作者： 羅殿軍、李佳晏 復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院

　不同的組織文化影響著員工身在其中的知覺以及表現(xiàn)，而個(gè)體采取不同的印象管理戰(zhàn)術(shù)也會(huì)影響到其在組織中獲得的支持。知覺是個(gè)體對(duì)周圍觀察事物的感覺解釋和整體認(rèn)識(shí)的過程。知覺影響到我們所“看見”的事物，兩個(gè)具有不同知覺（心智模式）的人觀察相同的一件事，會(huì)有不同的描述，因?yàn)樗麄兊年P(guān)注重點(diǎn)不同，所以會(huì)做出“選擇性的觀察”。

　　何為印象管理

　　印象一般指人們對(duì)別人的看法。從本義上說，印象包含了我們對(duì)認(rèn)知對(duì)象各方面的突出特點(diǎn)，它所反映的是印象的總體特征。但是在大多數(shù)情況下，我們并不是等到掌握了對(duì)象的全部特征之后才形成對(duì)它的印象，有時(shí)候甚至只需要看一個(gè)人的照片或者跟他說幾句話就可以形成一種最初的印象。在日常生活中，由于交往的需要，我們常常希望可以給對(duì)方留下一個(gè)好的、恰當(dāng)?shù)挠∠?，這種有意影響別人，對(duì)自己形成符合自己期望的某種印象的過程就叫做印象管理。

　　逢迎（ingratiation）

　　Jones（1965）就提出印象管理戰(zhàn)術(shù)中的其中一種類型—逢迎。Jones和Pittman（1982）對(duì)于逢迎戰(zhàn)術(shù)的定義為表演者藉由諂媚的舉動(dòng)或幫助目標(biāo)觀眾，讓目標(biāo)觀眾對(duì)于表演者的好感度上升。逢迎行為是最普遍運(yùn)用的印象管理策略之一，也是被研究最多的一種技術(shù)，最初認(rèn)為逢迎行為本質(zhì)上是一種不道德的行為。然而，有些學(xué)者卻較為偏袒各種形式的逢迎。他們指出，在組織中，逢迎行為是一種普遍存在的、有效的社會(huì)影響手段，尤其是在組織缺乏兼容性時(shí)，它能提供一種保持和諧的社會(huì)粘合劑（Ralston，1995）。一個(gè)人在逢迎他人時(shí)，未必能清醒地意識(shí)到他的這種行為。因此，有人把逢迎行為稱為“吸引力管理”。在接受了各方的意見后，Jones又重新解釋逢迎技術(shù)，說他們目的在于使自己更受他人喜歡。

　　此種印象管理行為又可以分為四種不同的實(shí)際戰(zhàn)略，分別為：①?gòu)?qiáng)化他人（complimentary other-enhancement），這種行為通常是特意去夸大他人正面的地方、而刻意忽視負(fù)面的地方。例如，下屬向自己的上司表明，對(duì)他的新主意同樣感到興奮，即使實(shí)際上下屬并不喜歡它。下屬也可以夸大上司的那些令人欽佩的品質(zhì)，以傳達(dá)這樣一種信息：上司在下屬心目中很受尊敬。②同意他人意見、判斷與行為（conformity in opinion，judgement and behavior），這種行為是指表演者表現(xiàn)出自己和目標(biāo)觀眾有許多共同點(diǎn)，這種假設(shè)是基于人們都喜歡和與自己擁有相同價(jià)值觀的人相處，此種行為范圍可能從簡(jiǎn)單的意見一致到模仿都有可能。例如，下屬可以通過告訴上司可以從他的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到很多東西；在微不足道的事情上表示異議，但在那些上司渴望得到支持的問題上贊同他來提升自己在上司心目中的正面印象。③自我呈現(xiàn)（self-presentation），即是對(duì)目標(biāo)觀眾表現(xiàn)出自己擁有、而且他也喜歡的特質(zhì)。從事逢迎戰(zhàn)術(shù)的表演者可以把焦點(diǎn)放在本身的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)上，或是目標(biāo)觀眾的長(zhǎng)處與優(yōu)點(diǎn)上。例如下屬可以尋求機(jī)會(huì)讓上司知道自己的優(yōu)勢(shì)；努力讓上司知道，自己有著受人歡迎的聲譽(yù)，并努力確保上司了解自己取得的成功。④略施小惠（rendering favors）而不懷抱著任何回報(bào)的心理也會(huì)是非常成功的一種策略。例如下屬自愿幫助上司做一些事，如選擇公寓的位置，找到好的保險(xiǎn)代理等等，通過自己的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)，為上司提供幫助。

