執(zhí)行是任何企業(yè)當(dāng)前面臨的最大問題，不管是在國有企業(yè)，還是在合資企業(yè)。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)術(shù)得到有效的實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)的各個(gè)組織的執(zhí)行力直接影響到企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的完成。

　　相信所有人對(duì)下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。

　　這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對(duì)工作拖拖拉拉，習(xí)慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習(xí)慣了得過且過、敷衍了事;一旦認(rèn)真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會(huì)私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉!”一旦整頓來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。

　　這樣的基層員工，在每個(gè)企業(yè)中都大量存在。

　　同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的變革 倡導(dǎo)者;他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”;他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。

　　甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險(xiǎn)遭崩盤。

　　聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無法深入。長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤給干掉!”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉!”

　　員工執(zhí)行不力對(duì)企業(yè)的影響有多大，于此已算是聳人聽聞。

　　這只是一個(gè)極端的例子，諸如此類的案例，其實(shí)在我們身邊早已不勝枚舉。

　　另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。

　　企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：

　　比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

　　IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的?首先，現(xiàn)場(chǎng)銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上;第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)經(jīng)營部;第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作必要的修改填寫;第四步，此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步辦事組;第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個(gè)特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

　　這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

　　顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。

　　這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會(huì)漸漸變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時(shí)變革 ，因?yàn)樗麄兣聯(lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。

　　事實(shí)上，這是許多企業(yè)的通玻

　　還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們?cè)缫岩姂T不驚：比如高層己身不正，雖令不行;管理虎頭蛇尾，不能一以貫之;管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行;制度缺乏針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個(gè)制度就是執(zhí)行者的一個(gè)緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理;還比如流程過于繁瑣，缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎(jiǎng)懲制度……

　　曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢?”

　　其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。

　　問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決?頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當(dāng)然不行，它只會(huì)讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識(shí)，進(jìn)而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。

　　怎樣提升企業(yè)執(zhí)行力?

　　、建立好文化。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化，一定能使企業(yè)生生不息。如果沒有好文化，一切工作只能靠自覺，這樣企業(yè)如何長(zhǎng)期、穩(wěn)定地發(fā)展?

　　9月份我參加了市XX銀行董事會(huì)和宜化股份公司四屆六次董事會(huì)。在商業(yè)銀行董事會(huì)上，市XX行長(zhǎng)滿嘴講的是苦惱，是如何沒辦法，是人不好管，內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，感覺滿目凄涼;而宜化開董事會(huì)，講的是發(fā)展、未來規(guī)劃、每股收益，聽眾群情激昂。我認(rèn)為存在這種反差的原因，不僅僅在于人的差異，更在于文化建設(shè)的差異。

　　現(xiàn)在的XX建行，宜化文化在那里掀起了熱潮，人人津津樂道，樂于引用，前不久三峽建行給宜化授信7.8個(gè)億。

　　1、文化建立好了，價(jià)值觀統(tǒng)一了，思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一了，目的一致了，上下同心，執(zhí)行起來更容易。

　　思想價(jià)值觀不統(tǒng)一，人們就會(huì)潑涼水、說風(fēng)涼話、拖后腿;思想價(jià)值觀統(tǒng)一了，就會(huì)嚴(yán)明紀(jì)律，上下一心。只有董事長(zhǎng)的價(jià)值觀成為全體宜化人共同的價(jià)值觀，“雙百”目標(biāo)成為全體宜化人的共同目標(biāo)，思想價(jià)值觀才能達(dá)到統(tǒng)一，就能達(dá)到令行禁止，政令暢通，強(qiáng)化執(zhí)行力。

　　一位銀行領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)跟我訴苦，說他分管的一個(gè)干部拿著自己寫的舉報(bào)這位銀行領(lǐng)導(dǎo)的信請(qǐng)這位領(lǐng)導(dǎo)斧正，有什么不實(shí)之處請(qǐng)他指出來，以便于這個(gè)干部修改后向上級(jí)舉報(bào)?試想：這種企業(yè)文化，上級(jí)管不了、不敢管，下級(jí)不服管，制度得不到執(zhí)行，政策得不到落實(shí)，企業(yè)怎么搞得好?

