛？”此后，朱迪和她的助理們開始問自己還可以再做些什么才能實現(xiàn)“正視現(xiàn)實、承擔(dān)責(zé)任、解決問題、著手完成”的責(zé)任感文化，結(jié)果第四季度的計劃超額完成了。

了解人們行事的原因?qū)涌烊藗兊男袨檗D(zhuǎn)變、創(chuàng)造目標(biāo)行為來說極其重要。許多年前，一位作家攜家眷在山間小屋里度假，每個人都加入中國跳棋的競爭游戲中。游戲愉快地進(jìn)行了半個多小時，令所有人吃驚的是，小男孩做了一件完全出人意料的事情：通過一系列的移動，他在每個對手的終點(diǎn)位置都放了一顆自己的棋子。僅僅走了幾步，他已經(jīng)使游戲無法進(jìn)行下去。我們常?？吹礁鱾€層次的員工在爭取“不輸”而不是“贏”。目標(biāo)行為讓人們感知到風(fēng)險的存在，這種感知會激起人們的防御行為，這時人們更擔(dān)心的是保護(hù)自己而不是創(chuàng)造目標(biāo)文化。

為加速員工行為方式的改變，你需要清醒地認(rèn)識到你需要停止做什么、開始做什么以及繼續(xù)做什么。如圖2所示。首先，選擇你最需要實現(xiàn)的兩個目標(biāo)成效，并使用圖2來記錄你所得到的反饋。

管理者最重要的工作是創(chuàng)造一種環(huán)境，使在其中各層次的員工都會自我審視，“為了創(chuàng)造目標(biāo)文化并實現(xiàn)目標(biāo)成效，我應(yīng)該停止、開始和繼續(xù)做哪些事情？”在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境里，人們將會為這一問題找到迅速、充滿創(chuàng)意和富有成效的答案。一旦讓每個人都參與到“停止/開始/繼續(xù)”的分析中，你就為目標(biāo)行為創(chuàng)造了主人翁精神。

用理念指導(dǎo)行為

零售巨頭西爾斯公司是理念改變行動的一個絕好例子。在西爾斯公司的 績效 遭遇重大挫折的時期，公司的首席學(xué)習(xí)主管安東尼·魯奇（Anthony Rucci）對員工們對公司業(yè)務(wù)和目標(biāo)的誤解之深大感驚訝。在一次員工會議上魯奇問道：“你們認(rèn)為西爾斯公司每1美元的收入中有多少利潤？”員工回答的中間值是稅后45美分，而事實上，當(dāng)時每1美元的收入只能帶給他們1.7美分的利潤。魯奇總結(jié)道：“我們存在著經(jīng)濟(jì)認(rèn)知上的問題，這是管理者的錯誤。”他認(rèn)為，這種錯誤的認(rèn)知會導(dǎo)致員工負(fù)面的行為。

魯奇又問了另外一個問題：“你認(rèn)為公司花錢雇傭你主要是需要你做什么工作？”超過一半的員工回答：“保護(hù)公司的資產(chǎn)。”因此他們都在以一種防御的姿態(tài)監(jiān)視著消費(fèi)者，而不是以積極的姿態(tài)幫助消費(fèi)者。由于這種理念的存在，相應(yīng)的行為和成效便隨之而來：西爾斯擁有零售行業(yè)內(nèi)差不多最低的消費(fèi)者滿意度。

魯奇很吃驚地發(fā)現(xiàn)，對財務(wù)的專注導(dǎo)致員工忽視了消費(fèi)者滿意度。魯奇意識到，公司幾乎是通過僅強(qiáng)調(diào)“硬性”的一面——考核什么就完成什么——來推動業(yè)績。他很清楚公司需要重新關(guān)注消費(fèi)者。西爾斯開始變革文化，他們在全公司范圍內(nèi)推廣關(guān)于財務(wù)認(rèn)知的新理念，并以滿足消費(fèi)者為原則來界定員工的職責(zé)。不久之后，《財富》雜志針對該時期內(nèi)206家公司的一項調(diào)查顯示，西爾斯公司在消費(fèi)者滿意度提高方面排名第五，利潤也幾乎翻番，由原先的1美元帶來1.7美分利潤變?yōu)?.3美分利潤。

