在冷兵器時代，敵我雙方直接較量是彼此的硬實力，大本營是雙方進(jìn)退的底線。固若金湯的大本營，進(jìn)可攻，退可守，因此就有了“鐵打的營盤流水的兵”這樣的軍事俗諺。在市場競爭白熱化的今天，一般人也認(rèn)為企業(yè)是“鐵打的營盤流水的兵”，其實這是很危險的認(rèn)識誤區(qū)，不合時宜，與鄧正紅企業(yè)未來生存規(guī)律相左。

    在單兵獨斗的時代，企業(yè)之間拼的是彼此的硬實力，如規(guī)模、資金、產(chǎn)品、資源等物質(zhì)條件，在這種情勢下，把企業(yè)比作“鐵打的營盤”非常妥帖，因為做硬企業(yè)是競爭所需。但在全球整合時代，企業(yè)之間不講拼殺而講合作，憑的是自己的軟實力，如品牌、模式、管理、信譽、知識產(chǎn)權(quán)等非物質(zhì)條件，在當(dāng)前情勢下，做硬企業(yè)已不是主流，企業(yè)“鐵打的營盤”已成或?qū)⒊蛇^去時，以未來的眼光經(jīng)營現(xiàn)在的企業(yè)，就是要把企業(yè)做軟，將企業(yè)打造成水一樣的營盤。

    企業(yè)未來生存的核心是變與不變的統(tǒng)一，不變的是價值理念，變化的是與時俱進(jìn)的商業(yè)模式和不斷整合提升的硬實力。商業(yè)模式對內(nèi)是管理模式，對外是經(jīng)營模式。將管理模式與經(jīng)營模式統(tǒng)一起來的是企業(yè)的組織架構(gòu)，也是我們俗稱的“營盤”。按照軟實力要求，鄧正紅認(rèn)為，做軟企業(yè)，就是讓企業(yè)充滿靈活性和包容性，就如同水性，既能因地制形又能匯聚江河。

    在未來生存大趨勢下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個什么樣的模式？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以用一個比較形象的比喻來說明。這個比喻就是你手中握著的一團泥，你的手就是企業(yè)未來生存的環(huán)境，一團泥就是企業(yè)適應(yīng)未來生存趨勢的組織結(jié)構(gòu)。你的五個手指怎么動完全可以隨心所欲，這代表未來生存環(huán)境變化莫測、高度不確定，但是這團泥是緊貼你的手，手怎么動怎么使力，這團泥就怎么變，完全貼近環(huán)境變化的要求，將手的變與泥巴的應(yīng)變?nèi)跒橐惑w。因為泥巴是軟的，充滿可塑性和可變性，所以，鄧正紅將類似一團泥的組織結(jié)構(gòu)稱為“手中泥模型”。

    柔性生存將是企業(yè)未來生存的大趨勢。隨著經(jīng)濟全球化與信息技術(shù)的發(fā)展，用戶需求日益多樣化和個性化，產(chǎn)品技術(shù)含量和研究費用增加而產(chǎn)品壽命周期縮短，市場競爭全球化且不斷加劇，經(jīng)濟環(huán)境日超復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境動蕩且不確定性加大。越來越多的企業(yè)注重增強企業(yè)柔性、敏捷性和自適應(yīng)以應(yīng)對日益動蕩的、不確定的環(huán)境。柔性、敏捷性和自適應(yīng)已成為企業(yè)在不確定環(huán)境中求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵，從而日益受到企業(yè)界和理論界的關(guān)注和重視。戰(zhàn)略管理學(xué)家Ansoff在評價企業(yè)的“柔性”時指出：企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境，一個很重要的方面就是能夠?qū)λ幍沫h(huán)境以及未來的變化趨勢有所認(rèn)識，特別是對環(huán)境中不確定事件的分析和應(yīng)付能力尤為重要。

    進(jìn)入21世紀(jì)知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化和生產(chǎn)的柔性化特征，對于以“創(chuàng)新即生命”的知識型企業(yè)來說，“柔性生存”將是適應(yīng)這一特征的未來企業(yè)生存的發(fā)展模式。柔性是指對變化的反應(yīng)能力，變化包括產(chǎn)品設(shè)計特性的改變、客戶需求量的增減以及企業(yè)提供的產(chǎn)品組合的改變等。尤其是在客戶需求增長的時候，企業(yè)一般能應(yīng)付。當(dāng)客戶需求快速上升時，規(guī)模經(jīng)濟促使成本遞減，此時在新產(chǎn)品研發(fā)時的投入會很快收回。但是在客戶需求下降時，則能夠及時減小規(guī)模，或減少資產(chǎn)或減員，以適應(yīng)市場環(huán)境變化。

    將變與不變?nèi)跒橐惑w，企業(yè)必須建立一套應(yīng)對變化、適應(yīng)環(huán)境的組織管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)貫穿的理念就是柔性生存。

彼得?德魯克曾預(yù)言：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向柔性式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。”舊式的由規(guī)則確定的機械性組織正逐漸被靈活的、適應(yīng)性更強的有機性組織所取代。

    所謂組織結(jié)構(gòu)柔性化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便使組織最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層從而提高企業(yè)效率的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。