　　前兩天，我與財(cái)務(wù)部趙部長(zhǎng)陪XX市行領(lǐng)導(dǎo)到武漢去，XX。雙方說好了13：00在高速路口上一起出發(fā)。到了13：00，我們與XX市行領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，他說找不到司機(jī)。過了半小時(shí)再聯(lián)系，又說車子要加油。直到14：30，我們都還在高速路口等待，試想在當(dāng)時(shí)車外溫度高達(dá)38℃，這么多人，甚至更急人的是同XX領(lǐng)導(dǎo)約好18：30見面。我當(dāng)時(shí)想，如果是宜化的司機(jī)絕不會(huì)發(fā)生這種情況。今天我再來分析產(chǎn)生這種差異的原因，我想本質(zhì)還是在于這位司機(jī)沒有擁有與他所服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、所工作的企業(yè)共同的價(jià)值觀，因此在工作中就沒有嚴(yán)明的紀(jì)律，不能令行禁止，失去主動(dòng)工作的積極性。我想這種情況不僅是這次，以前有，今后還會(huì)有。

　　2、文化建立好了，和諧的人際關(guān)系建立起來了，干部、員工激情了，積極了，熱情高漲，人與人溝通理解容易了。

　　文化建立好了，不和諧的聲音沒有了，不團(tuán)結(jié)的話沒人說了，看問題也正面了、陽光了，不再鉆牛角尖，團(tuán)結(jié)、友愛、和諧的大家庭氣氛形成了。

　　過去宜化老董事長(zhǎng)張XX買了一臺(tái)藍(lán)鳥牌轎車，下面像炸開了鍋，都在說張董事長(zhǎng)坐“夫妻車”、“公車私用”;而現(xiàn)在大家都知道蔣董事長(zhǎng)坐的是奔馳，并且下面許多中層干部都配有車，拿著很高的年薪，而民意測(cè)評(píng)中員工對(duì)此普遍認(rèn)同，都認(rèn)為這是代表企業(yè)形象，好像自己兄弟、親人坐奔馳一樣自豪。

　　3、文化建立好了，正氣上來了，邪氣下去了，士氣高漲了，干部敢管了，員工服管了。

　　文化建立好了，群團(tuán)干部的作用得到充分發(fā)揮，管理由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理，員工由被動(dòng)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)工作。就如現(xiàn)在各子公司產(chǎn)量大幅上升，XX曾說過，現(xiàn)在產(chǎn)量壓都?jí)翰蛔?，想搞低都不可能。就算部長(zhǎng)想把產(chǎn)汽量搞低，副部長(zhǎng)也不會(huì)同意;即使副部長(zhǎng)同意了，班長(zhǎng)不會(huì)同意、操作工也不會(huì)同意。原因在于文化建立好了，干部員工熱情高漲，工作主動(dòng)性強(qiáng)，執(zhí)行力強(qiáng)，大家都朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力，一個(gè)人、兩個(gè)人的違背不可能影響大局。

　　、確立明確的目標(biāo)，把目標(biāo)逐層解碼，具體到人，并確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。

　　1、建立目標(biāo)。不同層次的單位應(yīng)有不同層次的目標(biāo)，不同層次的人，也應(yīng)有不同層次的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確，執(zhí)行力才能得到提高。

　　我認(rèn)為要成功，目標(biāo)一定要高遠(yuǎn)。美國耶魯大學(xué)曾經(jīng)做過一個(gè)關(guān)于人生目標(biāo)的測(cè)驗(yàn)。他們對(duì)一個(gè)班的人做測(cè)驗(yàn)，其中有10%的人有目標(biāo)，4%的人把這些目標(biāo)記錄下來。20年后，耶魯大學(xué)跟蹤調(diào)查，結(jié)果顯示，當(dāng)時(shí)10%有目標(biāo)的人，無論是生活水平，還是擁有的財(cái)富都高于另90%沒有目標(biāo)的人。而將目標(biāo)記錄下來的4%的人所擁有的財(cái)富遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過另96%的總和。因此我們新來的學(xué)生要確立高遠(yuǎn)的目標(biāo)。沒有目標(biāo)，就不知道該做什么，不知道明天去哪里，只能碌碌無為;有了高遠(yuǎn)的目標(biāo)，就不會(huì)因小事生氣，不會(huì)因?yàn)閯e人加薪、升級(jí)而郁悶、忿懣不平，更不會(huì)因?yàn)橐淮卧u(píng)C，被考核而沮喪。確立了目標(biāo)，心胸就會(huì)開闊，心態(tài)就會(huì)積極向上，工作就會(huì)認(rèn)真、負(fù)責(zé)、安心，要知道宜化的舞臺(tái)很寬廣、機(jī)會(huì)很多。新來的學(xué)生目前的任務(wù)就是把工作做好，把人際關(guān)系搞好，把基礎(chǔ)打好，未來一定會(huì)后來居上、前程似錦。

