首先，消費(fèi)者的心智不可改變。消費(fèi)者對(duì)“加多寶”的自然反應(yīng)是，這是一個(gè)新品牌。為了把消費(fèi)者心智中的涼茶代表位置繼承過來，必須為加多寶找到新定位：“改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”。

當(dāng)大量的顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)向了加多寶時(shí)，就應(yīng)該去除改名信息，回歸到“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”定位上，這是壓制競(jìng)爭(zhēng)品牌的最有力武器。正確的重新定位，加上把握住了戰(zhàn)略節(jié)奏，使得加多寶打贏了這驚險(xiǎn)的一戰(zhàn)。

加多寶經(jīng)營(yíng)涼茶十幾年，打造了超越可口可樂的“中國(guó)飲料第一罐”，在改名前就已經(jīng)建立了成熟的戰(zhàn)略配稱系統(tǒng)。重新定位為“改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”后，加多寶又迅速圍繞新定位形成獨(dú)特而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略配稱，包括生產(chǎn)能力、渠道能力、快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力和創(chuàng)新傳播能力等。

傳說中，可口可樂的某位總裁曾經(jīng)說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌存在，一夜之間就可以讓所有廠房在廢墟中拔地而起。這句話被營(yíng)銷界奉為經(jīng)典，用來證明品牌的力量是如何的強(qiáng)大。但是如果事情反過來，廠房、渠道、員工、資金一切都還在，唯獨(dú)不允許再使用原來的品牌，可口可樂還能存活下去嗎？

對(duì)這個(gè)問題，相信答案是仁者見仁，智者見智，說法不一。然而，這種在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界中幾乎絕無可能發(fā)生的事情，在加多寶身上發(fā)生了，我們有幸親眼目睹了整個(gè)事件的全過程，見證了這起管理學(xué)界極為難得的寶貴案例。而且，我們現(xiàn)在知道答案：加多寶的銷量在商標(biāo)糾紛浮出水面的2011年、訴訟白熱化的2012年，以及戰(zhàn)火繼續(xù)燃燒的2013年這三年間都不僅沒有下降，反而繼續(xù)大幅攀升，2013年10月便提前完成了全年銷售目標(biāo)，全年銷售額超過200億，連續(xù)六年超過可口可樂。紅罐加多寶，仍是“中國(guó)飲料第一罐”。

對(duì)于加多寶案例的當(dāng)事各方而言，這個(gè)案例也許很痛苦沉重，但是對(duì)于普通公眾來說，涼茶這種產(chǎn)品無關(guān)國(guó)計(jì)民生，只是一種飲料而已，可以喝這個(gè)品牌，也可以喝那個(gè)品牌，都是無傷大雅的輕松選擇。而企業(yè)界、管理學(xué)界的人士，包括海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼趦?nèi)，大多對(duì)這個(gè)如同日全食一樣罕見的商業(yè)案例有著高度的興趣，對(duì)案例的動(dòng)態(tài)發(fā)展連續(xù)追蹤、分析、思考、借鑒。

綜合各媒體對(duì)加多寶當(dāng)下成功的分析，主流意見大概有三種。

一是認(rèn)為渠道為王，得渠道者得天下。

無論是當(dāng)年國(guó)美、蘇寧攜渠道威力令家電企業(yè)俯首稱臣，還是如今的支付寶、微信在手機(jī)支付端的大戰(zhàn)，無一不是渠道為王的例證。尤其是在中國(guó)消費(fèi)者市場(chǎng)割裂嚴(yán)重、各區(qū)域市場(chǎng)情況復(fù)雜的背景下，加多寶之所以勝出，是因?yàn)樗那滥芰龠^對(duì)手。

第二種主流觀點(diǎn)認(rèn)為，誰(shuí)有錢做廣告，誰(shuí)的嗓門大，誰(shuí)就能脫穎而出。中國(guó)的消費(fèi)者容易受到廣告的影響，而加多寶的廣告預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手。“我要是有幾十億砸廣告，我也能成功”。

第三種主流意見則認(rèn)為，企業(yè)的成功是綜合實(shí)力較量的結(jié)果，各種因素綜合在一起，決定了商戰(zhàn)成敗。加多寶深耕多年，人才、資金、渠道、供應(yīng)鏈各方面都遠(yuǎn)勝過對(duì)手，最后的勝利也就不足為奇了。

