對于固守于“建網(wǎng)點、拉存款、放貸款”傳統(tǒng)思維的中國銀行業(yè)，誰能具有戰(zhàn)略眼光，大膽轉(zhuǎn)型，從而獲得轉(zhuǎn)型價值，值得我們期待。

2010年8月30日英國《金融時報》文章指出：業(yè)績凸顯中國的銀行面臨的風險，中國大型銀行全部為國有控股，其最高層管理人員大多為中共任命的前央行官員，它們創(chuàng)造利潤的商業(yè)模式也高度一致。但即便是來自一個高度“同質(zhì)”的行業(yè)，中國各大銀行上半年的業(yè)績也相似到了詭異的程度。

中國銀監(jiān)會主席劉明康也曾表示，“國內(nèi)銀行同質(zhì)化競爭嚴重”的根源在于銀行發(fā)展戰(zhàn)略過于籠統(tǒng)，市場定位、市場細分還不夠，銀行必須結(jié)合自身實際，在有效比較同業(yè)和市場細分的基礎(chǔ)上動態(tài)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，同時制定實施規(guī)劃，而不僅是考核指標上的簡單變動，一定要從資源配置、體制變更、流程再造等方面深入重組，以適應(yīng)市場變化。

看看我們中國郵政儲蓄商業(yè)銀行的廣告吧：36000個網(wǎng)點的全功能銀行。這是優(yōu)勢嗎？不，這恰恰是其劣勢，一個起家于儲蓄與匯款業(yè)務(wù)的銀行卻號稱“全功能”，不知想要傳達什么銀行的價值。這就是沒有清晰戰(zhàn)略定位的病癥表現(xiàn)。

品牌戰(zhàn)略定位比金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新更具戰(zhàn)略性，它不僅使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目標更加明確，而且對市場營銷更具指導意義。頂尖的品牌都具有各自的愿景、宗旨、財務(wù)目標和市場目標，以及一整套實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略組合。即使是那些看似綜合經(jīng)營、無所不能的金融巨頭們，也有著各自不同的專業(yè)側(cè)重，如摩根士丹利以投行業(yè)務(wù)為主，投行業(yè)務(wù)占總收入的60%以上；而高盛、雷曼則以資本市場業(yè)務(wù)為主，資本市場投資收益占到總收入的60%以上；瑞士銀行擅長財富管理業(yè)務(wù)，占到總收入的40%左右；美洲銀行擅長零售銀行業(yè)務(wù)，占到總收益的70%；富蘭克林的資產(chǎn)管理收益占到總收益的56%；黑石的替代投資收益占到總收益的88%……

大道相通，就像國際運動大牌的阿迪達斯側(cè)重于足球，耐克在籃球線上則更勝一籌。無論如何，有了清晰的定位，就有可能有效地提升運營的效率，專注、專業(yè)，才能走向卓越。

美國最古老的銀行紐約銀行，在上世紀90年代末拋棄了所有的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，變身為一家專門服務(wù)于資本市場的結(jié)算、托管和投資績效評估銀行，獨特定位使紐約銀行成為全球結(jié)算托管領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊；同樣有著悠久歷史的傳統(tǒng)銀行梅隆公司，在2001年出售了所有的零售業(yè)務(wù)，釋放了近半的風險資本，將這些資本重新配置到資產(chǎn)管理和財富管理領(lǐng)域，并在2006年成為最好的全球化投資管理銀行之一。

紐約銀行在轉(zhuǎn)型的高峰期曾創(chuàng)造了6.6倍多的市凈率，是當時傳統(tǒng)銀行估值的3倍；而梅隆公司市凈率也曾一度穩(wěn)定在4倍水平，高出傳統(tǒng)銀行一倍。

　 紐約銀行成立于1784年，是美國最古老的銀行。成立之初，紐約銀行曾獨立支撐紐約的商業(yè)活動，并為美國交通系統(tǒng)的構(gòu)建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。

不過，直到上世紀90年代初期，紐約銀行仍是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的銀行，1990年時，利息收入占到其總收入的60%左右，并通過收購其他商業(yè)銀行的分支來拓展業(yè)務(wù)——1992年收購了巴克萊銀行在紐約的62個分支，1993年收購了National Community Banks的全部分支……

　　進入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展遭遇了新興金融機構(gòu)的沖擊，業(yè)績表現(xiàn)欠佳，甚至出現(xiàn)了虧損。這家最古老的商業(yè)銀行開始反思，重新尋找自己的定位。只是不同于花旗銀行選擇了零售銀行定位、摩根家族走向了投資銀行業(yè)務(wù)，紐約銀行選擇了一個更特殊的市場，資本市場的機構(gòu)服務(wù)。

　 正如紐約銀行所說：全球化、金融市場的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化和金融機構(gòu)不斷增加的外包需求(專業(yè)化分工)成為公司轉(zhuǎn)型的重要動力。

　　隨著金融市場結(jié)構(gòu)的復雜化和全球化的推進，銀行、共同基金、養(yǎng)老基金、政府、企業(yè)等參與資本市場的難度越來越大了，簡單的結(jié)算托管業(yè)務(wù)在新的金融環(huán)境下已經(jīng)變成一項高度專業(yè)化的工作。在此背景下，許多金融機構(gòu)都產(chǎn)生了外包服務(wù)的需求——作為單一一家銀行或基金公司，在結(jié)算托管上投入大量人力、物力顯然是不值得的，但如果能夠有一家機構(gòu)將其他金融機構(gòu)、企業(yè)、政府客戶的結(jié)算托管服務(wù)集合起來，統(tǒng)一投入、統(tǒng)一運營，則將創(chuàng)造巨大的規(guī)模效應(yīng)。于是，在上世紀90年代后半期，紐約銀行開始了明確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：

