這個(gè)分析手段非常的實(shí)用。通過(guò)它我們可以一目了然的看到：蘋(píng)果公司也許暫時(shí)的取悅了那些對(duì)新iPhone使用有困難的客戶，但是站在文化影響的角度上，蘋(píng)果處在了一個(gè)危險(xiǎn)點(diǎn)上。這個(gè)文化影響周期不是對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展階段的分析，而是基于企業(yè)所體現(xiàn)出來(lái)的文化對(duì)于用戶的影響的分析。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，其中包含的意義更大。因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品可以更迭，但企業(yè)所體現(xiàn)出來(lái)的文化在客戶心中的影響延續(xù)要漫長(zhǎng)的多。

利用文化影響周期，不但可以很清楚的看到當(dāng)今世界上那些大公司的發(fā)展階段以及接下來(lái)的走勢(shì)，對(duì)于我們創(chuàng)業(yè)者自己而言，也可以更好的制定和改進(jìn)自己的外部文化傳播方向，不單單要推產(chǎn)品，更重要的是要把文化也打包進(jìn)來(lái)，以文化牌出擊，從而竭力規(guī)避單一產(chǎn)品對(duì)于用戶心智的影響。這方面，國(guó)內(nèi)的豆瓣、網(wǎng)易、42區(qū)等都有一些有益的探索，有更多的案例也希望大家提供，供更多的人參考。

文化影響周期

世界上最成功的幾個(gè)公司都經(jīng)歷了對(duì)整個(gè)社會(huì)造成的可以被感覺(jué)到的文化影響周期上的6個(gè)階段。為了說(shuō)明我的觀點(diǎn)，我把這個(gè)周期和它如何劃分畫(huà)在了下面：

初創(chuàng)階段（Alpha world）

初創(chuàng)階段，在這第一個(gè)階段里，一些早期的接受者開(kāi)始了解這個(gè)公司以及公司的產(chǎn)品，并且開(kāi)始嘗試。很多公司往往沒(méi)有在這個(gè)階段里脫穎而出。

至于為什么他們沒(méi)有成功進(jìn)入下一個(gè)階段，里面有很多原因。可能是他們的產(chǎn)品不好；可能是產(chǎn)品定位到了錯(cuò)誤的市場(chǎng)；可能是他們的產(chǎn)品過(guò)早進(jìn)入了市場(chǎng)；可能是公司沒(méi)有很好的把他們介紹推廣給客戶，還有其他很多原因。

當(dāng)然，對(duì)于能成功進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)的公司，他們往往在執(zhí)行這個(gè)產(chǎn)品以及公司的戰(zhàn)略，給投資者好的回報(bào)，給用戶好的體驗(yàn)價(jià)值這些方面都做的非常好。

這些都將使公司變得有活力，而且不用面對(duì)被淘汰。

大規(guī)模應(yīng)用階段(The Land of Mass Adoption)

在大規(guī)模應(yīng)用階段，公司開(kāi)始被IT界以外的人所接觸并使用，呈現(xiàn)出了明顯的上升。

這類(lèi)公司中，很多都是在初創(chuàng)階段里待了很久，而且在所定位的利基市場(chǎng)里完全能取得足夠的利潤(rùn)，并不急著進(jìn)入下一階段的。

在這一階段里，公司必須將高科技因素遮掩起來(lái)，用來(lái)吸引大眾。大眾不會(huì)再像能夠原諒在初創(chuàng)階段的那些公司一樣寬恕這一階段的公司，所以公司必須好好的來(lái)適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。公司必須向那些早期接受者展現(xiàn)他們能夠持續(xù)的向用戶提供最前沿的東西，而且在身處主流中的同時(shí)能夠向主流用戶指出準(zhǔn)確的時(shí)間及所擁有的信息來(lái)提供最新的嘗試。

巔峰階段（Main stream Mountain）

巔峰階段是很多公司都想要達(dá)到的地方。在那里，公司得到了很大的經(jīng)濟(jì)上的成功，而且非常接近了文化領(lǐng)域的頂峰，不僅僅涉及了自己的產(chǎn)品，也能夠在該產(chǎn)業(yè)中有影響力。很少的公司能進(jìn)入這個(gè)階段，而且更少的公司能夠長(zhǎng)期保持停留在這個(gè)階段。絕大多數(shù)人都把這類(lèi)公司當(dāng)作一個(gè)完美的公司，作為追隨的目標(biāo)，并且相信它不會(huì)犯錯(cuò)。

在70年代，IBM憑借它的個(gè)人電腦進(jìn)入了這個(gè)階段。80年代，微軟帶著操作系統(tǒng)和配套o(hù)ffice系統(tǒng)進(jìn)入。而在21世紀(jì)的初期，谷歌的搜索引擎，在線廣告模式，和YouTube視頻網(wǎng)站進(jìn)駐這里。

蘋(píng)果現(xiàn)在正在巔峰階段的最頂端，重新定義了個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)（電腦成為消費(fèi)品）、音樂(lè)產(chǎn)業(yè)（電子產(chǎn)品成為配件）、電信產(chǎn)業(yè)（電話成為電腦）。 而正在巔峰階段繼續(xù)攀爬的Facebook，僅僅憑著關(guān)系網(wǎng)，正在變成世界上最龐大的網(wǎng)站。