　　自我推銷（self-promotion）

　　自我推銷戰(zhàn)略是表演者向目標(biāo)觀眾表現(xiàn)出他們的能力與成就，讓目標(biāo)觀眾認(rèn)為他們是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，通過樹立精明強(qiáng)干的形象，從而使別人認(rèn)為自己無論在通常能力（比如智力）方面，還是在特殊能力（比如會(huì)一種樂器）方面都是略勝一籌的。自我推銷戰(zhàn)術(shù)的方式可以分類為三種：①往自己臉上貼金（entitlements）。如在面試中，應(yīng)試者試著去強(qiáng)化一個(gè)正向的事件，并最大化自己與此事件的關(guān)聯(lián)。比如公司需要具有良好外語(yǔ)水平、善于團(tuán)隊(duì)合作、計(jì)算機(jī)操作能力強(qiáng)的員工，那么可以觀察到，許多應(yīng)試者會(huì)聲稱自己具有公司需要的才能。②自我提升（enhancement）指的是除了最大化自己與正向事物的關(guān)聯(lián)外，還會(huì)讓他人認(rèn)為他做的比別人認(rèn)為的還要多更多。③克服障礙（overcoming obstacles）。在面試中，應(yīng)試者會(huì)特別強(qiáng)調(diào)在向目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，問題與障礙是如何妨礙他，以提升他完成該事件的價(jià)值。

　　以上這些都包含在自我推銷戰(zhàn)術(shù)中，主要是表演者對(duì)自己不論正面或反面?zhèn)€人特質(zhì)的呈現(xiàn)，讓目標(biāo)觀眾形成某種既定的形象，使表演者能夠維持心中所期望的自我形象。

　　模范（exemplification）

　　模范戰(zhàn)術(shù)的定義為表演者自我犧牲或是做些超出自己工作范圍的事情，以讓目標(biāo)觀眾認(rèn)為他們的確在某些事情上奉獻(xiàn)自己。如在沒有人愿意在節(jié)假日值班時(shí)，自己主動(dòng)要求值班，給目標(biāo)觀眾留下以身作則的印象。

　　懇求（supplication）

　　懇求戰(zhàn)術(shù)的定義為表演者到處放消息以讓目標(biāo)觀眾知道自己的弱點(diǎn)或缺點(diǎn)，好讓目標(biāo)觀眾認(rèn)為表演者是需要幫助的。懇求者非常善于給他人留下自己能力比較差或者看起來很糟糕的印象，通過激活社會(huì)責(zé)任規(guī)范使自己獲益（Becker &；Vlartin，1995）。研究表明如果能使別人相信自己無力自助，還是可以從他人那里獲得幫助的。

　　組織文化與印象管理

　　在不同的組織文化中，個(gè)體的五項(xiàng)印象管理將與之表現(xiàn)出不同的相關(guān)性及影響力。根據(jù)Robbins（1992）對(duì)組織文化的定義強(qiáng)調(diào)組織成員共同的知覺，一種共享意義的系統(tǒng)，使組織有別于其他組織。他強(qiáng)調(diào)組織文化的認(rèn)知層面，認(rèn)為組織文化具有共同分享的信念、價(jià)值與規(guī)范，且對(duì)組織具有獨(dú)特的認(rèn)同感。而Wallach（1983）依據(jù)組織成員內(nèi)互動(dòng)的情形、組織氣氛、工作環(huán)境，將組織文化分為三類。

　　在官僚型文化（Bureaucratic Culture）的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)劃分非常明確、清楚，工作性質(zhì)大都以標(biāo)準(zhǔn)化或固定化，建立在控制與權(quán)力之基礎(chǔ)上，此類企業(yè)較為成熟、穩(wěn)定且行事謹(jǐn)慎。此類文化之組織通常為階層式組織。