這些觀點(diǎn)都有一定的道理，但是這些觀點(diǎn)背后，都隱含著一個(gè)有馬后炮嫌疑的想法：加多寶如今的勝出是“注定”的，早該如此，理當(dāng)如此，勢(shì)必如此?？墒?，別忘了，回到2012年上半年，加多寶被禁止使用王老吉品牌之后，絕大多數(shù)管理學(xué)者、企業(yè)家對(duì)加多寶未來的評(píng)估，都是相當(dāng)悲觀的。

某大型央企內(nèi)部開會(huì)時(shí)，曾請(qǐng)高管們對(duì)加多寶的未來投票表決，結(jié)果是三分之二的人認(rèn)為加多寶會(huì)大幅下滑，從此一蹶不振，三分之一的人認(rèn)為加多寶會(huì)稍微下降（畢竟原來的實(shí)力擺在那兒嘛，瘦死的駱駝比馬大），但是沒有任何人認(rèn)為加多寶還能繼續(xù)上升。某股份制銀行總行的高管們也做過類似的投票，表決結(jié)果也差不多。

媒體上一位分析人士的話很有代表性：“顯而易見，對(duì)于涼茶行業(yè)的第一品牌運(yùn)作者來說，品牌名就意味著一切……從整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)來看，‘王老吉’品牌所蘊(yùn)含的‘涼茶’代名詞的品牌內(nèi)涵是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的核心價(jià)值。加多寶每年數(shù)億的廣告費(fèi)，就是為了增加消費(fèi)者的品牌知名度，讓人們要‘去火’，就聯(lián)想到‘王老吉’。在涼茶運(yùn)作中，加多寶投入數(shù)百億元用于打造和宣傳，所有的投入最終換來的就是‘王老吉’=‘去火’。沒了‘王老吉’，就意味著以前的全部投入都付諸東流。加多寶如果試圖借助王老吉的流通渠道重塑一個(gè)涼茶品牌，無疑是天方夜譚，而脫離加多寶運(yùn)作系統(tǒng)的‘王老吉’品牌卻不會(huì)遭受損傷……”

那么，加多寶重新塑造一個(gè)涼茶品牌的“天方夜譚”，究竟是如何成功的呢？本文將根據(jù)加多寶案例當(dāng)事人的親口敘述，從戰(zhàn)略定位的角度進(jìn)行回顧和分析。

一方面，是經(jīng)營(yíng)者不敢想象“可口可樂失去品牌”這種戲劇化的震撼事件真的會(huì)發(fā)生，任何熟悉經(jīng)典營(yíng)銷理論的商業(yè)人士都會(huì)對(duì)加多寶失去王老吉品牌之后的前途感到悲觀；另一方面，經(jīng)營(yíng)者從情感上也無法接受和曾經(jīng)屬于自己的品牌“王老吉”作戰(zhàn)，正如加多寶一位高管所言，“自己的兒子才九歲，但是做‘王老吉’品牌已經(jīng)十幾年了”，一下子“王老吉”品牌不再屬于自己，甚至還要和它短兵相接，情感上也接受不了。

從當(dāng)時(shí)的情況來看，加多寶和廣藥各有優(yōu)劣勢(shì)。

加多寶的劣勢(shì)是：手里只有一個(gè)不為人知的新品牌，而且還要面對(duì)一個(gè)強(qiáng)大的老品牌對(duì)手。

加多寶的優(yōu)勢(shì)是：資金、人才、產(chǎn)能、渠道、供應(yīng)鏈、管理經(jīng)驗(yàn)；民營(yíng)企業(yè)，體制靈活；經(jīng)營(yíng)聚焦：只做一個(gè)品牌、一個(gè)產(chǎn)品。