    常規(guī)的應(yīng)變方式不外乎兩種：一是動態(tài)型的以變應(yīng)變，一是靜態(tài)型的以不變應(yīng)萬變。雖然企業(yè)未來生存管理的核心也是“應(yīng)變”，但這種“應(yīng)變”處于動態(tài)與靜態(tài)之間，實際上是一種動靜結(jié)合的新型的企業(yè)管理模式，它將變與不變?nèi)跒橐惑w。柔性化組織結(jié)構(gòu)正是遵循企業(yè)未來生存管理的要求，體現(xiàn)變與不變特點的新型組織結(jié)構(gòu)，是一種靜態(tài)架構(gòu)下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。

    目前國際上有很多公司都大刀闊斧地壓縮管理層次，擴大管理幅度，通過組織柔性化提高競爭優(yōu)勢。例如，美國的通用電氣公司通過“無邊界行動”及“零層次管理”，即組織結(jié)構(gòu)的柔性化，使公司從原來的24個管理層次，壓縮到現(xiàn)在只有6層，管理人員從2100減少為1000人，雇員人數(shù)由41萬減少到29.3萬，瓦解了自20世紀(jì)60年代就根植于通用組織的官僚系統(tǒng)。不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了企業(yè)管理功能，企業(yè)效益也大大提高，銷售額由200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅度增長。

    組織結(jié)構(gòu)柔性化是新形勢下環(huán)境變化未來走勢的必然要求。環(huán)境的高度不確定性，信息傳播由傳統(tǒng)的不對稱走向全面開放，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加快。市場瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔的等級體制嚴(yán)重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策。正因為計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)外部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷。因此，原來組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的中間管理層級不得不被撤除，管理層的減少無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化，反應(yīng)也更加敏捷了。

    柔性化組織結(jié)構(gòu)特征主要體現(xiàn)在：一是圍繞工作流程或過程來建立結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)部門的邊界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集團，一開始就圍繞藥品開發(fā)、產(chǎn)品分銷等流程將自己設(shè)計成一種橫向型組織。二是縱向的層級組織柔性化?？赡苤辉趥鹘y(tǒng)的支持性職能部門，如財務(wù)部門存留少量高級管理者。三是管理的任務(wù)委托到更低的層次。自我管理型團隊是橫向組織的基本單位。團隊一般由5至30名擁有不同技能的員工組成，團隊有決策權(quán)，并被授予完成整項任務(wù)所需的資源。如柯達(dá)公司擁有100多個這樣的團隊。四是流程必須以滿足顧客需求為基礎(chǔ)。員工不僅與供應(yīng)商建立密切的關(guān)系，而且與顧客進(jìn)行直接經(jīng)常的聯(lián)系。柔性化結(jié)構(gòu)最顯著的優(yōu)勢就是能對環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)，從而獲得更高的顧客滿意度。

    在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，市場競爭越來越激烈，為提高企業(yè)核心生存力，我國一些具有前瞻眼光的優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開始走上柔性化未來生存之路，最典型的莫過于海爾的戰(zhàn)略事業(yè)部制的變革。

海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路及時對組織機構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計，把原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來。結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實踐證明，流程化后企業(yè)達(dá)到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用及質(zhì)量零缺欠，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入了更高的層次。

    目前絕大部分企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)集團，企業(yè)組織基本上還屬于金字塔型結(jié)構(gòu)，普遍存在如下問題：（1）分工過細(xì)，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復(fù)雜，機構(gòu)臃腫，人浮于事。（2）由于管理部門和科層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使信息渠道延長和節(jié)點增加，因而企業(yè)內(nèi)部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策執(zhí)行和反饋困難。（3）組織結(jié)構(gòu)僵化，官僚主義盛行，文山會海、多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難。（4）組織僵化導(dǎo)致企業(yè)對社會、政治、宏觀經(jīng)濟、技術(shù)等環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及競爭態(tài)勢反應(yīng)呆滯，因此在運行過程中，不適應(yīng)環(huán)境變化，顯得老態(tài)龍鐘，力不從心。（5）企業(yè)組織形成超穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)，懶于進(jìn)取和變革，一切按部就班，缺乏革新精神。

    這些問題充分說明我國企業(yè)患有大企業(yè)病，已從機體上開始老化，致使企業(yè)管理效率低下、信息傳遞不暢，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本不斷上升，效率低下，無競爭活力，嚴(yán)重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，已經(jīng)無法適應(yīng)發(fā)展市場經(jīng)濟和迎接知識經(jīng)濟的要求。因此，我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須作戰(zhàn)略性的變革，才能適應(yīng)未來社會發(fā)展的要求，適應(yīng)未來市場競爭發(fā)展的需要。

    柔性化組織結(jié)構(gòu)可以提升企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的生存能力，這種生存能力主要體現(xiàn)在七個方面：一是預(yù)測未來走勢的能力，二是應(yīng)對危機和處理危機的能力，三是不斷學(xué)習(xí)的能力，四是組織變革的能力，五是持續(xù)創(chuàng)新的能力，六是簡單管理的能力，七是專注核心業(yè)務(wù)的能力。雖然以上能力看上去是企業(yè)生存的表象，實際上這些表象是由企業(yè)按未來生存規(guī)律辦事散發(fā)出來的生存光輝。