　　具有創(chuàng)新型文化（Innovative Culture）的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較多變復(fù)雜，工作充滿創(chuàng)造性與風(fēng)險(xiǎn)性，重視成員挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性，尊重個(gè)人的獨(dú)特性，容許成員冒險(xiǎn)的文化，具有企業(yè)家精神與充滿野心的員工較容易成功。

　　在具有支持型文化（Supportive Culture）的組織中，文化環(huán)境較開放、和諧，具有家庭般溫馨的感覺，組織對(duì)員工具有較高度的支持與信任、鼓勵(lì)與開放的態(tài)度，重視成員的參與、團(tuán)隊(duì)精神與人際關(guān)系，具有高度互助合作的精神。

　　為研究組織文化和印象管理之間的關(guān)系，我們依據(jù)Wallach（1983）所編之組織文化量表，將組織文化分類為官僚型文化、創(chuàng)新型文化、支持型文化；其量表總共21 題，以Likert五點(diǎn)量表衡量。同時(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)了印象管理量表，該量表為Bolino和Turnley（1999）根據(jù)Jones和Pittman（1982）所提出的五項(xiàng)印象管理戰(zhàn)術(shù)來發(fā)展的量表，所以五項(xiàng)印象管理戰(zhàn)術(shù)的操作性定義也與Jones和Pittman （1982）所提出的相同。此量表總共22道題目，可測(cè)量受測(cè)者所使用的印象管理戰(zhàn)術(shù)技巧。我們選取的樣本多數(shù)為上海地區(qū)的中階主管以及高階主管，遍及各個(gè)產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)、金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、通訊電信業(yè)、電子信息業(yè)、營(yíng)建業(yè)等等。本研究發(fā)出203份問卷，共回收203份問卷，經(jīng)檢視后，刪除無效問卷共6份，最后得有效樣本197份。有效問卷的回收比率為97.04%。

　　官僚型文化與逢迎戰(zhàn)術(shù)以及自我推銷戰(zhàn)術(shù)呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，且達(dá)到顯著水準(zhǔn)，顯示當(dāng)組織屬于官僚式文化，對(duì)于職權(quán)與職責(zé)劃分非常明確且工作性質(zhì)都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化與固定化，通常是建立在控制與權(quán)力上，行事風(fēng)格較為謹(jǐn)慎的組織工作環(huán)境中，個(gè)體會(huì)比較傾向與采取印象管理戰(zhàn)術(shù)中的逢迎戰(zhàn)術(shù)以及自我推銷戰(zhàn)術(shù)。組織文化越是傾向于官僚型文化的公司，處在其中的個(gè)體越容易選擇采取使用逢迎戰(zhàn)術(shù)。

　　創(chuàng)新型文化與自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，且到達(dá)顯著水準(zhǔn)，顯示當(dāng)組織工作的環(huán)境所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)刺激的，工作較具有創(chuàng)造性及風(fēng)險(xiǎn)性，充滿挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造力的工作環(huán)境時(shí)，個(gè)體會(huì)比較傾向于采取自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)。組織文化越是傾向于創(chuàng)新型文化的公司，處在其中的個(gè)體越容易選擇采取使用自我推銷戰(zhàn)術(shù)。

　　支持型文化與逢迎戰(zhàn)術(shù)以及懇求戰(zhàn)術(shù)呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，且達(dá)到顯著水準(zhǔn)，顯示當(dāng)組織工作環(huán)境相當(dāng)?shù)拈_放和諧，具有家庭的溫暖感覺，組織中具有高度的支持及信任，十分重視人際關(guān)系時(shí)，個(gè)體會(huì)比較傾向于采取逢迎戰(zhàn)術(shù)以及懇求戰(zhàn)術(shù)，其中又以懇求戰(zhàn)術(shù)的相關(guān)性較為顯著。顯示組織文化越是傾向于支持型文化的公司，處在其中的個(gè)體越容易選擇采取使用懇求戰(zhàn)術(shù)。 見圖1。

　　組織文化的類型對(duì)印象管理中的模范戰(zhàn)術(shù)及威懾戰(zhàn)術(shù)并無顯著的正向影響，顯示組織文化的類型對(duì)模范戰(zhàn)術(shù)以及威懾戰(zhàn)術(shù)的選擇并無重大影響力。

　　不同的印象管理戰(zhàn)術(shù)

