近日，麥當(dāng)勞通過狂轟濫炸的廣告告知消費者，一款名為“脆香油條”的新產(chǎn)品加入了其早餐時段的產(chǎn)品線。

和君咨詢合伙人閆強在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者采訪時認(rèn)為，不同于漢堡、豬扒、咖啡等西式食品，油條是徹頭徹尾的中國式食物，這說明在肯德基率先中國式本土化的若干年后，麥當(dāng)勞也試圖開始嘗試同樣的經(jīng)營路徑。

一直以來，有關(guān)肯德基和麥當(dāng)勞的模式比較從未消停，而二者在中國市場的最大差異也正體現(xiàn)在產(chǎn)品的本土化和國際化的分歧上。自2002年推出“寒稻香蘑飯”起，肯德基本土化進(jìn)程勢不可當(dāng)，各式米飯、粥、燒餅、豆?jié){、油條、老北京雞肉卷等產(chǎn)品一擁而上。

麥當(dāng)勞則曾經(jīng)輕描淡寫地向媒體回應(yīng)過有關(guān)競爭對手的本土化傾向：“本土化不是做油條那么簡單，麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向。”

然而時隔多年后，麥當(dāng)勞似乎正走上了肯德基走過的“老路”。

巨頭的轉(zhuǎn)變

事實上，油條并非麥當(dāng)勞推出的第一款中式產(chǎn)品。就在幾個月前，麥當(dāng)勞中國大陸地區(qū)推出了“麥麥開飯”的中式蓋飯產(chǎn)品：秘制雞腿麥趣飯、烤汁牛肉麥趣飯，價格分別為20和22元，定價幾乎高于麥當(dāng)勞的所有漢堡類產(chǎn)品。

而在更早的時間里，麥當(dāng)勞還曾推出過“日食五色”系列兩款肉卷，分別是“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”，這與肯德基旗下的老北京雞肉卷可謂有“異曲同工”之妙。

但麥當(dāng)勞從來不愿意將其公開承認(rèn)為中國式的本土化，麥當(dāng)勞為“日食五色”的兩款肉卷貼上了酷炫的“國際標(biāo)簽”，稱是國際上最流行的飲食理念，每天堅持食用五種不同顏色、不同種類的食物，均衡攝取蛋白質(zhì)、脂肪、碳水化合物、礦物質(zhì)等營養(yǎng)成分，既不會發(fā)生營養(yǎng)不良，又不至于營養(yǎng)過剩而誘發(fā)高血脂。

而對于此次出品的中式油條，麥當(dāng)勞中國區(qū)公共事務(wù)部的一位人士則表示：“我們推出油條，是因為我們的消費者期待這樣的用餐體驗，更多樣的選擇、餐點更符合他們的飲食習(xí)慣，并不是什么本土化的概念。”

不過即便麥當(dāng)勞執(zhí)意否認(rèn)，業(yè)內(nèi)仍喜歡將其轉(zhuǎn)變與肯德基聯(lián)系起來比較。閆強說：“肯德基是快餐中最早采用本土化策略的，它們嘗到了甜頭，在華規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了麥當(dāng)勞，這種狀況下，麥當(dāng)勞的自我戰(zhàn)略調(diào)整是必要的。”

在此前接受美國媒體采訪時，現(xiàn)任麥當(dāng)勞中國CEO曾啟山便曾透露過本土化的思路：“如果推出太多本地化產(chǎn)品的話，大街上其他的店鋪可能也提供著相同的產(chǎn)品，但是他們提供的產(chǎn)品可能比你的好，或者價格比你的更便宜。因此我不確定這是不是最佳的可持續(xù)模式。”

有消息說，針對今年的中餐推廣，麥當(dāng)勞曾在去年12月至今年2月中旬，在中國四個城市進(jìn)行了中式快餐的“試水”。

“為了迎合中國消費市場，麥當(dāng)勞未來本土化的色彩應(yīng)該會越來越濃郁，在業(yè)績不景氣的情況下，這或許是爭奪市場份額的新法寶。”閆強表示。

業(yè)績倒逼

有資料顯示，1987年落戶中國之初，肯德基還僅有原味雞等8種產(chǎn)品銷售，二十余年的本土化策略之后，肯德基餐牌上的常規(guī)產(chǎn)品就超過50種。或許是產(chǎn)品模式上的選擇性差異，讓二者的在華規(guī)模差異巨大。

根據(jù)記者最新從麥當(dāng)勞和百勝集團(tuán)獲悉的門店統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至11月底，麥當(dāng)勞在華門店數(shù)量為1700家左右，而肯德基的門店數(shù)量則為4500家左右。

2013年初，麥當(dāng)勞曾宣布今年在中國增開700家連鎖店，這樣到2013年底，在中國擁有的門店數(shù)量將膨脹至2000家。

但事與愿違，受中國經(jīng)濟(jì)增長放緩且雞肉銷售受到禽流感疫情的重大影響，7月22日，麥當(dāng)勞公布第二財季利潤和銷售額增幅均低于華爾街預(yù)期，麥當(dāng)勞美國總部不得不宣布將減少今年的門店開張數(shù)量，下調(diào)數(shù)量大約為50家，主要涉及中國市場。麥當(dāng)勞中國區(qū)的一位人士說，預(yù)計要到2014年上半年，公司才可以完成2000家的目標(biāo)。

而業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，麥當(dāng)勞需要找出新的盈利點才能得以保證在華業(yè)績的繼續(xù)增長，這個點就是本土化的新產(chǎn)品。

閆強說：“并不是說誰學(xué)誰，眼下麥當(dāng)勞必須調(diào)整產(chǎn)品策略，豐富產(chǎn)品線，以保證業(yè)績。這一舉措雖然晚了點，但總比不做要好。”

麥當(dāng)勞的另一項“自救”措施來自特許經(jīng)營加盟業(yè)務(wù)的開啟，今年年初時，麥當(dāng)勞開放了四川、重慶等地的加盟市場，但目前并沒有最新的數(shù)據(jù)得以證明這一舉措是成功的。麥當(dāng)勞方面也拒絕透露特許經(jīng)營加盟業(yè)務(wù)的最新進(jìn)展。