　　董事長(zhǎng)經(jīng)常講 “三個(gè)石匠修教堂”的故事：是說有人問三個(gè)修教堂的工人在做什么，第一個(gè)人說，我在打工，賺錢養(yǎng)活老婆孩子;第二個(gè)人說，我在修教堂;第二個(gè)人說，我在做藝術(shù)，在雕刻。每個(gè)人對(duì)所做的工作認(rèn)識(shí)不同、看法不同，那么請(qǐng)問大家，誰的工作會(huì)做得最好?!

　　2、領(lǐng)導(dǎo)者要把主要精力放在幾個(gè)要目標(biāo)上。

　　每個(gè)人的精力是有限的，不可能面面俱到，因此要將主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是：企業(yè)改制、目標(biāo)管理、融資。其它工作我就主要交給趙大河、陳臘春去完成。

　　3、正確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，將目標(biāo)分階段進(jìn)行分解，并按先后順序?qū)嵤?br />
　　正確的領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，在加強(qiáng)執(zhí)行力方面是十分重要的。我們看一看，分析一下宜化的所有單位，哪個(gè)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖領(lǐng)會(huì)得深;哪個(gè)單位的工作就會(huì)很有創(chuàng)新，做的就會(huì)很好;如果沒能領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，就可能搞錯(cuò)方向，就可能不知從何下手。

　　、領(lǐng)導(dǎo)要處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。

　　1、學(xué)會(huì)授權(quán) 。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要善于授權(quán)，正確處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。人的精力有限，過分注重小事，事無巨細(xì)，大事就沒有精力抓，員工該做的事，領(lǐng)導(dǎo)在做，專業(yè)部門該做的事，職能部室在做;副總該做的事，董事長(zhǎng)在做。長(zhǎng)此以往，就會(huì)形成上級(jí)累死，下級(jí)閑死，別人笑死的惡性局面。

　　諸葛亮“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟。”使我們很多人為其感嘆，但我認(rèn)為其屬于“自作自受”。諸葛亮不善于授權(quán)，作為一個(gè)國家的丞相，事無巨細(xì)，事必躬親，不善于、不敢、不愿意啟用人才，對(duì)任何人都不放心、不信任，不能充分授權(quán)。大到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，小到糧草運(yùn)輸?shù)人加H自管，不但自己累，下屬也會(huì)產(chǎn)生怨氣、不滿，這樣只會(huì)每況愈下，只會(huì)被曹魏吞并。一切靠自己，管理一個(gè)家庭可以;管理一個(gè)部門也許可以;管理一個(gè)企業(yè)就可能捉襟見肘;管理一個(gè)國家就只能累死了。 現(xiàn)在我腦中還有過去生產(chǎn)副總的“ 鮮明”形象：頭戴安全帽，身著工作服，腳踏膠套鞋，正往車間飛奔，這里看看液位，那里扳扳閥門;這里吼吼工人，那里掃掃灰塵、沖沖水。過去企業(yè)老總每日 關(guān)心三件事：庫存煤量、氨庫液位、產(chǎn)品產(chǎn)量;而現(xiàn)在企業(yè)老總關(guān)心的是戰(zhàn)略、是文化、是人。做好任何工作，必須分工明確，部長(zhǎng)與副部長(zhǎng)之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、部門與公司之間都要明確分工，各人做好自己份內(nèi)的工作，相信下級(jí)、相信員工，充分授權(quán)。例如我們開三天職代會(huì)，所有部門領(lǐng)導(dǎo)都參加會(huì)議，很多人擔(dān)心部長(zhǎng)不在，會(huì)影響生產(chǎn);擔(dān)心會(huì)議時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)影響生產(chǎn)。但實(shí)際上，開職代會(huì)的那個(gè)月產(chǎn)量卻是最高的。