　　我們實(shí)證研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不同的組織文化適合不同的印象管理戰(zhàn)術(shù)。

　　由于官僚型文化組織的組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分分明，因此透過適度的逢迎戰(zhàn)術(shù)，容易得到主管以及同事的好感，來獲得同事及主管的正面反應(yīng)。而官僚型組織的另外一個(gè)特點(diǎn)就是階層相當(dāng)明確，員工透過適度的自我推銷戰(zhàn)術(shù)，來凸顯自身的優(yōu)點(diǎn)及工作表現(xiàn)。

　　而創(chuàng)新型文化組織比較具有創(chuàng)造性及風(fēng)險(xiǎn)性，因此工作者如何在對(duì)的時(shí)間抓住機(jī)會(huì)，以讓自己在公司組織中得到重視呢？根據(jù)本研究的結(jié)論指出，在創(chuàng)新型文化中，自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)被使用得最多，因?yàn)樵趧?chuàng)新型文化中，員工通過自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)，可以加深公司其他人對(duì)自身的良好印象。

　　支持型文化的特點(diǎn)在于工作環(huán)境較為開放和諧，具有家庭式溫馨的感覺，公司對(duì)于員工的信任度較高，因此員工處在于這類型的組織文化中，較傾向于使用懇求戰(zhàn)術(shù)，表現(xiàn)出自身需要幫忙的特點(diǎn)，由于公司氣氛較為開放并具有高度的互助合作精神，透過懇求戰(zhàn)術(shù)，可以在工作上得到同事以及主管的輔助。

　　組織文化與印象管理存在明確的其相關(guān)性，且組織文化對(duì)印象管理具有有影響力，因此員工可以通過不同印象管理戰(zhàn)術(shù)更好地在組織中生存，且能夠更進(jìn)一步的達(dá)到自身的利益以及組織的利益。透過印象管理戰(zhàn)術(shù)，也能夠?qū)T工的形象整飾，適合其所屬的組織文化環(huán)境，使其在公司組織中表現(xiàn)得更良好，得到組織的認(rèn)同，以及自我的實(shí)現(xiàn)。

威懾（intimidation）

　　表演者通過樹立一種令人畏懼的形象來獲取社會(huì)權(quán)力和影響力。在某種程度上，威懾行為和逢迎行為是相互對(duì)立的（Jones； Pittman， 1982）。此種印象管理行為大多是由上司、也就是握有權(quán)力的一方所進(jìn)行，其目的主要在于使他人能夠服從、跟隨他的意見。

　　組織文化與印象管理

　　在不同的組織文化中，個(gè)體的五項(xiàng)印象管理將與之表現(xiàn)出不同的相關(guān)性及影響力。根據(jù)Robbins（1992）對(duì)組織文化的定義強(qiáng)調(diào)組織成員共同的知覺，一種共享意義的系統(tǒng)，使組織有別于其他組織。他強(qiáng)調(diào)組織文化的認(rèn)知層面，認(rèn)為組織文化具有共同分享的信念、價(jià)值與規(guī)范，且對(duì)組織具有獨(dú)特的認(rèn)同感。而Wallach（1983）依據(jù)組織成員內(nèi)互動(dòng)的情形、組織氣氛、工作環(huán)境，將組織文化分為三類。

　　在官僚型文化（Bureaucratic Culture）的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)劃分非常明確、清楚，工作性質(zhì)大都以標(biāo)準(zhǔn)化或固定化，建立在控制與權(quán)力之基礎(chǔ)上，此類企業(yè)較為成熟、穩(wěn)定且行事謹(jǐn)慎。此類文化之組織通常為階層式組織。

　　具有創(chuàng)新型文化（Innovative Culture）的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較多變復(fù)雜，工作充滿創(chuàng)造性與風(fēng)險(xiǎn)性，重視成員挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性，尊重個(gè)人的獨(dú)特性，容許成員冒險(xiǎn)的文化，具有企業(yè)家精神與充滿野心的員工較容易成功。

　　在具有支持型文化（Supportive Culture）的組織中，文化環(huán)境較開放、和諧，具有家庭般溫馨的感覺，組織對(duì)員工具有較高度的支持與信任、鼓勵(lì)與開放的態(tài)度，重視成員的參與、團(tuán)隊(duì)精神與人際關(guān)系，具有高度互助合作的精神。

