本土日化品牌相宜本草在這個復(fù)雜的市場中算是一匹黑馬，在它的官方網(wǎng)站上，給產(chǎn)品分類的標(biāo)準(zhǔn)非常簡單，一是渠道，二是功效。

相宜本草成立于2000年，它沒有機會搭乘上世紀(jì)90年代國內(nèi)美妝品牌野蠻生長的高速列車。能夠成為占據(jù)一席之地的后來者，相宜本草就是靠這兩點，渠道上實施KA（KeyAccount，大型商超）渠道戰(zhàn)略，功效上定位“中藥本草”填補當(dāng)時的市場空白。

近年來，隨著線上購物規(guī)模的不斷擴大，美妝品牌也紛紛加碼電商業(yè)務(wù)，但隨之而來的是線上線下渠道交叉、經(jīng)銷商竄貨等亂象頻頻出現(xiàn)。

相宜本草的做法是，將渠道完全分開，為各個渠道設(shè)計專供產(chǎn)品，這一做法，有效避免了互相干擾。

另辟蹊徑

相宜本草另類的渠道切入點至今仍為許多業(yè)內(nèi)人士津津樂道。

不同于許多本土化妝品品牌一開始從專營店入手、強勢崛起后再自下而上“跨界”進入商超等渠道的發(fā)展路徑，相宜本草從創(chuàng)立之初便瞄準(zhǔn)了更為高端的KA渠道。

在這一渠道體系中，丁家宜、東洋之花、佳雪等品牌都曾作為本土化妝品企業(yè)的代表與外資品牌分庭抗禮。如今，上述品牌或被國際大牌收購，或日益淡出人們視野，而起步緩慢、2004年銷售額尚未突破2000萬元的相宜本草卻堅持了下來，在積累大量商超資源和品牌影響力的同時終于在2007年獲得了今日資本的投資。

從當(dāng)年到2011年，相宜本草商超網(wǎng)點的年增長率達(dá)到近100%，增速驚人。2008年其銷售額躍升至2.17億元，2011年更是突破了10億大關(guān)。

談起這段發(fā)展歷程，其總裁嚴(yán)明在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時說，相宜本草的突出之處在于對銷售終端的高度重視和精細(xì)化管理。

以終端管理費用為例，國內(nèi)化妝品企業(yè)往往將其模糊地限定在銷售額的40%以內(nèi)，而對具體項目則不作考察，這樣一來很難明確管理效率的高低。而相宜本草則采取分段考核制度，將各項具體費用消耗標(biāo)準(zhǔn)量化落地，以此為根據(jù)進行考察。

另外，分布在全國賣場內(nèi)的數(shù)千名BA（Beauty Advancer，化妝品導(dǎo)購員）也是相宜本草終端銷售的保證。據(jù)了解，相宜本草對這些BA進行無中介直接管理，不僅專門成立導(dǎo)購培訓(xùn)中心，還為其設(shè)置了多種激勵方式。

“品牌形象、終端價格、一線人員等關(guān)乎品牌的要素一定要掌控情況、參與管理，這是我們根深蒂固的理念，在實踐中也執(zhí)行到位。”嚴(yán)明強調(diào)。

多渠道布局

現(xiàn)在，相宜本草的渠道，不僅包括其賴以崛起的大型商超，還有線上銷售和專營店等其他渠道，其中線上銷售2011年已近2億元，占總營收的15%。

這“三駕馬車”共同構(gòu)成了相宜本草的多渠道發(fā)展格局。

事實上，進貨渠道五花八門、終端定價參差不齊幾乎是每一個選擇多渠道策略的企業(yè)都會面臨的難題，但相宜本草有自己的解決方案。

在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系管理方面，相宜本草按地區(qū)進行渠道分線，每個省在三大渠道都分設(shè)代理商。在此基礎(chǔ)上，進一步嚴(yán)格規(guī)定每個經(jīng)銷商只能選擇一個單一渠道，其他渠道不得涉足。為了進行相應(yīng)的監(jiān)督，相宜本草還在產(chǎn)品上配備了明碼暗碼系統(tǒng)。

而在價格管控上，相宜本草將定價權(quán)收回并強勢推行線上線下統(tǒng)一價，從根源上遏制了價格的多樣化。另外，針對同一品牌在不同渠道銷售可能引發(fā)的價格體系和消費者認(rèn)知混亂，相宜本草還為各個渠道研發(fā)了相對應(yīng)的產(chǎn)品，例如專供商超的紅景天、黑茶，僅在線上銷售的紅石榴系列，以及專柜獨有的芍藥皙白產(chǎn)品。

在近日舉辦的《商業(yè)評論》2013年第七屆管理行動獎評選中，相宜本草獲得了“電子商務(wù)領(lǐng)域金獎”。嚴(yán)明將相宜本草近年來的渠道策略歸納為“E時代的全渠道營銷”，并表示將在滲透過程中進一步理順各渠道。

深度滲透低線市場

向二三線城市甚至周邊縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)下沉是近年來美妝品牌的大勢所趨，對于優(yōu)勢一向在于一線城市大型賣場的相宜本草來說也不例外。

嚴(yán)明說，要趁著國際品牌還沒大力布局低線市場的時候迅速出手，“未來1~3年會是我們不斷向下滲透的過程”。

然而市場留給相宜本草的時間已經(jīng)不多。

早在2010年，雅詩蘭黛位于成都王府井百貨的專柜就創(chuàng)下過年銷售額6558萬元、排名該品牌全球?qū)９皲N量第一的紀(jì)錄。而歐萊雅旗下高端品牌蘭蔻也于2010年就已進入東莞、蘭州等二三線城市，近兩年內(nèi)更是在浙江諸暨、山東濰坊等三、四線城市開設(shè)了近20個專柜。

相宜本草的應(yīng)對方式是“深度滲透”。在低線市場，沒有“大牌”壓力的相宜本草可以自如地將終端渠道開進社區(qū)店、小型日化店和偏遠(yuǎn)的便利店，“我們現(xiàn)在有近1萬家銷售終端，可挖掘的空間還非常大”。

嚴(yán)明很清楚，從單店平效來看，一線城市的布局屬于“少網(wǎng)點多產(chǎn)出”，而低線市場則是“多網(wǎng)點少產(chǎn)出”，“越往下走，單店產(chǎn)出越少，網(wǎng)點數(shù)量相應(yīng)就會越多，必須借助廣大本地經(jīng)銷商的力量來拓展市場”。

但不可否認(rèn)的是，越往低線市場走，品牌對經(jīng)銷商的依賴程度會越高。隨著渠道下沉，相宜本草的直營店占比已經(jīng)從過去的超過80%下降至50%左右，對代理商的有效管理或許將成為其快速擴張過程中無法繞過的難題。

“我們會繼續(xù)向經(jīng)銷商派駐相宜本草的工作人員，同時還將通過與銀行的合作為他們解決現(xiàn)金保障的問題，通過這些落地的具體措施與經(jīng)銷商捆綁起來共同發(fā)展。”嚴(yán)明透露。