　　2、要有工作方法，善于把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化。

　　我認(rèn)為這一方面做得最好的是我們董事長(zhǎng)。大家想一想，干部年薪的制定該是多復(fù)雜的事情，它有很多人關(guān)心，包括企業(yè)內(nèi)、社會(huì)各界、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等;它涉及很多制度、政策，制定起來程序復(fù)雜，需要計(jì)算包括資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)保值增值率等各個(gè)方面。但是董事長(zhǎng)處理起來十分簡(jiǎn)單，總是自行裁定。

　　人事問題放在任何單位，都是很復(fù)雜的，涉及方方面面。但是在宜化很簡(jiǎn)單，能者上、庸者下，平者讓，工作做不好，當(dāng)天就可能被免職。

　　相對(duì)這些工作來說，很多在別人眼里是小而又孝簡(jiǎn)單又簡(jiǎn)單的工作，例如管理廁所、接待工作等，董事長(zhǎng)卻十分重視這些工作，要求很嚴(yán)，標(biāo)準(zhǔn)很高。因?yàn)橹挥姓嬲念I(lǐng)導(dǎo)才會(huì)善于以小見大。接待工作、管理廁所都事關(guān)企業(yè)形象，只有把這些簡(jiǎn)單工作復(fù)雜化，才能真正抓好這些簡(jiǎn)單的工作。

　　政府部門一位領(lǐng)導(dǎo)曾對(duì)我說，你們宜化人真是“三氣”，大氣、牛氣、霸氣!我想，如果沒有執(zhí)行力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有執(zhí)行力強(qiáng)的干部員工，宜化仍是從前那個(gè)風(fēng)雨飄搖的企業(yè)，也不會(huì)有今天社會(huì)各界的重視與支持，更不會(huì)有今天的大氣、牛氣與霸氣。

　　3、緊盯過程、及時(shí)跟進(jìn)、隨時(shí)檢查、隨時(shí)調(diào)整，培養(yǎng)員工及時(shí)回報(bào)的習(xí)慣。

　　這一條是加強(qiáng)執(zhí)行力十分重要的方法，這也驗(yàn)證了我們董事長(zhǎng)常說的一句話：養(yǎng)的羊子要經(jīng)常稱一稱。領(lǐng)導(dǎo)干部緊盯過程、及時(shí)跟進(jìn)，才會(huì)對(duì)所有狀況做到心中有數(shù)，才可能根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整政策，便于工作更好地開展。

　　培養(yǎng)員工及時(shí)回報(bào)的習(xí)慣，是指員工要將上級(jí)交給自己的工作經(jīng)常地、及時(shí)地將情況反饋給上級(jí)，便于上級(jí)了解情況，心中有數(shù)。如果上級(jí)交給下級(jí)一項(xiàng)工作，下級(jí)做得怎么樣，完成沒有，都不及時(shí)向上級(jí)反愧回報(bào)，那么上級(jí)就不會(huì)心中有數(shù)，就需要上級(jí)時(shí)時(shí)牽掛、時(shí)時(shí)追問，也不能根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整決策。培養(yǎng)了下級(jí)及時(shí)回報(bào)的習(xí)慣，也是對(duì)下級(jí)執(zhí)行力的培養(yǎng)，對(duì)下級(jí)緊盯過程、及時(shí)跟進(jìn)的培養(yǎng)。

　　、衙人、用好人、打造好團(tuán)隊(duì)。

　　看領(lǐng)導(dǎo)水平高不高，要看其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)水平高不高;看我的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，要看我分管的財(cái)務(wù)、企管執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)。

　　1、充分認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)精神的重要性。

　　現(xiàn)在的新型經(jīng)濟(jì)是用腦創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是用手創(chuàng)造的。有分析顯示：世界上勤勞的民族都是貧窮的民族。經(jīng)濟(jì)搞上去，效益抓起來，不是靠個(gè)人的勤勞換來的，是靠團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行得來的。

　　在此我想講一個(gè)拔河的例子：大家都知道一個(gè)團(tuán)隊(duì)中內(nèi)耗很影響團(tuán)隊(duì)合力的強(qiáng)弱。在拔河中，兩個(gè)人一起使出的力只占兩人分別使力之和的95%;三個(gè)人的合力只占三個(gè)人分別使力之和的75%;8個(gè)人的合力只占8個(gè)人分別使力之和的49%。因此，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要高度重視內(nèi)耗，研究如何盡量降低內(nèi)耗來增加合力。