廣藥的劣勢(shì)是，資金、人才、產(chǎn)能、渠道等遜于對(duì)手，接手王老吉品牌之后，竟然遲遲不能將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)上；己方優(yōu)勢(shì)在醫(yī)藥而非快速消費(fèi)品；廣藥是上市公司，每年需實(shí)現(xiàn)一定利潤(rùn)，難以大幅增加投入；戰(zhàn)略搖擺，一度想要多元化進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)，試圖推出王老吉綠豆爽、王老吉固元粥、王老吉龜苓膏等產(chǎn)品，稀釋品牌價(jià)值——這當(dāng)然是非常明顯的戰(zhàn)略錯(cuò)誤；廣藥旗下品牌、產(chǎn)品眾多，管理層無法將注意力集中在王老吉這一個(gè)品牌上；廣藥旗下甚至還有白云山?jīng)霾?、潘高壽涼茶、陳李?jì)植物飲料、明興清開爽、星群夏桑菊和菊普茶系列飲料等多個(gè)類似產(chǎn)品，左右互搏；國(guó)企體制，這是一把雙刃劍，會(huì)帶來一些政策優(yōu)勢(shì)，但也帶來了一些弊病，決策慢、所有者缺位、代理人問題、無恒產(chǎn)者無恒心，等等。

然而，廣藥最大的優(yōu)勢(shì)是，廣藥擁有“王老吉”品牌——2010年11月，廣藥集團(tuán)在“中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)（馳名商標(biāo)）高峰論壇暨廣藥集團(tuán)王老吉大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃新聞發(fā)布會(huì)”上宣布，廣藥集團(tuán)旗下“王老吉”品牌價(jià)值，經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司評(píng)估為1，080.15億元，成為目前全中國(guó)評(píng)估價(jià)值最高的品牌。就算這個(gè)千億無形資產(chǎn)打個(gè)折扣，畢竟“怕上火喝王老吉”的廣告詞紅遍天下，紅罐涼茶的形象早已深入人心，這是一筆巨大的財(cái)富。有強(qiáng)大的品牌在手，可以號(hào)令群雄，吸引人才、資金、渠道，彌補(bǔ)其他各項(xiàng)劣勢(shì)。

仍然用可口可樂來打比方：一夜之間，擺在貨架上的可口可樂必須全部換上一個(gè)新的品牌名字；而獲準(zhǔn)使用可口可樂品牌的企業(yè)一時(shí)間卻還來不及生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品，也沒有足夠的資金、人員和管理經(jīng)驗(yàn)。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，局面會(huì)怎么發(fā)展？

理所當(dāng)然的回答是，失去可口可樂四個(gè)字的新品牌銷量肯定會(huì)大幅下降，然后隨著海量廣告投入也許會(huì)緩慢回升；但是，等可口可樂的產(chǎn)能慢慢上來之后，資金、人才、渠道肯定都會(huì)向可口可樂投誠(chéng)。這就是可口可樂的品牌底氣所在。但是，這樣的局面并沒有在加多寶身上發(fā)生，這是為什么？

定性研究的結(jié)果不容樂觀，消費(fèi)者很難接受新的品牌。當(dāng)然，這也符合特勞特戰(zhàn)略定位理論的一貫觀點(diǎn)。

在1981年出版的第一本關(guān)于定位的書——《定位》一書第一章“到底何為定位”中，為了說明定位的重要性，杰克·特勞特寫道：人的心智是海量傳播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受與其以前的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)相匹配或吻合的信息。千百萬的投資，已虛擲于以廣告改變?nèi)诵闹堑钠髨D上。心智一旦形成，幾乎不可能改變，力量微弱的廣告當(dāng)然更不可能。“我心已決，不要再以事實(shí)來困惑我吧！”這就是大部分人的生活方式。

一般人可以忍受別人對(duì)他們說一些自己一無所知的事情（這說明了“新聞”為什么是一種有效的廣告方式）。但一般人不能容忍別人說他們的想法是錯(cuò)的。改變心智是廣告的災(zāi)難。

在傳播過度的社會(huì)中，人的唯一防衛(wèi)力量就是過度簡(jiǎn)化的心智。除非能廢除每天24小時(shí)的自然法則，否則就不能把更多信息塞進(jìn)心智。普通的心智像浸水的海綿，充滿了信息。只有把已存的信息擠掉，才有空間吸收新的信息。然而，我們卻想繼續(xù)不斷地把更多的信息塞進(jìn)已過度飽和的海綿中，同時(shí)又為無法使人接受我們的信息而感到失望。

不要試圖改變?nèi)祟惖男闹浅闪硕ㄎ焕碚撟钪匾脑瓌t之一。這也是營(yíng)銷人員違背得最多的一項(xiàng)原則。說實(shí)話，很多公司每天都在企圖改變潛在顧客的心智，浪費(fèi)了數(shù)以百萬計(jì)的美元。

