有話照說

多品牌戰(zhàn)略的有效性已經(jīng)過去了，集中資源支撐有限品牌才是白酒企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做的事。

在白酒“寒冬”持續(xù)背景下，企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷推出新品，一時呈現(xiàn)百花爭艷，定制酒、小瓶酒、光瓶酒、創(chuàng)意酒……然而，其中能夠最終被消費(fèi)者關(guān)注并記住的新品很少，大多數(shù)新品的結(jié)局是“花無百日紅”，僅僅曇花一現(xiàn)。

每年我們都能看到很多新品亮相，而細(xì)數(shù)起來，其中有不少品牌在熱熱鬧鬧登場之后不久就歸于沉寂，很多新品甚至是“見光死”，并沒有真正做起來。造成這一現(xiàn)象的原因是什么，又該如何提高新品的存活率？

市場的優(yōu)勝劣汰令品牌集中度持續(xù)提升，市場接受度不夠高、生命力不充足的品牌陸續(xù)“靠邊站”甚至退出競爭，從而讓路給更具市場號召力的品牌。這是一個經(jīng)歷調(diào)整的“大”時代，也是一個追求單品放量的“小”時代。

消費(fèi)者記住一個品牌，往往會把這個品牌和某個戰(zhàn)略單品聯(lián)系在一起。比如：消費(fèi)者提起康師傅，會想到紅燒牛肉面；提起可口可樂，會想起紅罐可樂；提起百事可樂，會想起藍(lán)罐百事；提起加多寶，會想起紅罐加多寶；提起洋河，會想起藍(lán)色經(jīng)典；提起郎酒，會想起紅花郎……

白酒行業(yè)進(jìn)入收縮期，最直接的變化就是渠道利潤率的萎縮。目前，整個白酒行業(yè)的渠道利潤平均不超過30%，這必然導(dǎo)致渠道數(shù)量上的大幅減少和銷售鏈條在結(jié)構(gòu)上的縮短。渠道利潤率的大幅降低，使得渠道商沒有足夠的銷量就不可能存活下去，于是單品放量取代單品高利潤就理所當(dāng)然的會成為渠道新的存活模式。

大量的品牌將失去出現(xiàn)在消費(fèi)者面前的機(jī)會，而那些被商超所選擇的品牌，則一定是高知名度、高社會認(rèn)同度、群眾基礎(chǔ)好，有利于銷售的。與此同時，隨著白酒調(diào)整的深入，連鎖酒類銷售平臺和白酒電商也將會逐漸興起，連鎖銷售平臺和白酒電商是以低價低利潤和大規(guī)模放量銷售為發(fā)展模式的，低價放量是連鎖銷售和電商的生存之本。連鎖平臺和電商講究放量，沒有放量就不能發(fā)展，為了放量，他們一定是主打主流產(chǎn)品的。因此，白酒連鎖銷售平臺和電商逐漸擴(kuò)大市場份額的過程，也是強(qiáng)化大單品的過程。簡而言之，集中火力才能爆發(fā)市場能量。

很多人認(rèn)為，多品共進(jìn)，“東方不亮，西方亮”。還有人認(rèn)為，“多產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者多種口味、多種價位、多個細(xì)分人群的需求”。但事實卻反復(fù)證明長尾理論并不適用于食品行業(yè)，因為每一款加工食品從市調(diào)、設(shè)計、研發(fā)到發(fā)布都需要投入巨大的人力物力。因此，對那些一年之中動輒推出5、6、7、8款新品的企業(yè)，筆者提醒一句，簡單拼數(shù)量換不來質(zhì)量。多品牌戰(zhàn)略的有效性已經(jīng)過去了，集中資源支撐有限品牌才是白酒企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做的事。

總而言之，小而散的模式大勢已去了，食品特別是白酒行業(yè)進(jìn)入了一個名副其實的“大”時代。是否擁有較高的銷售“流量”，決定了一款產(chǎn)品及其所對應(yīng)的品牌和企業(yè)在市場上的生命力，成功的戰(zhàn)略單品成為核心競爭力的重要組成部分。市場上從來不缺產(chǎn)品，缺的是優(yōu)秀的產(chǎn)品，特別是缺優(yōu)秀的戰(zhàn)略單品。