　　在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，常有一個(gè)二八理論“即團(tuán)隊(duì)中80%的人靠另20%的人來帶動(dòng);對(duì)于宜化或者大多數(shù)企業(yè)來說，20%的大客戶創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤，因此抓好團(tuán)隊(duì)建設(shè)是加強(qiáng)執(zhí)行力十分重要的保證。

　　我再舉個(gè)例子，我們將一對(duì)關(guān)系很好的人和兩個(gè)關(guān)系惡劣的人放在兩個(gè)荒島上。在他們餓得如狼似虎時(shí)，用一條漁船給他們分別送去一簍鮮魚和一根釣魚桿。關(guān)系好的兩個(gè)人，具有合作精神，他們高高興興地合力抬起那簍鮮魚，拿起那根釣魚桿，一邊釣魚，一邊吃著鮮美的魚，有說有笑，日子過得優(yōu)哉游哉。而另兩個(gè)關(guān)系惡劣的人，其中一人搶起那簍鮮魚轉(zhuǎn)身就跑，搶得慢的人就只好拿起釣魚桿到海邊去釣魚。結(jié)果一個(gè)因?yàn)轸~吃完了無以為繼，另一個(gè)因?yàn)獒灢恢~只能繼續(xù)挨餓，最后落得兩人雙雙餓死荒島。由此可見，團(tuán)隊(duì)合作有時(shí)竟是以生命做籌碼，是生與死的較量。

　　紅金龍有句廣告語：思想有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)。我認(rèn)為，用在團(tuán)隊(duì)上面也比較合適，即：領(lǐng)導(dǎo)眼光有多遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)就能走多遠(yuǎn)。

　　2、充分認(rèn)識(shí)中國人合作性差的特點(diǎn)。

　　打一個(gè)比方，兩個(gè)中國人在一個(gè)外企里打工，其中一個(gè)是主管。當(dāng)遇到企業(yè)裁員時(shí)，這個(gè)中國主管首先裁的就是另一個(gè)中國人。由這個(gè)比方我們知道，中國人不夠團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神很差。

　　中國人很喜歡打麻將，因?yàn)榇蚵閷⒉恍枰献?，講究的是單丁作戰(zhàn)，吃上家、卡下家、盯對(duì)家;外國人喜歡玩橋牌，橋牌講究的是合作、配合、溝通，講究的是默契，需要一種團(tuán)隊(duì)精神。

　　有句話形容中國人合作性差十分適合：中國人一個(gè)人是條龍，一群人是個(gè)蟲。

　　3、充分認(rèn)識(shí)個(gè)性及個(gè)性差異。

　　中國人普通存在以下問題：

　　對(duì)執(zhí)行偏差沒有感覺，也沒覺得重要。前不久我到越南去考察，去的時(shí)候坐的是越南航空公司的飛機(jī)，回來坐的是中國XX航空公司的飛機(jī)，兩相比較，我感受很深。去時(shí)越南空姐點(diǎn)頭哈腰、溫柔細(xì)致、禮貌周到，笑容十分嫵媚，食品也包裝得十分精美，光看就令人賞心悅目。但中國空姐態(tài)度生硬，幾乎沒有什么笑容，食品包裝更是粗陋簡(jiǎn)單、影響食欲。這種差異影響會(huì)很大，我想下次兩個(gè)公司讓人選擇，人們絕對(duì)不會(huì)選擇XX航空公司。

　　個(gè)性上不追求完美，審美觀念、藝術(shù)性較差。從選人用人上來看，我們董事長(zhǎng)是個(gè)追求完美的人，他做任何事都力求精益求精，哪個(gè)崗位誰最合適，誰會(huì)搞得最好，他都會(huì)認(rèn)真研究。例如財(cái)務(wù)搞公關(guān)的，就要選陽光的，善于溝通的，不一定要財(cái)務(wù)能力最強(qiáng)的，最會(huì)打算盤的。

　　對(duì)規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)不能堅(jiān)持。中國人有個(gè)最大的問題就是不能堅(jiān)持原則，有標(biāo)準(zhǔn)不能長(zhǎng)期持之以恒地執(zhí)行。不注重細(xì)節(jié)、馬馬虎虎。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)問就是用人的學(xué)問。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)和主要精力，是選擇和評(píng)估人才，柳傳志說：“執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位。”因此，領(lǐng)導(dǎo)者用人，必須做到以下幾點(diǎn)：