在《顯而易見：終結(jié)營(yíng)銷混亂》一書中，杰克·特勞特則引用邁克爾·哈默在其著作《再造革命》中的話寫道，“人類天生抗拒變化的因素是再造工程中‘最讓人困惑、煩悶和混亂的部分’”，因?yàn)?ldquo;人們習(xí)慣于以往所熟悉所感到舒適的事物”：為了幫助我們更好地理解這個(gè)抗拒因素，一本名為《態(tài)度與說服》的書提供了一些具有洞察性的見解。作者理查德·佩蒂和約翰·卡喬波在“信念系統(tǒng)”的研究上花了不少時(shí)間。以下是他們對(duì)于心智為何如此難以改變的解釋：從一個(gè)資訊理論專家的觀點(diǎn)來看，信念系統(tǒng)的本性和結(jié)構(gòu)是重要的，因?yàn)樾拍畋徽J(rèn)為是態(tài)度形成的認(rèn)知基礎(chǔ)。

要想改變態(tài)度，就得調(diào)整態(tài)度所依附的信念。因此，在一般情況下，這需要改變一個(gè)人的信念——清除舊信念并引入新信念。

是的，你必須改變一個(gè)人的信念。那么，你是否指望能通過一條30秒的電視廣告來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)？

所以，我給那些正摩拳擦掌、躍躍欲試的營(yíng)銷專家們的建議是，如果你的任務(wù)是去改變?nèi)藗兊乃枷?，?qǐng)拒絕接受。

在杰克·特勞特的封筆之作《重新定位》一書中，特勞特總結(jié)了定位的五條基本規(guī)律，其中一條命名為“心智不可改變”（另外四條是：心智疲于應(yīng)付，心智憎恨混亂，心智缺乏安全感，心智會(huì)喪失焦點(diǎn)）。

他舉例說，20世紀(jì)80年代中期，有人對(duì)攪拌機(jī)做了一次認(rèn)知調(diào)查。顧客被要求說出他們記得的所有攪拌機(jī)品牌，結(jié)果通用電氣排在了第二位。令人驚訝的是，通用電氣已經(jīng)近20年沒有生產(chǎn)過攪拌機(jī)了。品牌的烙印一旦打在了顧客的心智中，基本就不可能再變化了。施樂曾經(jīng)想要生產(chǎn)復(fù)印機(jī)之外的產(chǎn)品（電腦），盡管投入了大量廣告預(yù)算，但是消費(fèi)者視若無物。

可口可樂做了大量市場(chǎng)調(diào)研之后推出“口味更好”的“新可樂”，消費(fèi)者也根本不買賬。

加多寶2012年上半年品牌地震之后，臨時(shí)啟用的應(yīng)急廣告詞是“怕上火喝正宗涼茶，正宗涼茶加多寶”，對(duì)消費(fèi)者發(fā)起正面進(jìn)攻，按照定位理論看來，這就屬于企圖改變顧客的心智。

原先顧客心智中的印象是“怕上火喝王老吉”，現(xiàn)在有一個(gè)新的品牌進(jìn)來，想大聲告訴顧客說，現(xiàn)在，怕上火不要再喝王老吉了，應(yīng)該改喝名為加多寶的正宗涼茶。有人會(huì)說，這種戰(zhàn)略也有一定的勝算，畢竟加多寶有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理層、成千上萬的促銷員鐵軍、寬裕的廣告預(yù)算、壓倒對(duì)手的資源優(yōu)勢(shì)，理應(yīng)能夠打造一個(gè)新的品牌。當(dāng)初是怎么把王老吉做起來的，現(xiàn)在可以一模一樣再造一個(gè)加多寶。

然而，此一時(shí)、彼一時(shí)。當(dāng)初做王老吉的時(shí)候，中國(guó)消費(fèi)者心中的涼茶市場(chǎng)是白紙一張，誰(shuí)第一個(gè)站出來，誰(shuí)就成了消費(fèi)者心智中涼茶的代表。經(jīng)過十幾年的深耕細(xì)作，王老吉已經(jīng)深深植入到消費(fèi)者心智中。消費(fèi)者在此時(shí)已經(jīng)心如鐵石，無論你花多少錢砸廣告，也難以穿透消費(fèi)者心中的銅墻鐵壁。對(duì)消費(fèi)者、經(jīng)銷商的調(diào)研也說明了這一點(diǎn)，終端消費(fèi)者對(duì)“正宗涼茶”的廣告感到困惑不解，廣告投入雖然不少，但是效果并不如人意。

