有一些很優(yōu)秀的公司，它們擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工;它們都有著美好的愿景規(guī)劃，并且都聘請了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。然而，它們以及其他許多公司最終都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。一旦它們公布這一結(jié)果，投資者便瘋狂拋售股票，從而使該公司的市場價值一瀉千里。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO。

領(lǐng)導(dǎo)者在上任之初都被寄予很高的期望，因為他們似乎都擁有良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現(xiàn)自己的承諾而失去工作。一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO，還有員工、合作伙伴、股東，甚至客戶也都會跟著遭殃。

問題到底出在哪里呢?商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎?當(dāng)然，無論經(jīng)濟(jì)形勢如何，商家之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來越不能容忍。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環(huán)境的公司取得了最終勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛默生和高露潔等。

當(dāng)公司沒有兌現(xiàn)自己承諾時，人們通常會把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實，或是組織根本沒有足夠的能力來落實。

強(qiáng)化執(zhí)行力

當(dāng)今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等之類的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的話，再宏偉的理念也無濟(jì)于事。

如果不能得到切實的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實際的價值。所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干每個人的能量，而不斷的失敗則會毀掉整個組織。

我們不斷聽到許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者口頭上掛著一個更為實際的口號，他們在討論將自己的組織帶到“下一個發(fā)展階段”。這是一種以實際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行。

除非各級領(lǐng)導(dǎo)層都能切實地掌握和實踐執(zhí)行的學(xué)問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間的橋梁。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的效果。

負(fù)責(zé)尋找高級管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話，“幫我找一個有執(zhí)行力的家伙”。早在2001年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會就將“執(zhí)行”評為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會認(rèn)為，經(jīng)理人員必須問自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預(yù)期和企業(yè)的實際表現(xiàn)之間存在哪些差距。

雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來已久，但很少有人理解執(zhí)行的真正含義。人們通常從戰(zhàn)術(shù)的角度來考慮執(zhí)行的問題，這本身就是一個大錯誤。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時成為戰(zhàn)略的決定因素。
 

領(lǐng)導(dǎo)者深入一線

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，自己不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標(biāo)來激勵員工，而把那些無聊的具體工作交給手下。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個人都向往的。如果有一份工作既不需要你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀，誰不想干呢?

事實上，對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身融入到企業(yè)運(yùn)營中。要懂得執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能由任何人代勞的，因為，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。

杰克·韋爾奇、山姆·沃爾頓都是組織內(nèi)部的強(qiáng)勢人物，幾乎每個人都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。這是因為他們的個性非常強(qiáng)硬嗎?是的，但強(qiáng)硬的個性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人的個性非常強(qiáng)硬，但他實際上一舉摧毀了一家自己本來應(yīng)該拯救的公司。

對于管理者來說，真正重要的是其與下屬溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì)，包括他的聽說能力。我們都讀過這樣的故事，山姆如何深入到第一線，冒著酷暑與員工親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常重要的，但前提是那些深入第一線的領(lǐng)導(dǎo)者要知道自己該聽什么，該說什么。

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者之所以比較有影響力，原因就在于他們本身就代表著自己的企業(yè)，而且都能深入地參與到人員管理和企業(yè)的日常運(yùn)營中去。這種領(lǐng)導(dǎo)者通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計劃能夠得到切實的執(zhí)行。他們激勵員工的方式并非以“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工。

在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年，杰克·韋爾奇花了整整一周，每日 工作十個小時來評估公司各個部門的運(yùn)營計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。

執(zhí)行并不是你移植到自己組織中的一個項目。如果有一位領(lǐng)導(dǎo)者說，“好吧，現(xiàn)在我們將向著執(zhí)行型企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變”，那我可以肯定地說，這位領(lǐng)導(dǎo)者不過是一時頭腦發(fā)熱，但它一定不會有任何持續(xù)性的效果。就好像領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到企業(yè)運(yùn)營中一樣，組織中的其他人也要深入地了解和實踐這門學(xué)問。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的文化和行為準(zhǔn)則中去。

為何執(zhí)行不力

執(zhí)行是如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢?可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，為什么大家都沒有采取實際的措施來建立一種執(zhí)行文化呢?

管理者們努力地尋找答案，他們首先會把那些比自己做得好的公司當(dāng)作榜樣，然后在它們的組織結(jié)構(gòu)、流程管理和企業(yè)文化中尋找答案。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因為很少有人會把執(zhí)行當(dāng)作一門真正的學(xué)問來教授。這些管理者實際上根本不知道自己在尋找什么。

真正的問題在于，執(zhí)行這個詞聽起來可能不那么吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者們總是喜歡自己制定戰(zhàn)略，然后把執(zhí)行落實的任務(wù)交給手下。但你們可曾想到，難道那些偉大的CEO和諾貝爾獎得主不是通過親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎?是的，實際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯誤的。

很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。他們根本沒有意識到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格地執(zhí)行工作。世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個有效可行的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動方案會更為復(fù)雜，因為其中將牽涉一些巨大的智力、情感以及創(chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。

諾貝爾獎得主之所以能夠取得成功，是因為他們在不斷地執(zhí)行那些能夠為其他人復(fù)制、驗證和改進(jìn)的實驗。他們能夠測試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒人意識到的模式、關(guān)系。阿爾伯特·愛因斯坦花了十幾年才找出詳細(xì)的證據(jù)來證明自己的相對論是否正確。愛因斯坦實際上就是在從事一種執(zhí)行工作——他從數(shù)學(xué)計算中尋找證據(jù)。愛因斯坦不可能把這項工作委托給任何人，因為這是其他人難以擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做呢?在面對一個新問題時，領(lǐng)導(dǎo)者首先會不斷地探索新的方案，一旦這項探索工作完成，接下來的工作就是具體執(zhí)行了。比如，某部門的一名經(jīng)理人員計劃在來年要把本部門銷售額增加8%。在他們的預(yù)算規(guī)劃中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會毫不猶豫地接受這個數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者就會提出質(zhì)疑，并以此來判斷這個計劃能否實現(xiàn)。