當時著力于打造金六福品牌的吳向東，經(jīng)常會聽到那些高端消費者的抱怨：有關(guān)于買不到好酒以及有關(guān)買到假酒，于是“將2%的頂級美酒供給2%的高端消費者”就成了做華致的初衷。而壓倒駱駝的最后一根稻草，則是2005年吳向東拿到了五糧液年份酒的總代理資格。

無心插柳，柳卻成蔭。據(jù)披露，2008年華致酒行實現(xiàn)銷售收入10億元，利潤高達2億元。這意味著華致酒行在過去一年內(nèi)每日 都有將近300萬元的進賬，其在全國將近300家的連鎖店每日 每家店平均要有超過1萬元的流水。而其單體門店每年的增長率還維持在20%以上。

從2005年成立迄今，“華致酒行每年的增長率都超過50%”。其總經(jīng)理譚志強透露，今年第一季度在高端酒普遍下滑的情況下，“我們實現(xiàn)了47%的增長。”

此前的7月20日，華致酒行從華澤集團剝離，為獨立上市做好準備，而其定位就是中國最大的高檔名酒連鎖系統(tǒng)，將在未來3-5年內(nèi)做到1000家的規(guī)模。

現(xiàn)實乎？忽悠乎？

銀基集團（0886.HK）的存在，或許能為華致酒行的神奇增長提供一點現(xiàn)實佐證。

2009年4月，銀基集團在港交所上市。這家主要經(jīng)銷五糧液年份酒的企業(yè)，獲得了43倍的超額認購。據(jù)其招股結(jié)果顯示，其在港股市場公開發(fā)售的股權(quán)接獲約6389份有效申請，合同認購13.2億股。而銀基IPO計劃只發(fā)行3億股，其中90%國際配售，10%公開發(fā)售。

創(chuàng)始于1998年的銀基集團，一開始就是五糧液東南亞地區(qū)的經(jīng)銷商，目前擁有五糧液52度酒系列在國際完稅以及免稅市場的總經(jīng)銷權(quán)；以及五糧液68度酒的總經(jīng)銷權(quán)，還有五糧液45度酒以及“醬”酒系列在中國的總經(jīng)銷權(quán)。據(jù)其招股說明書，截至2008年3月底的3個財年以及2008年9月底的6個月中，五糧液酒系列收益分別占到銀基集團總收益的79%、88.4%、93.1%以及95%。

“單五糧液酒成就了一批經(jīng)銷商，這些企業(yè)中銷售額最低的也有10億，最高的已經(jīng)超過50億。”業(yè)內(nèi)人士說，到時候相信會有更多酒業(yè)經(jīng)銷巨頭上市。

而這些酒業(yè)經(jīng)銷巨頭的出現(xiàn)，則得益于2002年開始中國白酒行業(yè)的爆炸性增長。

2009年8月18日，兩大白酒巨頭五糧液和 山西汾酒(行情 股吧)公布公報，其上半年的凈利潤分別為16.04億元和2.3億元，分別同比增長23.83%和272.21%。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，白酒的銷售收入從2003年開始每年以16%的平均速度增長。高端白酒也從2001年50萬噸左右的產(chǎn)量一路以每年15%的速度攀升。市場發(fā)展推動了專業(yè)、全國性渠道的出現(xiàn)。

與銀基相比，即使在代理領(lǐng)域，華致酒行的想象空間似乎也更大。其所代理的除了五糧液10年-60年的陳釀年份酒外，還有 古越龍山(行情 股吧)30年、40年、50年陳釀年份酒。另外還引進了拉弗格威士忌——英國皇室的御用酒；以及法國波爾多地區(qū)的雷狄干紅等等。據(jù)該公司透露，其今年還將引進一些法國紅酒以增強華致酒行在紅酒板塊的銷售比例。

吳向東似乎也讓人多了一份期待。其在過去9年的時間內(nèi)，通過品牌運作和營銷手段成就了“金六福”。

“我們最大的優(yōu)勢是人。”華致酒行總經(jīng)理譚志強說，通過金六福的實踐，其團隊在品牌運營、銷售渠道建設(shè)上都是非常有經(jīng)驗的。

中國很多酒企多少都可能存在這方面的問題。據(jù)中國輕工業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計，我國白酒產(chǎn)業(yè)覆蓋了全國所有省份，但是超過半數(shù)的產(chǎn)量卻集中在山東、四川、河南、江蘇以及安徽五大省份。

“我們是一家自己釀酒的工作，同時又做代理。”譚志強說。

此前的8月底，華致酒行以8250萬元的價格競購到了被稱為“異地茅臺”的貴州珍酒廠，以此介入醬酒市場。

這家已經(jīng)擁有300家連鎖店的酒業(yè)企業(yè)顯然并不滿足于做一個渠道商。在其回復本報的問題中，或許可以管窺其這么做的部分原因。“首先是酒類流通渠道較為復雜，整個分銷體系錯綜復雜，沒有家電單一；其次酒類的進貨準入門檻也比家店行業(yè)低很多，并且酒類專賣的開店成本較低。再次酒類消費不需要專門的售后服務，消費者在選購時存在很大的隨機性”。

