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  2013年10月03日    佟景國 《經(jīng)理人》      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

  我10年來反復(fù)研究飛亞達(dá)、歌力思、陽光燈具等企業(yè),并在與這些企業(yè)的企業(yè)家深談、與他們的員工們共同奮斗的過程中,深刻體會了其品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營實(shí)踐的演變歷程。

  弱勢突破者的共性特征

  弱勢突破者能不斷取得成功,在于他們堅(jiān)持以下經(jīng)營理念:

  他們挑戰(zhàn)世界名牌,以品牌競爭為樂,認(rèn)為財(cái)路重于財(cái)富,要競爭客戶而不是定單。這類公司有個(gè)鮮明特點(diǎn),他們好像非常喜歡與世界強(qiáng)者競爭品牌,無論多殘酷,也不采用成本、價(jià)格競爭手段來爭奪定單。這類公司為了打造品牌,都放棄過很多OEM定單和被國際巨頭收購的機(jī)會,他們相信,定單帶來的一筆財(cái)富是暫時(shí)的,品牌卻能使企業(yè)終生受用,品牌建設(shè)之路就是鋪就企業(yè)財(cái)路的過程,如果因一兩筆定單失去了長期受益的客戶,就違背了品牌競爭的法則。

  他們真誠地喜歡客戶,以服務(wù)客戶為榮,認(rèn)為需求重于供求,要競爭定位上的耐力而不是貪婪地想占有全部市場。歌力思找到了“女人味的職業(yè)女裝”,飛亞達(dá)堅(jiān)守“手表的社交要求遠(yuǎn)大于時(shí)間功能”等,然后就是“老實(shí)忠厚”地提供產(chǎn)品,“虔誠細(xì)致”地滿足客戶需求,他們甚至不惜耐心地教育客戶、培育市場,等待客戶群長大。

  他們以持續(xù)發(fā)展為本,認(rèn)為對內(nèi)重于對外,要競爭企業(yè)實(shí)力而不是廣告影響力。這類公司似乎市場競爭意識不那么強(qiáng)烈,也不把市場推廣放在第一位,他們更多地把精力放在內(nèi)部員工素質(zhì)的提升上,將更多注意力放在企業(yè)持續(xù)發(fā)展上。飛亞達(dá)抓員工品牌化生活、歌力思每周集體研修德魯克等,這類公司的廣告投放量在同行中等,但在從業(yè)人員開發(fā)上的投入?yún)s遙遙領(lǐng)先。

  與世界名牌共舞

  先推企業(yè)背景,后推生活消費(fèi)方式,再推主導(dǎo)產(chǎn)品,最后推出系列產(chǎn)品占據(jù)所有消費(fèi)空間,這是世界名牌在中國市場的發(fā)展路線。這類公司沿這條路線逆流而上,與世界名牌跳起了“慢四舞步”。

  重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品品牌,以設(shè)計(jì)創(chuàng)新?lián)屨际袌鰟?chuàng)新空間。與世界名牌相比,這類公司的影響力先天不足,以企業(yè)品牌推動(dòng)產(chǎn)品品牌不現(xiàn)實(shí),集中發(fā)展產(chǎn)品品牌是惟一選擇:市場結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新。

  這類公司以新的視角來洞察客戶的核心需求,把這一核心需求作為堅(jiān)守陣地,打破世界名牌按客戶特征界定中國市場結(jié)構(gòu)的經(jīng)典模式。歌力思女裝多年堅(jiān)守“有女人味”的職業(yè)女裝,在元素設(shè)計(jì)、布料選擇等一切環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)這一需求。女性在服裝消費(fèi)上是最“善變”的。但歌力思認(rèn)為,只有找到自身能夠服務(wù)的那類女人—把她們當(dāng)作目標(biāo)客戶,并經(jīng)常告誡自己不要貪婪地妄圖服務(wù)所有的女人,也告誡自己更不要妄圖服務(wù)她們的所有需求,找到核心需求—女人在選擇服裝上不變的東西。他們變化的只是把最新元素與核心需求相結(jié)合而已。這就不難理解,為什么與歌力思同行的很多女裝品牌曇花一現(xiàn),就是因?yàn)樗麄儗幵覆粩鄬ふ倚驴蛻?,寧愿不斷抄襲流行風(fēng)尚,寧愿一味跟蹤世界名牌,也不愿把女人的需求花工夫弄明白。

