《當代經理人》：一個企業(yè)要實現(xiàn)全系統(tǒng)文化的改變都需要什么？這些因素在這個轉變過程中分別扮演什么樣的角色？

　　理查德·巴雷特：第一、對文化的量化測評。過去，企業(yè)文化、價值理念等無形資產因為難以衡量而很少列入企業(yè)管理的業(yè)績考核中。

　　第二、解析價值理念的行為體現(xiàn)。弄清楚被調查員工所說行為價值的具體含義，并且界定清楚這些行為價值的內涵以及具體行為。同時，還要注意什么因素會破壞這些行為價值，以及如何避免這種情況的出現(xiàn)。

　　第三、確認共同理念，嵌入績效評價。確認一套共同價值觀，一般最大數(shù)量限制為3、4個行為價值。開展討論，確定所提議的共同價值觀在多大程度上可以接受，哪些價值觀是企業(yè)愿意支持的？哪些價值觀是他們希望在向前發(fā)展的過程中長期聚焦的？一旦共同價值觀被接受并確立下來，就要決定其中的每一個價值觀都有什么具體意義，以及需要實施哪些行為來對它們進行支持。這就是企業(yè)文化工作中所說的外化于形。

　　第四、開展教練式學習 。文化轉換計劃的首要任務都是促使領導團隊將價值理念與行為結合起來。領導團隊必須言行一致。如果要避免員工群體產生批評言論和不滿情緒，領導團隊必須在行為方式上做出有目共睹的改變。這個時候，我們要使用領導價值理念和行為評估方法，以及一個兩小時的個人教練式學習 會議幫助領導團隊改變他們的行為。

　　總之，要成功實現(xiàn)全系統(tǒng)變化，就要使組織價值理念滲透到組織內部的各個方面。它們不僅要對決策過程起到全方位驅動作用，而且在每一項制度和流程中都要有所反映。它們不僅要對領導者、管理者、員工的個人行為和組織的組織行為起到支撐作用，還需要在其中得以體現(xiàn)。它們應該成為一個組織的文化基因的一個部分。

　　《當代經理人》：在您的文化系統(tǒng)轉換過程中以開發(fā)領導力為出發(fā)點，那么如何開發(fā)領導力？這樣形成的領導力又如何恰如其分的落實在實處？

　　理查德·巴雷特：要想成長為具有全方位意識的領導者，管理者和領導者必須及時地從同事那里獲取反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導或教練式學習 的情況下的、能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認為的優(yōu)點，也許在別人看來就成了缺點。

　　領導力開發(fā)可以驅動員工的自我實現(xiàn)；員工的自我實現(xiàn)可以提升客戶滿意度；較高的客戶滿意度可以提高股東價值理念。全系統(tǒng)變化始于個人意識的變化，止于組織行為及舉止的變化。企業(yè)本身不會變化，而是人在發(fā)生變化。這意味著如果我們能明確意識的形態(tài)、內容及范圍，我們就可以使意識的演化過程變成一個有意識的過程。即通過管理企業(yè)價值理念，我們可以有意識地促使意識從某一個層次演化到下一個層次。這是一個重要的新觀點。據此，我們就有可能找到改進企業(yè)成長及發(fā)展方式的新途徑。因此，價值理念的管理目的也就在于積極地對企業(yè)價值理念及行為進行衡量和監(jiān)測，并以此對企業(yè)文化進行不斷調整，從而維持企業(yè)的較高績效。

　　文化管理兩張皮

　　《當代經理人》：如今中國企業(yè)的發(fā)展速度很快，在這個過程中企業(yè)的文化建設應該處于一個什么地位？

　　理查德·巴雷特：發(fā)展速度迅猛的企業(yè)很容易會在戰(zhàn)略決策上發(fā)生偏離，進而引發(fā)危機，那么在此過程，一定要注意企業(yè)文化建設，根據企業(yè)當前所處的發(fā)展階段和長期規(guī)劃，來制定一個適合自己的文化氛圍。比如說剛剛成立的一家公司，其首要目的肯定是生存，那么這個企業(yè)的文化就必須實用，但當公司進入正軌后，就得有長遠考量，用企業(yè)的文化建設引導企業(yè)實施價值理念管理，主動地對其成因績效指標進行衡量、監(jiān)測并做出反饋。通過價值理念管理，企業(yè)能夠對自身的企業(yè)文化和存在方式加以調整，從而保持較高績效，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。

　　《當代經理人》：目前中國企業(yè)的文化建設方面存在哪些問題？

　　理查德·巴雷特：我研究過中國的一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在中國談論企業(yè)文化的組織不少，但真正能實現(xiàn)企業(yè)文化落地的組織卻是鳳毛麟角。文化落地之所以困難，主要是因為員工文化認知與認可之間的差距，文化只停在嘴上，未觸及心坎；口號只記在腦中，卻未留在心里。這背后更深層次的原因則是，企業(yè)文化的領導者將企業(yè)文化簡單地當作一種單向說教方式，忽視了員工需求和企業(yè)需求，從而將企業(yè)文化從企業(yè)經營中生硬地剝離下來，造成文化、管理兩張皮的僵局。

　　《當代經理人》：企業(yè)的文化與整個社會的文化，是一種什么樣的關系？

　　理查德·巴雷特：企業(yè)文化實際上是企業(yè)意識的一種反映，因為企業(yè)是由人構成的，所以企業(yè)意識層次和人的需求層次有著非常相似的結構。同理，社會是由各種組織構成的，社會的文化就是各種組織文化的綜合體現(xiàn)，其中包含了企業(yè)文化。可以說企業(yè)文化與社會文化密切相關，員工雖在企業(yè)上班，但是卻生活在社會中，社會文化自然就會滲透到企業(yè)里，影響到企業(yè)文化的建設。因此企業(yè)文化有自己的地緣性，但是，這并不是說企業(yè)文化就等同于當?shù)氐纳鐣幕髽I(yè)文化的目標是追求利潤和創(chuàng)造價值，她應該是考慮當?shù)氐纳鐣幕知毩⒂诋數(shù)匚幕?/p>

　　《當代經理人》：中國企業(yè)也注重企業(yè)文化的建設，但大多流于形式和口號，是不是和中國社會的文化背景有關？

　　理查德·巴雷特：不一定。企業(yè)文化的改變有兩種途徑：通過領導層的改變或通過全系統(tǒng)變化。中國企業(yè)的文化建設過多集中在領導者和外部效果。成功的企業(yè)文化建設則傾向于從內部實現(xiàn)提升，從而保持其文化的成功。

　　無論企業(yè)關注什么，文化測量都不能忽視。許多企業(yè)每年都使用文化轉換工具來測量其針對某一特定目標的績效。這些目標既可以是整個企業(yè)的目標，也可以是某一個業(yè)務單元、辦事處、工廠或功能團隊的目標。這樣，每一個領導者、管理者和指導者都能對其所在單元的文化負責。中國企業(yè)的文化建設還比較粗放，極少形成細致的體系，也缺乏量化測評，因此，容易流于形式和口號。