為了宣導(dǎo)理念，可以在公司擬定《文化理念宣言》。這個文件不應(yīng)當(dāng)由任何個體寫出，而應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊協(xié)作的產(chǎn)物。你應(yīng)當(dāng)避免將你希望員工秉持的各種可能的理念都堆砌在一起，反而是要抓住團(tuán)隊中缺失的關(guān)鍵理念。建議以“我”開始每一條理念宣言。每一位領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理和員工都需要將“文化理念”內(nèi)在化，將這些理念視為自身思想的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會問：“為什么不以‘我們’開始每一條理念宣言？”經(jīng)驗告訴我們，在“我們”當(dāng)中“我”通常會被模糊化。以“我”開頭來為《文化理念宣言》建立歸屬感，可以深刻地提醒每個人必須承擔(dān)責(zé)任，按照每一條文化理念行事。

用經(jīng)歷灌溉理念

總部設(shè)在得克薩斯州奧斯汀市的艾米冰淇淋店（Amy’s Ice Creams）是一家私營的冰淇淋連鎖店，它是用經(jīng)歷創(chuàng)建理念的好例子。

媒體在介紹艾米冰淇淋時，稱它的店員為演員。排隊等候的顧客觀看店員用冰淇淋勺雜耍，拋擲冰淇淋球，甚至在冰柜上跳舞。記者約翰·凱斯寫道：“如果門外有人排隊，他們可能會分發(fā)免費(fèi)樣品，或是給任何一位愿意唱歌、跳舞、朗誦詩歌或者模仿動物的顧客提供免費(fèi)冰淇淋。他們穿著戲裝，帶著道具，提問小問題，制造歡樂。” 總之，艾米的員工為顧客和同事創(chuàng)造了愉快的經(jīng)歷。“艾米冰淇淋”的企業(yè)文化并不是自然演化的結(jié)果，它是領(lǐng)導(dǎo)者主動創(chuàng)建的，它每產(chǎn)生一次經(jīng)歷就改變一個人。凱斯寫道，艾米“必須找到合適的員工，并使他們用正確的方式做事。由于他們的行為必須獨(dú)出心裁、堅持不懈、自發(fā)主動，所以必須使他們在無需指示的情況下就知道如何行事”。換句話說，只有當(dāng)員工從多次經(jīng)歷中親身體會到竭盡全力展示創(chuàng)造力的重要性，公司才得以創(chuàng)建并維持“艾米冰淇淋”式的思維方式。一旦員工把經(jīng)歷轉(zhuǎn)換成共同的理念，就不需要再有人告訴他們該做什么了。艾米知道她不能只是告訴員工該做什么，而是需要創(chuàng)造能培育理念的經(jīng)歷。

為做到這一點(diǎn)，公司在雇傭員工之前，就向“準(zhǔn)員工”展示艾米冰淇淋的經(jīng)歷。準(zhǔn)員工會收到一個沒有字跡的紙袋而不是一張申請表。唯一的要求就是讓員工在紙袋的某處寫上姓名和聯(lián)系信息。除此之外唯一的說明是“用這個袋子做點(diǎn)什么，并在一周內(nèi)送回”。艾米說：“那些只是草草留下電話號碼的人，將會發(fā)現(xiàn)艾米冰淇淋并不適合他們。而那些用一個白色紙袋做出不尋常東西的申請者，往往是有趣的人，他們更適合我們的環(huán)境。”艾米冰淇淋收到過各種充滿創(chuàng)意的袋子，從一開始就加強(qiáng)了“與眾不同”的理念。這個瘋狂的公司成效如何？你也許已經(jīng)猜到了：艾米冰淇淋一直主導(dǎo)著當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

不論你是否意識到，你每日 都在為你身邊的每個人提供經(jīng)歷。一次交談，一次肯定，你無時無刻不在為身邊的人提供經(jīng)歷。只有正確的經(jīng)歷才能形成正確的理念，帶來唯一正確的結(jié)果。你提供的經(jīng)歷塑造了人們持有的理念，我們深信領(lǐng)導(dǎo)者必須具備極高的提供正確的目標(biāo)經(jīng)歷的能力。在加速文化變革、創(chuàng)建“責(zé)任感文化”的過程中，那些擁有這種能力的人將更有可能實現(xiàn)目標(biāo)成效。

不是你主宰文化，就是文化主宰你。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，你必須主動出擊。你可能極想任命一位“首席文化官”，但這恰恰會剝奪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊最重要的一部分職責(zé)。轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實現(xiàn)，也不是可以委托給 人力資源 部門的事情。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該擔(dān)負(fù)起文化變革的職責(zé)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力以加速有效的文化變革，然后長期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構(gòu)建將會也必然會涉及組織中的每一個領(lǐng)導(dǎo)者。