  整合全球智慧獨(dú)立設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品,而不是用所謂中國制造優(yōu)勢突破產(chǎn)品。這類公司面對全球品牌競爭,既開放合作又獨(dú)立自主。飛亞達(dá)定期分層級地與瑞士鐘表行業(yè)交流、合作、參與、學(xué)習(xí)和體會,在國際巨頭的品牌價(jià)值區(qū)間里定位自己的市場空間,鐘表設(shè)計(jì)隊(duì)伍中有非常多國際智慧融入其中。但是,他們堅(jiān)持自己的核心需求定位和價(jià)值主張,整合全球設(shè)計(jì)資源服務(wù)于價(jià)值主張和核心需求定位,避免抄襲,在激烈的市場競爭中保持了自己的風(fēng)格。

  開發(fā)和培育客戶品牌,與最有前途的新興消費(fèi)者一道從外圍進(jìn)入主流。擁有客戶才能擁有品牌,擁有品牌就擁有了持續(xù)的定單,這是品牌競爭之道。陽光燈具曾經(jīng)得到了國際同行的一個(gè)大定單,給巨頭加工10年燈具,這個(gè)定單的利潤是當(dāng)時(shí)做自有品牌的2倍還多。但陽光拒絕了“天上掉下來的餡餅”,用本可以發(fā)筆大財(cái)?shù)?0年培育出了一個(gè)可以與那個(gè)國際巨頭抗衡的“陽光品牌燈具”。后來,那個(gè)國際巨頭CEO告訴陽光的董事長,“這些年與你競爭所花的費(fèi)用比早年給你的定單額還多”,一句話,當(dāng)年那個(gè)定單,消滅競爭品牌是第一目標(biāo),得到一個(gè)高質(zhì)量的OEM是第二位的。陽光早就看明白了,多年國際競爭中也知道了“財(cái)路比財(cái)富重要,接受了定單得到一筆財(cái)富但失去了一個(gè)財(cái)路”,這個(gè)財(cái)路就是今天眾多忠誠的客戶和長期形成休戚與共的關(guān)系。

  與世界名牌守株待兔等待著一批又一批客戶成長為目標(biāo)消費(fèi)者不同,中國這批公司既要開發(fā)客戶又要培育客戶。這類公司從現(xiàn)實(shí)出發(fā),對最有前途的新興人群進(jìn)行戰(zhàn)略鎖定,并與之共同成長為主流中青年市場。

  發(fā)展企業(yè)品牌,為產(chǎn)品品牌和客戶品牌提供平臺。優(yōu)秀品牌不一定是大公司的專利,而一定是優(yōu)秀公司的專利。因品牌培育周期長要打持久戰(zhàn),這類公司面對生存現(xiàn)實(shí)建立了“三叉戟業(yè)務(wù)”:代理名牌的、生產(chǎn)頂級的、培育中國的,自行建立銷售名牌的渠道,學(xué)習(xí)世界名牌學(xué)習(xí)名牌顧客銷售經(jīng)驗(yàn),使自己產(chǎn)品的顧客也能得到名牌購買體驗(yàn);為全球頂級品牌做OEM到ODM,不僅積累發(fā)展品牌的生產(chǎn)平臺,且使自己的顧客得到名牌的制造質(zhì)量;比同行提前五年開始建立品牌隊(duì)伍發(fā)展自有品牌。

  樹立品牌文化,塑造品牌差異和可持續(xù)能力。品牌實(shí)力源于企業(yè)系統(tǒng)競爭力,在目標(biāo)市場空間立于不敗之地,靠的是與品牌一致的戰(zhàn)略和運(yùn)營的綜合實(shí)力,來不得半點(diǎn)的花拳繡腿,客戶直接體驗(yàn)帶來的長期歸屬感才是真正的無形資產(chǎn),當(dāng)同行希望市場總監(jiān)創(chuàng)造品牌奇跡時(shí),這類公司的CEO肩負(fù)了慢工出細(xì)活的長期責(zé)任。因?yàn)樗麄儓?jiān)信“文化是品牌的根,員工是品牌的第一位客戶”。他們認(rèn)為,品牌競爭給殘酷商業(yè)帶來了真善美,全心全意服務(wù)客戶的真心誠意不虛偽,透明公正不賺昧著良心錢,經(jīng)過市場考驗(yàn)的社會文化修養(yǎng)基礎(chǔ)上的專業(yè)素質(zhì)使人正直善良,進(jìn)步員工服務(wù)高質(zhì)量客戶、美好的環(huán)境的公司服務(wù)那些職業(yè)化員工實(shí)現(xiàn)理想踐行價(jià)值觀。

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隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個(gè)孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個(gè)小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費(fèi)坐車。" 
  102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個(gè)月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個(gè)人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個(gè)月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號女主人話:馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
  點(diǎn)評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個(gè)戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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