過去十幾年里，加多寶公司堅(jiān)持只生產(chǎn)310毫升的紅罐一種產(chǎn)品、只用同一條廣告語(yǔ)（“怕上火”）、甚至只用相似的廣告創(chuàng)意（藍(lán)色冰雪中有一個(gè)大大的紅罐和“怕上火”廣告字樣），已經(jīng)在消費(fèi)者心里打下了深刻的烙印。既然消費(fèi)者就認(rèn)準(zhǔn)了它（紅罐、涼茶、“怕上火”三位一體），那就告訴消費(fèi)者，加多寶就是它，而不是一個(gè)新的品牌。

于是，重新定位的廣告語(yǔ)出爐了：“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。全國(guó)銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶。”

新的定位，用通俗的語(yǔ)言安撫消費(fèi)者——是的，你記得沒錯(cuò)，這就是你以前喝的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在改名叫加多寶了，怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。將王老吉在消費(fèi)者心智中的烙印承接過來，完成了驚險(xiǎn)的乾坤大挪移。

新廣告語(yǔ)在一夜之間出現(xiàn)在各種媒體、商超、小賣部、餐飲渠道上，在飲料銷量最旺的夏季狂轟亂炸了幾個(gè)月。等到冬季到來，加多寶被禁止使用這條更名廣告時(shí)，商業(yè)上的實(shí)質(zhì)意義已經(jīng)不大了，因?yàn)槿珖?guó)消費(fèi)者基本上已經(jīng)被洗禮了一遍，都知道涼茶領(lǐng)導(dǎo)者改名為加多寶了。

更名廣告在2012年底被禁之后，加多寶一方面在法律上爭(zhēng)取更多的時(shí)間，一方面推出了下一條主廣告語(yǔ)：“怕上火，更多人喝加多寶。中國(guó)每賣10罐涼茶，7罐加多寶。配方正宗，當(dāng)然更多人喝。怕上火，喝加多寶。”

這條廣告，說明加多寶的定位是“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”，是正宗貨，整個(gè)廣告語(yǔ)聽起來語(yǔ)氣也輕松了很多。這條廣告創(chuàng)意和香飄飄奶茶的“一年賣出N億杯，杯子連起來可繞地球N圈”同出一轍，后來也被不少知名企業(yè)套用，比如“中國(guó)每賣出10臺(tái)大吸力油煙機(jī)，就有6臺(tái)來自老板”，“對(duì)不起。目前，十個(gè)人中還有四個(gè)人沒有機(jī)會(huì)享受京東的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”等。

經(jīng)過這兩條重新定位的廣告反復(fù)轟炸之后，涼茶市場(chǎng)的秩序基本大局已定，消費(fèi)者心智中已經(jīng)潛移默化地接受了各個(gè)品牌的地位和排序。

此后雙方的一些戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，對(duì)全局的影響已經(jīng)不大了。

把握戰(zhàn)略節(jié)奏

定位非常重要，但是在加多寶重新定位這個(gè)重大案例上，戰(zhàn)略節(jié)奏同樣重要。

2012年，廣藥也發(fā)動(dòng)了較大的廣告攻勢(shì)，但是產(chǎn)能和渠道沒能跟上。我們能看到鋪天蓋地的廣藥王老吉廣告，但是在超市、餐飲渠道里遲遲看不到紅罐王老吉。這給加多寶贏來了寶貴的幾個(gè)月時(shí)間差，在這個(gè)空檔期，加多寶傾盡全力，集中所有資源，以排山倒海的勢(shì)頭廣泛宣傳“全國(guó)銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”，一下子占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智。用加多寶高管的話說，這是在和時(shí)間賽跑、和對(duì)手賽跑、和記者賽跑。