1995年關(guān)閉了在紐約的抵押貸款發(fā)放機構(gòu)并出售了全部的抵押貸款業(yè)務(wù)組合；1997年出售了信用卡業(yè)務(wù)；1999年出售了保理融資業(yè)務(wù)(該業(yè)務(wù)當年排名全美第二、加拿大第一)；2001年至2005年間又減少了41%的非金融企業(yè)貸款業(yè)務(wù)；2006年，用所有的零售分支(包括338個分支機構(gòu)、70萬零售客戶和2000個中小企業(yè)客戶、130億存款和90億資產(chǎn))與JP Morgan交換公司信托業(yè)務(wù)，2007年3月又將合資抵押貸款公司49%股權(quán)出售——信貸從銀行的主要產(chǎn)品變?yōu)槠渌鹑诜?wù)的輔助服務(wù)，再到全部剝離出售，紐約銀行在過去10年間徹底擺脫了傳統(tǒng)銀行定位。

　　隨著信貸業(yè)務(wù)的逐步剝離，紐約銀行一般企業(yè)貸款逐年下降，由1999年的接近18萬億美元降至2006年的4萬億美元左右；凈利息收益也從上世紀80年代初的60%下降到2007年的20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。

　　在剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，紐約銀行在過去10年間，共進行了90多次并購，全部集中于投資管理和資產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域。

　　如在2006年，紐約銀行1月收購的Alcentra Group Limited，為資產(chǎn)管理公司；3月收購的Urdang Capital Management，為房地產(chǎn)投資公司；6月收購的TD BankNorth，為債券資產(chǎn)管理機構(gòu)；10月用零售金融業(yè)務(wù)換取了JP Morgan的信托業(yè)務(wù)，12月收購了一家證券服務(wù)公司50%股權(quán)。

　　在1994年時，紐約銀行的資產(chǎn)服務(wù)、零售銀行、批發(fā)銀行三項業(yè)務(wù)各自貢獻了利潤總額的1/3，但到2004年時資產(chǎn)和資本市場服務(wù)業(yè)務(wù)已占到利潤和資產(chǎn)總額的3/4，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)僅占1/4，2005年隨著批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的全面剝離，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的比重進一步減少到15%，2006年用零售銀行業(yè)務(wù)與JP摩根交換公司信托業(yè)務(wù)后，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)被徹底剝離。

　　2007年7月，紐約銀行與以投資管理見長的梅隆公司合并，成為紐約銀行梅隆公司。美國最古老的銀行已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型為一家為其他金融機構(gòu)、企業(yè)客戶和富裕個人提供資本市場結(jié)算、托管和投資績效分析的新金融機構(gòu)了。

目前，紐約銀行梅隆公司的托管資產(chǎn)總額達到23萬億美元，管理資產(chǎn)總額達到1.1萬億美元，是全球第13大、全美第9大、歐洲第7大資產(chǎn)管理機構(gòu)，是全美前十大財富管理機構(gòu)；在資產(chǎn)服務(wù)方面，亦是全美最大的基金托管人之一，全球最大的基金服務(wù)商之一，是全球最大的證券發(fā)行托管人、第三方抵押資產(chǎn)管理機構(gòu)及投資管理人績效分析公司；是美國最大的國債和存款憑證的融券商，是美國第三大捐贈基金托管人，是美國最大的基金過戶銀行之一；為美國50%的政府證券提供結(jié)算服務(wù)，為美國40%的ETF提供交易服務(wù)，為英國35%的養(yǎng)老基金提供托管和結(jié)算服務(wù)，為美國財富500強中的85%和全球500強的70%提供資產(chǎn)服務(wù)。

　　紐約銀行，這家最古老的銀行，在金融市場的演化中，扮演著最前沿的角色。這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大大提高了專業(yè)化金融服務(wù)的效率，使它擺脫了同質(zhì)化競爭業(yè)績波動的威脅。

戰(zhàn)略定位的明確有助于企業(yè)將生產(chǎn)資源進行最優(yōu)化配置，提升企業(yè)將經(jīng)營資源迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力，同時，還能幫助企業(yè)有效地整合市場資源放大企業(yè)的經(jīng)營效能，提升品牌的價值。卓越的公司擁有具有獨特價值的品牌，擁有具有明確定位的品牌，使得一個特定消費群體愿意購買這一品牌所代表的產(chǎn)品。

   企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的前提是重新定位，但定位不只是一個點，而是一個完整的系統(tǒng)。定位不是一個簡單的產(chǎn)品定位的問題，定位是品牌整合資源的集成價值定位，它是對品牌價值的各個維度的確定，是一種戰(zhàn)略決策的進一步明確，是競爭位置的體現(xiàn)，是戰(zhàn)略導向的基準，是資源整合的焦點。

 品牌定位是品牌戰(zhàn)略管理的重要前提，是整個品牌戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)。它能有效地整合經(jīng)營資源，進行再造或重新分配，而且能夠貫徹企業(yè)經(jīng)營的始終，不斷地為客戶創(chuàng)造價值，從而提升品牌地位。