　　為研究組織文化和印象管理之間的關(guān)系，我們依據(jù)Wallach（1983）所編之組織文化量表，將組織文化分類為官僚型文化、創(chuàng)新型文化、支持型文化；其量表總共21 題，以Likert五點(diǎn)量表衡量。同時(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)了印象管理量表，該量表為Bolino和Turnley（1999）根據(jù)Jones和Pittman（1982）所提出的五項(xiàng)印象管理戰(zhàn)術(shù)來發(fā)展的量表，所以五項(xiàng)印象管理戰(zhàn)術(shù)的操作性定義也與Jones和Pittman （1982）所提出的相同。此量表總共22道題目，可測(cè)量受測(cè)者所使用的印象管理戰(zhàn)術(shù)技巧。我們選取的樣本多數(shù)為上海地區(qū)的中階主管以及高階主管，遍及各個(gè)產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)、金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、通訊電信業(yè)、電子信息業(yè)、營(yíng)建業(yè)等等。本研究發(fā)出203份問卷，共回收203份問卷，經(jīng)檢視后，刪除無效問卷共6份，最后得有效樣本197份。有效問卷的回收比率為97.04%。

　　官僚型文化與逢迎戰(zhàn)術(shù)以及自我推銷戰(zhàn)術(shù)呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，且達(dá)到顯著水準(zhǔn)，顯示當(dāng)組織屬于官僚式文化，對(duì)于職權(quán)與職責(zé)劃分非常明確且工作性質(zhì)都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化與固定化，通常是建立在控制與權(quán)力上，行事風(fēng)格較為謹(jǐn)慎的組織工作環(huán)境中，個(gè)體會(huì)比較傾向與采取印象管理戰(zhàn)術(shù)中的逢迎戰(zhàn)術(shù)以及自我推銷戰(zhàn)術(shù)。組織文化越是傾向于官僚型文化的公司，處在其中的個(gè)體越容易選擇采取使用逢迎戰(zhàn)術(shù)。

　　創(chuàng)新型文化與自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，且到達(dá)顯著水準(zhǔn)，顯示當(dāng)組織工作的環(huán)境所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)刺激的，工作較具有創(chuàng)造性及風(fēng)險(xiǎn)性，充滿挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造力的工作環(huán)境時(shí)，個(gè)體會(huì)比較傾向于采取自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)。組織文化越是傾向于創(chuàng)新型文化的公司，處在其中的個(gè)體越容易選擇采取使用自我推銷戰(zhàn)術(shù)。

　　支持型文化與逢迎戰(zhàn)術(shù)以及懇求戰(zhàn)術(shù)呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，且達(dá)到顯著水準(zhǔn)，顯示當(dāng)組織工作環(huán)境相當(dāng)?shù)拈_放和諧，具有家庭的溫暖感覺，組織中具有高度的支持及信任，十分重視人際關(guān)系時(shí)，個(gè)體會(huì)比較傾向于采取逢迎戰(zhàn)術(shù)以及懇求戰(zhàn)術(shù)，其中又以懇求戰(zhàn)術(shù)的相關(guān)性較為顯著。顯示組織文化越是傾向于支持型文化的公司，處在其中的個(gè)體越容易選擇采取使用懇求戰(zhàn)術(shù)。 見圖1。

　　組織文化的類型對(duì)印象管理中的模范戰(zhàn)術(shù)及威懾戰(zhàn)術(shù)并無顯著的正向影響，顯示組織文化的類型對(duì)模范戰(zhàn)術(shù)以及威懾戰(zhàn)術(shù)的選擇并無重大影響力。

　　不同的印象管理戰(zhàn)術(shù)

　　我們實(shí)證研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不同的組織文化適合不同的印象管理戰(zhàn)術(shù)。

　　由于官僚型文化組織的組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分分明，因此透過適度的逢迎戰(zhàn)術(shù)，容易得到主管以及同事的好感，來獲得同事及主管的正面反應(yīng)。而官僚型組織的另外一個(gè)特點(diǎn)就是階層相當(dāng)明確，員工透過適度的自我推銷戰(zhàn)術(shù)，來凸顯自身的優(yōu)點(diǎn)及工作表現(xiàn)。