舉例來說，2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)、2012年浙江衛(wèi)視“中國(guó)好聲音”第一季播出，加多寶都投入了重金。尤其是“中國(guó)好聲音”第一季意外地取得了超高收視率，主持人超快語(yǔ)速的“正宗好涼茶/正宗好聲音/歡迎收看由涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌加多寶為您冠名的加多寶涼茶中國(guó)好聲音”紅遍中國(guó)，不少營(yíng)銷人士艷羨加多寶押寶押對(duì)了，佩服加多寶營(yíng)銷人員看準(zhǔn)了電視節(jié)目的收視率。

實(shí)際上，加多寶當(dāng)時(shí)根本沒有押寶，事先也沒有料想到“中國(guó)好聲音”會(huì)如此受歡迎，加多寶真實(shí)的決策背景就是拿出驚人的戰(zhàn)略魄力。

在這一點(diǎn)上，鄧德隆指出，每一筆廣告投放的背后都應(yīng)該有戰(zhàn)略依據(jù)，加多寶冠名中國(guó)好聲音對(duì)企業(yè)幫助很大，而匯源果汁隨后冠名央視的星光大道則沒有什么戰(zhàn)略意義，純粹是成本，僅僅是降低了企業(yè)利潤(rùn)而已。

正確的重新定位，加上把握住了戰(zhàn)略節(jié)奏，使得加多寶打贏了這驚險(xiǎn)的一戰(zhàn)。

戰(zhàn)略配稱為何如此重要？

邁克爾·波特解釋說：各項(xiàng)活動(dòng)之間的戰(zhàn)略配稱不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立，而且對(duì)這一優(yōu)勢(shì)的保持至關(guān)重要。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)，如特定的銷售方法、工藝技術(shù)或者一系列產(chǎn)品性能，但是很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)。因此，建立在活動(dòng)系統(tǒng)之上的定位要比基于任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)之上的定位持續(xù)時(shí)間更久。

讓我們來做一道簡(jiǎn)單的練習(xí)題。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功復(fù)制任何一項(xiàng)活動(dòng)的概率經(jīng)常小于1，而成功復(fù)制整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)的概率就等于成功復(fù)制各個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)概率的乘積，即0.9×0.9=0.81或者0.9×0.9×0.9=0.66……以此類推，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要復(fù)制整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)的概率極低。

通常，這些系統(tǒng)很難為局外人所破解，因此也不容易模仿。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互聯(lián)系，他們?cè)趶?fù)制時(shí)也會(huì)遇到很大的困難。配稱不是輕易能實(shí)現(xiàn)的事，因?yàn)樗笤S多相互獨(dú)立的分支單位綜合他們各自的決策和行動(dòng)。

試圖模仿整個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微。其業(yè)績(jī)不僅不能提高，反而會(huì)有所下降。我們可以回想一下大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇……現(xiàn)在，我們重新回到本文的主題——戰(zhàn)略是什么？對(duì)于這個(gè)問題，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了一個(gè)完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱。戰(zhàn)略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)統(tǒng)籌兼顧。

加多寶經(jīng)營(yíng)涼茶十幾年，打造了超越可口可樂的“中國(guó)飲料第一罐”，在改名前就已經(jīng)圍繞“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”建立了成熟的戰(zhàn)略配稱系統(tǒng)。重新定位為“改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”后，加多寶又能迅速圍繞新定位形成獨(dú)特而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略配稱。

生產(chǎn)能力為了讓全國(guó)，甚至全世界每一個(gè)消費(fèi)者都喝到口味如一的涼茶，加多寶在供應(yīng)商方面做了很多的工作，在尊重傳統(tǒng)工藝的基礎(chǔ)上，不斷摸索、創(chuàng)新，首創(chuàng)研發(fā)涼茶的濃縮技術(shù)，開創(chuàng)涼茶集中提取、分散罐裝的現(xiàn)代化生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)了涼茶配方的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)配與罐裝，進(jìn)一步提升了工業(yè)化和規(guī)?；纳a(chǎn)水平，保證了每一罐紅罐涼茶的品質(zhì)口感的一致性，并在全國(guó)建了11個(gè)生產(chǎn)基地。2010年，憑借著集中提取，分散罐裝的生產(chǎn)工藝，加多寶紅罐涼茶在第十五屆世界食品科技大會(huì)上獲得具有食品界“奧斯卡”之稱的“全球食品工業(yè)獎(jiǎng)”，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一獲此榮譽(yù)的民族飲料品牌，為行業(yè)樹立了標(biāo)桿，確保了消費(fèi)者對(duì)整個(gè)行業(yè)的品質(zhì)預(yù)期和現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)。為了保證高品質(zhì)，加多寶也在涼茶原料上進(jìn)行了及早布局，比如加多寶擁有全國(guó)最好、最多的金銀花，確保支持到?jīng)霾桀I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的高品質(zhì)和高銷量。其實(shí)，廣藥2012年未能抓住有利戰(zhàn)機(jī)，很大原因也是在產(chǎn)能和原料這個(gè)戰(zhàn)略配稱上虧欠太多。