　　A、具備挑選人才的能力

　　B、對(duì)人才要信任不信任→信任

　　我決策、你操作→你提議、我決策→我提議、你決策→共同決策→我不提議，你決策

　　C、重視、量化并開發(fā)人才的價(jià)值。

　　這一點(diǎn)董事長(zhǎng)用得很好。他常說：對(duì)人才的優(yōu)點(diǎn)，要用放大鏡來看;對(duì)人才的缺點(diǎn)，要睜一只眼、閉一只眼。人才得到重視，潛力就會(huì)得到開發(fā)，價(jià)值就能得到體現(xiàn)，就會(huì)創(chuàng)造出難以估量的效益。

　　我們?cè)陂_發(fā)人才潛力時(shí)要注意：人才專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力的學(xué)習(xí) 。重點(diǎn)是對(duì)專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，培養(yǎng)人才良好的思維習(xí)慣與工作習(xí)慣等軟性素質(zhì)。同時(shí)我們要注意不同性格、能力、特長(zhǎng)、血型等人員的搭配使用。因此我們領(lǐng)導(dǎo)者要用20%—50%的時(shí)間與精力用于研究員工，研究員工思想、情緒、性格、特長(zhǎng)、能力等。通用公司總裁杰克·韋爾奇每年都要親自同500多名管理人員談話，以了解他們、學(xué)習(xí) 他們。

　　D、要把與員工見面的每次機(jī)會(huì)視同學(xué)習(xí) 。

　　我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要利用每次機(jī)會(huì)灌輸思想，宣傳文化、學(xué)習(xí) 員工、指導(dǎo)工作。

　　5、領(lǐng)導(dǎo)者要正確認(rèn)識(shí)自己

　　余世維教授在領(lǐng)導(dǎo)者正確認(rèn)識(shí)自己方面有三個(gè)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：a、是否容忍與自己相左的觀點(diǎn);b、是否注重公司倫理，超越自己的情緒;c、是否不夠強(qiáng)勢(shì)，姑息表現(xiàn)很差的員工。

　　每個(gè)人都有三“面”：自我評(píng)價(jià)的自己、別人評(píng)價(jià)的自己、自己希望別人如何評(píng)價(jià)的自己。如果這三個(gè)方面能達(dá)成統(tǒng)一或是基本接近，就說明你做人十分成功，你能正確認(rèn)識(shí)自己。

　　、執(zhí)行取得成果要獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者。

　　1、制定公平的分配機(jī)制。強(qiáng)化執(zhí)行力，首先要有公平的分配機(jī)制，好的要得到獎(jiǎng)勵(lì)，錯(cuò)的要受到處罰，否則再強(qiáng)的執(zhí)行力都會(huì)衰減，或是不持久。

　　在此我有一個(gè)“分粥”的案例。有七個(gè)人被關(guān)在難民營一個(gè)房間里，每日 要面臨一個(gè)分粥的問題，如何公平分粥，是個(gè)很難的事情。第一天他們提出一個(gè)方案：選一個(gè)大家都信得過的人分。剛開始幾天還分得比較公平，但漸漸就變得不公正，總是給自己分得多一些。于是他們又提出第二個(gè)方案：七個(gè)人輪流分粥，一人分一天，運(yùn)行一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，這樣分仍然不公平，誰分粥，誰就會(huì)給自己分得較多一些，導(dǎo)致每日 總有人挨餓。于是又出臺(tái)了第三個(gè)方案：學(xué)習(xí)現(xiàn)代公司的管理方法，成立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，進(jìn)行民主管理。分了一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)這樣分粥，費(fèi)時(shí)太長(zhǎng)，經(jīng)常因?yàn)橹噙€沒分好，就已經(jīng)要收碗盆了，結(jié)果大家更得挨餓。于是出臺(tái)了第四種方案：每日 選一個(gè)人分，誰分粥，誰最后拿。這樣一來，真正達(dá)到了公平分粥。我們宜化的分配制度，就要學(xué)習(xí)第四種分粥方案，確保分配的公平、公正、公開。

　　2、正確進(jìn)行目標(biāo)管理。今年進(jìn)行的目標(biāo)管理，我們要持之以恒的搞下去。

　　3、靈活運(yùn)用責(zé)任制。我們要通過責(zé)任制來調(diào)分配，獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行力強(qiáng)的人。

　　4、獎(jiǎng)不逾時(shí)，罰不滯后，貴在及時(shí)性。