不幸的是，大多數(shù)的公司，不可能永遠(yuǎn)待在那被瞻仰，終將會(huì)進(jìn)入下坡路。

下坡路階段（Dis grun tled Hills）

在下坡路階段，公眾對(duì)這些公司的期許開(kāi)始改變。曾經(jīng)被視為預(yù)示著美好的公司開(kāi)始倍受懷疑。人們開(kāi)始懷疑這些公司是不是擁有了太強(qiáng)大的力量，而且越來(lái)越意識(shí)到要反壟斷。早期接受者開(kāi)始尋找其他的提供商，與此同時(shí)，這些公司任何一個(gè)失誤都將被用來(lái)證明公司存在漏洞。隨著時(shí)間的推移，大量的用戶開(kāi)始轉(zhuǎn)向，即使猶豫著卻還是選擇著它的產(chǎn)品，但是，當(dāng)他們?cè)偻瞥鲂迈r的產(chǎn)品，用戶不會(huì)再有那么大的勁頭去爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)了。

在此時(shí)，公司開(kāi)始不那么容易取悅客戶了。不管它做什么，公眾都認(rèn)為公司是在維護(hù)自己的利益，而不是為客戶著想。公司可以申明他們很愛(ài)自己的用戶，但是在用戶心里，認(rèn)為公司是自私自利的想法早已根深蒂固。

我冒著風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)，谷歌正在這個(gè)階段里，他們開(kāi)始擔(dān)憂自己在搜索引擎界里的主控地位，雖然他們還在努力的嘗試著變得社交化一些，從而來(lái)重新回到巔峰階段上。然而關(guān)于個(gè)人隱私的問(wèn)題，涉及搜索和廣告的反壟斷問(wèn)題，以及其他負(fù)面的消息都在變得越來(lái)越頻繁而扎眼。

文化影響喪失階段（Canyons of Cultural Irrelevance）

當(dāng)然，谷歌不需要擔(dān)心自己會(huì)變得和微軟公司一樣，落入和文化不相干的山崖。在這一階段，公司的產(chǎn)品不再和大群客戶相關(guān)。

進(jìn)入這一階段的公司，一般曾經(jīng)都是被認(rèn)為世界上最偉大的公司。而且，這些公司也往往都在承受著在法律上被指認(rèn)壟斷的痛苦。比如70年代的IBM，還有80年代的微軟。

當(dāng)然，在這一階段的公司并不是說(shuō)沒(méi)有辦法盈利了。實(shí)際上，微軟和IBM依靠已存的客戶群體和多樣的產(chǎn)品，在市場(chǎng)里仍然是大玩家。但是他們對(duì)產(chǎn)業(yè)里的影響和前一個(gè)階段里的公司比較，實(shí)在是微乎其微。他們向客戶傳遞自己所制造的產(chǎn)品總是路途艱辛的信息，而公司則采取小心的模仿其他公司產(chǎn)品的途經(jīng)來(lái)推廣（比如微軟的Zune vs. iPod, 比如Windows phones vs. iPhones, 比如Microsoft kinect vs. Wii）。

公司可以在這個(gè)階段維持十幾年，甚至幾個(gè)世紀(jì)，但是，無(wú)法再有能力對(duì)客戶造成大的影響。

垂死階段（Plains of  Corporate Death）

有些案例里，公司可以在前幾個(gè)階段里突然大紅大紫，瞬間變的不可一世，但是因?yàn)檫@些產(chǎn)品或者想法根本無(wú)法再適應(yīng)市場(chǎng)，繼而隕滅。

這里，因?yàn)槲幕幌嚓P(guān)，公司的錢(qián)或者資產(chǎn)再也無(wú)法變得有價(jià)值（比如Buggy Whip制造商們），夭折，只能還錢(qián)給投資者，最終停運(yùn)并退出。

有些公司進(jìn)入這個(gè)階段是因?yàn)楣驹噲D從原先的模式里得到轉(zhuǎn)變（比如Nokia意識(shí)到應(yīng)該從漁具制造商變成電話公司；或者WPP從一個(gè)電線和塑料公司變成變成世界上最大的廣告群體）。

退出市場(chǎng)階段（Take away）

成功的公司往往經(jīng)過(guò)很多階段，但最終，每一個(gè)大的科技公司都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己將會(huì)被替代。今天，蘋(píng)果站在了高科技公司的最頂峰，得到了經(jīng)濟(jì)效益，在文化上已經(jīng)占有主控權(quán)，但是圍繞在周?chē)谋г孤暎╥Phone4的天線經(jīng)常發(fā)生接收信號(hào)差的問(wèn)題）以及不可預(yù)知的錯(cuò)誤似乎已經(jīng)讓最先接受者群體感到焦慮。對(duì)公司的期望開(kāi)始有了變化，而且在Steve Jobs回到蘋(píng)果的第一時(shí)間，似乎已經(jīng)有些聲音在抱怨其產(chǎn)品。免費(fèi)更換天線能夠扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面呢？就讓時(shí)間來(lái)證明吧。

本文編譯自TNL