渠道能力從大賣場(chǎng)到小店，從餐飲到影院，到KTV，等等，加多寶用十幾年時(shí)間建立了一支渠道鐵軍，覆蓋了幾百萬個(gè)銷售終端。

作為涼茶的領(lǐng)導(dǎo)者，加多寶更知道如何在新市場(chǎng)先布局餐飲讓人接受“預(yù)防上火”概念，各類特通渠道如何開創(chuàng)顧客，不同季節(jié)在不同渠道如何和其他飲料不同陳列。業(yè)界認(rèn)為，加多寶做王老吉時(shí)，是本土飲料渠道覆蓋率最高的產(chǎn)品之一，按“特大—省會(huì)及沿海發(fā)達(dá)—地級(jí)市—縣鎮(zhèn)—鄉(xiāng)村”五級(jí)市場(chǎng)劃分，王老吉在縣鎮(zhèn)以上市場(chǎng)的終端覆蓋率，可以達(dá)到90%以上，“是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時(shí)出現(xiàn)在各類型終端的飲料類產(chǎn)品”。“建立一個(gè)全面的銷售管理系統(tǒng)、推動(dòng)一支龐大的業(yè)務(wù)隊(duì)伍、完成一次快速、優(yōu)質(zhì)的分銷覆蓋，這需要多種元素的配合，下沉到一線，那是‘類似繡花一針一線的細(xì)活’。海報(bào)怎么貼？橫的怎么貼？豎的怎么貼？貼哪里曝光度最好？終端售貨員的話怎么改？第一句說什么？第二句說什么？如果只能講一句講什么？如果能講兩句講什么……這都必須有細(xì)節(jié)的指導(dǎo)、規(guī)定，有細(xì)心的貫徹、執(zhí)行，同時(shí)有細(xì)致的檢查、跟進(jìn)”。

這樣的渠道能力，也不是一朝一夕、一年兩年可以建立起來的。

更重要的，是作為領(lǐng)導(dǎo)品牌帶給員工的高昂士氣和執(zhí)行力。加多寶高管舉例說道：“有一個(gè)員工吃午飯，走進(jìn)一個(gè)川菜館，發(fā)現(xiàn)菜譜上寫的是原來的品牌，價(jià)格是6塊錢，但對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品卻是加多寶。這個(gè)員工就把經(jīng)理叫過來了，說我是加多寶的人，現(xiàn)在這個(gè)罐子改名了，希望你可以改正。經(jīng)理起初不同意，他就一直跟經(jīng)理說。在這位員工的堅(jiān)持說服下，經(jīng)理終于改變了主意。但這還沒完，這位員工接下來用隨身帶著的一個(gè)不干膠把所有的菜譜都改過來了。做飲料行業(yè)的人應(yīng)該都知道，把自己的產(chǎn)品上到酒水單是非常不容易的。我們?cè)?jīng)做上去了，現(xiàn)在撤下來，換掉，這是非常難的一件事情，但是我們做到了。”