華致酒行“加重”資產(chǎn)卻也是開拓市場的必然舉措。

“各地的消費者都有固定的消費習慣，比如偏愛哪兒品牌、哪種香型的酒。”華致酒行總經(jīng)理譚志強說，這是各地都有自己的白酒品牌造成的。在開拓一些區(qū)域性市場時，需要“符合區(qū)域性消費習慣的品牌”來充當敲門磚。

盡管已經(jīng)從華澤集團剝離，但吳向東仍然擔任華致酒行的董事長，后者也需要背靠華澤集團這棵大樹。

據(jù)了解，華澤集團為華致酒行準備了好多塊打開地方市場的這類“敲門磚”。從2001年開始多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，華澤集團先是收購了原“廣東威龍保健品公司”并更名為“廣東德慶無比養(yǎng)生酒業(yè)有限公司”，并將“云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司”收入麾下。此后華澤集團又陸續(xù)收購了湖南湘窖酒業(yè)、安徽臨水酒業(yè)、四川金六福酒業(yè)、滕州今緣春酒業(yè)有限公司、湖南雁峰酒業(yè)有限公司、黑龍江玉泉酒業(yè)、桂林湘山酒等十多家酒類企業(yè)。不久前又將吉林榆樹錢酒業(yè)、山西太白酒攬入懷中。

即便如此，華致酒行仍然需要自己去拿“釀造階段”的資產(chǎn)，如果這塊配置是在華澤集團的戰(zhàn)略部署之外的話。

事實上，譚志強也并不認為“自己釀酒”有什么不好。一旦上市，擁有這類重資產(chǎn)無疑將加重上市的籌碼。因此從8月份開始，華致酒行已經(jīng)在考慮自己持有地產(chǎn)，“這樣門面也可以計入我們自己的資產(chǎn)范疇內(nèi)”。

顯然這會沉淀相當一部分的資金。“我們會分析華致酒行的贏利狀況、現(xiàn)金流狀況，未來開店可能需要多少成本等等因素，在各方面都有利的情況下，才會考慮去做相應的重資產(chǎn)配置。”譚志強說。

防備假酒的重要性

“我們已經(jīng)在盡可能地防備，連鎖銷售領(lǐng)域里出現(xiàn)假酒。”譚志強說。

有業(yè)內(nèi)人士指出，華致酒行的大部分訂單來自政府機關(guān)、企事業(yè)單位、商務團體、建筑等單位的渠道商的團購。

“各華致酒行都有專人在社會上跑關(guān)系”。這種格局也使得華致酒行在各地首選的“合作伙伴”都是“非常有人脈關(guān)系的人”。

盡管華致方面稱其坐店銷售占總銷售額的比例要高于20%，但其也坦誠“現(xiàn)有比例遠未達到預期”。那么隨著零售比例的上升，假酒流入渠道的可能性也會增加？譚志強也認為，如果出現(xiàn)這樣的問題，對其品牌將造成致命打擊。

事實上，華致酒行為防止這類事情發(fā)生，付出了極大的人力成本。對其加盟店，首先其有運營經(jīng)理做頻繁地檢查，涉及店面擺設(shè)、倉儲以及臺賬等等。“人的溝通是永遠都不能替代的，我們的運營經(jīng)理和合伙人、店員溝通時能夠覺察到很多東西。”華致酒行負責營運的苗姓總監(jiān)說，其要求下屬的執(zhí)行經(jīng)理每個禮拜都要到負責的店里擺放三到四次。“要像熟悉自己家里一樣，熟悉店里的陳列、后倉等。”他認為任何事情都是會有一些蛛絲馬跡的。

“若出現(xiàn)假貨，不惜關(guān)店整改。”譚志強說。各個品牌供給華致的酒都是由特殊標記的，“比如普通五糧液在沒有打上這些標記之前，我們是堅決不會讓這些貨品進入華致的渠道的。”由此，營運經(jīng)理、督導、督察員的排查就相對簡單，只要看是否有這類標記即可。而每個加盟店所出售的酒的品種、數(shù)量也是嚴格控制的，“并不是他們要多少就給多少的”。各個加盟商4-6個月的試銷階段，一方面是為了印證門店選址，更重要的也是與合作伙伴進一步磨合，“了解彼此”。

但有控制的地方，就會有尋租的可能。因此華致也在考慮引入遠程控制系統(tǒng)，“已經(jīng)開始試運營了”。到時候加盟店的財務、庫存、訂單等信息都會在這個系統(tǒng)上一覽無余。

而在管控之外，華致酒行把重心放在了利益綁定上。“我們把利潤的很大一部分讓給了我們的合伙人，他們只要用心去做就肯定能滿足賺錢的需求。”譚志強認為，費心思去思考作假做賺點錢可能會得不償失。在華致酒行的模式中，其作為代理商直接從酒廠進貨，而專賣店則從華致直接進貨。