　　而創(chuàng)新型文化組織比較具有創(chuàng)造性及風(fēng)險(xiǎn)性，因此工作者如何在對(duì)的時(shí)間抓住機(jī)會(huì)，以讓自己在公司組織中得到重視呢？根據(jù)本研究的結(jié)論指出，在創(chuàng)新型文化中，自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)被使用得最多，因?yàn)樵趧?chuàng)新型文化中，員工通過自我推銷戰(zhàn)術(shù)以及模范戰(zhàn)術(shù)，可以加深公司其他人對(duì)自身的良好印象。

　　支持型文化的特點(diǎn)在于工作環(huán)境較為開放和諧，具有家庭式溫馨的感覺，公司對(duì)于員工的信任度較高，因此員工處在于這類型的組織文化中，較傾向于使用懇求戰(zhàn)術(shù)，表現(xiàn)出自身需要幫忙的特點(diǎn)，由于公司氣氛較為開放并具有高度的互助合作精神，透過懇求戰(zhàn)術(shù)，可以在工作上得到同事以及主管的輔助。

　　組織文化與印象管理存在明確的其相關(guān)性，且組織文化對(duì)印象管理具有有影響力，因此員工可以通過不同印象管理戰(zhàn)術(shù)更好地在組織中生存，且能夠更進(jìn)一步的達(dá)到自身的利益以及組織的利益。透過印象管理戰(zhàn)術(shù)，也能夠?qū)T工的形象整飾，適合其所屬的組織文化環(huán)境，使其在公司組織中表現(xiàn)得更良好，得到組織的認(rèn)同，以及自我的實(shí)現(xiàn)。

　　在不同的情景中，人們總是傾向于表現(xiàn)出不同的自我來迎合所處群體的意見，例如在面對(duì)小孩和成人、上司和下屬、客戶和朋友時(shí)，人們表現(xiàn)出來的行為是很不相同的，這體現(xiàn)了人類行為的多重性。早在19世紀(jì)，心理學(xué)家威廉·詹姆斯（William James）在其經(jīng)典著作《心理學(xué)原理》中就運(yùn)用了“多重自我的比喻（metaphor of multiple selves）”來描述這一問題。最早對(duì)印象管理進(jìn)行專門研究的是社會(huì)學(xué)家歐文·戈夫曼（Erving Goffman， 1959），在他所寫的《日常生活中的自我呈現(xiàn)》一書中指出，印象管理存在于人們的社會(huì)互動(dòng)過程中，并指導(dǎo)著我們的行為，幫助我們預(yù)期別人對(duì)我們的希望是什么。

　　印象管理是組織內(nèi)成員常用的一種行為策略，此種行為之目的在藉此增強(qiáng)他人對(duì)自己的印象以達(dá)到行為人的意圖。員工為了個(gè)人或者組織的利益會(huì)嘗試著進(jìn)行印象管理行為，希望對(duì)個(gè)人及組織的日常工作或營(yíng)運(yùn)有所幫助。對(duì)個(gè)人來說，印象管理是一項(xiàng)利多于弊的戰(zhàn)術(shù)，可以有效提升自己在公司組織中的形象以及個(gè)人地位，吸引他人的注意和好感。

　　依照在印象管理中所處的立場(chǎng)不同，組織成員可分為“表演者”、“接收者”以及“第三者”三種角色：“表演者”扮演的是實(shí)際進(jìn)行印象管理的行為人角色；“接收者”是表演者進(jìn)行印象管理的目標(biāo)，也就是直接接受到印象管理的人；“第三者”所扮演的角色為冷眼旁觀的他人，并得以客觀地看待此事。

　　Schlenker（1981）對(duì)印象管理的定義為：表演者對(duì)自己在他人眼中的信息進(jìn)行操控，也就是表演者（actor）試圖影響目標(biāo)觀眾（target）對(duì)表演者本身的知覺。而Jones（1982）也提出把策略性的自我表現(xiàn)定義為：受到權(quán)力增長(zhǎng)動(dòng)機(jī)影響的，被個(gè)體設(shè)計(jì)來去引發(fā)他人對(duì)自己的特質(zhì)進(jìn)行歸因的行為特點(diǎn)。Jones和Pittman（1982）對(duì)印象管理的分類有逢迎、自我推銷、模范、懇求和威懾五項(xiàng)。