快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力加多寶之前十幾年的歷練，造就了強(qiáng)大的應(yīng)急反應(yīng)能力。5月12日正式收到商標(biāo)仲裁書，5月13日，集團(tuán)上下兩萬人，就統(tǒng)一訓(xùn)練實(shí)現(xiàn)了硬件、軟件的“加多寶”化，只用了一天的時(shí)間，王老吉那三個(gè)字在集團(tuán)里再也找不到了，在全國(guó)960萬平方公里的土地上都消失了。5月16日公司召開新聞發(fā)布會(huì)，宣告正式啟動(dòng)加多寶品牌，5月28日加多寶的品牌涼茶全國(guó)上市，6月10日改名的新廣告在全國(guó)播出，6月份產(chǎn)品全部鋪到了終端，與此同時(shí)，海外的終端也都換過來了，所有的一線營(yíng)銷人員講的是同一句話：“全國(guó)銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶”。加多寶的快速市場(chǎng)反應(yīng)能力，利用了王老吉在市場(chǎng)上一時(shí)難以跟上的時(shí)間差，把新定位迅速推入消費(fèi)者心智，達(dá)至了“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者改名”的市場(chǎng)氛圍和事實(shí)。到2012年10月，據(jù)零點(diǎn)公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，加多寶的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了99.6%，基本上是家喻戶曉了。

創(chuàng)新傳播能力加多寶在傳統(tǒng)的傳播領(lǐng)域一向?qū)嵙π酆?，培養(yǎng)了許多人才，也因此積累了創(chuàng)新的傳播能力。這一次更名，加多寶積極引發(fā)公關(guān)和參與，整合傳播“領(lǐng)導(dǎo)者”更名的再定位信息。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加多寶學(xué)會(huì)了善于利用微博、微信等最新的傳播平臺(tái)，進(jìn)行特色社會(huì)化營(yíng)銷。

例如，“對(duì)不起”系列廣告在微博上傳播極為廣泛，并且因此獲得了廣告艾菲獎(jiǎng)，這種創(chuàng)意形式也被不少知名企業(yè)借鑒套用。又比如，加多寶2013年曾經(jīng)推出聲控的自動(dòng)販賣機(jī)，消費(fèi)者只要對(duì)著機(jī)器大喊一聲“過年來罐加多寶”，自動(dòng)販賣機(jī)就會(huì)免費(fèi)吐出一罐加多寶，這個(gè)“你敢喊我就敢送”的活動(dòng)獲得了創(chuàng)意領(lǐng)域O2O整合營(yíng)銷案例的第六屆金投賞創(chuàng)意獎(jiǎng)金獎(jiǎng)。

加多寶的重新定位，是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷歷史上一個(gè)絕無僅有的案例。親手花了十幾年培養(yǎng)的品牌被拿走了，竟然還能涅而生，沖上更高峰。

有人會(huì)說，如果當(dāng)初廣藥能夠迅速外包產(chǎn)能，迅速鋪貨，也許競(jìng)爭(zhēng)結(jié)局會(huì)不一樣。也有人說，這是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，隨著廣藥各項(xiàng)能力的提升，競(jìng)爭(zhēng)格局還會(huì)發(fā)生變化。這些看法都有一定的道理。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的魅力正在于此，世事如棋局局新。

在商標(biāo)糾紛初起時(shí)，不少媒體和專家出面勸和，認(rèn)為兩強(qiáng)相爭(zhēng)必有一傷，兄弟鬩墻、外資品牌得利，也有不少人預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)局會(huì)是兩敗俱傷。

然而，根據(jù)媒體的公開報(bào)道，加多寶和廣藥王老吉雙方的銷量都在增長(zhǎng)，涼茶也從一種不為人知的地方性藥飲，變成了繼碳酸、果汁、茶飲料之后的飲料第四大品類。事實(shí)上，媒體對(duì)整個(gè)事件的廣泛持續(xù)報(bào)道，使消費(fèi)者、零售商對(duì)涼茶有了很大的興趣，從一個(gè)側(cè)面不經(jīng)意間提高了整個(gè)社會(huì)對(duì)涼茶行業(yè)的關(guān)注度。

管理學(xué)界普遍認(rèn)同，真正強(qiáng)大的品牌必然誕生于高水平的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。有強(qiáng)勁的對(duì)手，才會(huì)促使企業(yè)不斷創(chuàng)新、進(jìn)步。從這個(gè)意義上看，經(jīng)過這一場(chǎng)洗禮的加多寶，積累了更加豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)，甚至在走向國(guó)際的征途上，底氣會(huì)更足。而作為旁觀者，眾多中國(guó)企業(yè)的管理者目睹了這一場(chǎng)驚心動(dòng)魄、史無前例的涼茶大戰(zhàn)之后，相信也會(huì)各自學(xué)到不少管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)自己的企業(yè)上一個(gè)新的臺(tái)階吧。