對臺戲?qū)λ茉炱放朴惺裁春锰帲?/div>
金鉆戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人丁舉昌認(rèn)為,至少有五個方面的好處:
一是引起社會注意
以加多寶與王老吉品牌之戰(zhàn)為例。今年以來,飲料行業(yè)乃至整個 營銷 行業(yè)最津津樂道的一件事莫過于加多寶與王老吉之爭。隨著商標(biāo)權(quán)官司的落幕,兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營銷對抗。雖然只是開局,但雙方的激烈程度絲毫不亞于中局對抗。
經(jīng)過近一年如火如荼地爭奪,相信明眼的營銷人已經(jīng)看到,雙方的高下之分已涇渭分明。從雙方一系列的營銷動作和實際效果來看,我們看到的是加多寶完美收官,而王老吉則疲于應(yīng)付,進(jìn)展緩慢??梢哉f,雙方的開局之爭以王老吉的完敗而落幕。
這場開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點是什么?
品牌營銷專家、金鉆戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人丁舉昌認(rèn)為,開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點是心智資源和渠道資源的爭奪,兩者一個都不能少。廣藥集團(tuán)合同到期要回“王老吉”,未有不妥之處,加多寶更善于借力打力,借助官司掀起輿論風(fēng)暴。
品牌培育往往是一個漫長的過程,一般沒有個三年五載甚至十年、十幾年的時間,很難培育出知名品牌。
“王老吉”商標(biāo)之爭成為“加多寶”品牌宣傳的催化劑,其知名度大大提高,這要歸功于加多寶的對手廣藥集團(tuán)。商標(biāo)官司之前,很多人根本不知道“加多寶”,這兩年“加多寶”借助官司之爭迅速崛起。此外,在渠道掌控與品牌宣傳上加多寶也舍得下血本。加多寶多管齊下,既穩(wěn)住先有渠道,還不斷開拓新的渠道商,以彌補(bǔ)失去的部分渠道商帶來的市場盲點。加多寶在品牌宣傳上也實施密集推廣。
加多寶用短短一年的時間,就坐穩(wěn)了涼茶老大的位置。判斷廣藥與加多寶爭斗的效果,2012年的 銷售 數(shù)據(jù)是最直觀的證據(jù)。2012年12月9日,國家統(tǒng)計局中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布前三季度飲料行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)顯示在涼茶市場加多寶涼茶占市場份額的73.0%、王老吉僅為8.9%。2012年加多寶年銷售額已超200億元,而廣藥旗下負(fù)責(zé)紅罐王老吉的王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司2012年銷售收入大約在17億元左右,綠盒王老吉銷售收入20億元左右。
二是能夠更快樹立理念和價值觀
1995年,加多寶從廣藥集團(tuán)租借“王老吉”商標(biāo),經(jīng)過17年培育,“紅罐王老吉”幾近家喻戶曉,銷售額達(dá)到一百多億,品牌價值超過千億。廣藥集團(tuán)看到好處,以合同到期為由,通過一系列法律行動收回“王老吉”商標(biāo),加多寶不得不從頭再來重新啟用“加多寶”品牌。
官司還沒正式開打,加多寶就把自己包裝成一個為他人做嫁衣的受傷者形象。
加多寶稱堂堂國企欺負(fù)民企。千萬不要小看感情牌的威力,市場中,“合情”甚至?xí)旱?ldquo;合理”。在法律上占100%的理,消費者未必肯買你的帳。盡管廣藥集團(tuán)爭奪加多寶合法,很多人看來卻不合情。加多寶的示弱,相當(dāng)于打了一張感情牌。直到今天,廣藥的總經(jīng)理吳長海還在微博上表現(xiàn)得措辭強(qiáng)硬,這種咄咄逼人的做法反而激發(fā)了人們對加多寶的無限同情,使廣藥和王老吉丟了不少感情分。
QQ、微博等社會化媒體也成為加多寶發(fā)起品牌攻勢的渠道。經(jīng)過加多寶密集廣告的強(qiáng)勢“轟炸”,“加多寶”開始深入人心。通過一系列活動,加多寶樹立了包容,奮斗,不計得失的形象,凸顯了消費者喜歡的理念和價值觀。
三是凸顯身份和角色
高手把對臺戲看成明確角色的舞臺。
有了對臺戲的表演,人們自然而然就會對表演者進(jìn)行對號入座。
這一點加多寶看得清清楚楚,盡管加多寶在實現(xiàn)這一營銷策略時也走了一點彎路,比如它對“正宗涼茶”身份的爭奪。但總體來說,加多寶的系統(tǒng)營銷策略方向是正確的,從它的營銷策略的系統(tǒng)性及連貫性來看,加多寶是全力圍繞著這兩者進(jìn)行,并扎扎實實地實施,體現(xiàn)出一種務(wù)實精神。
通過官司和廣告對抗,加多寶更加明確了“正宗涼茶”、涼茶領(lǐng)導(dǎo)者的身份。這是兩者爭斗的最為關(guān)鍵的元素。也是品牌制勝的關(guān)鍵元素。
定位訴求語很重要,明確品類很重要,更重要的是做品類的領(lǐng)導(dǎo)者。
而王老吉并沒有很好地認(rèn)清這一點,王老吉的戰(zhàn)略思想則圍繞著產(chǎn)業(yè)多元化及 資本運(yùn)營 ,王老吉品牌只是實現(xiàn)其資本運(yùn)營 的一種載體,做的是透支王老吉品牌資源的活,其與加多寶的對抗更多是一種被動地防御和短視。
經(jīng)過加多寶多年的精心培育,“王老吉”這個品牌本身已經(jīng)很成熟了,按理說在市場上應(yīng)該具有很強(qiáng)的號召力。可惜從市場份額上看,這個強(qiáng)勢品牌回歸廣藥后反倒成了一張虎皮,看著威風(fēng),卻沒什么影響力。其中緣由,在于,品牌是一場占據(jù)消費者購買心智的運(yùn)動。不在于事實如何,而在于誰會占據(jù)消費者購買心智。
四是滿足了消費者的選擇心理
不怕不識貨,就怕貨比貨。
在這里,與您分享寶馬與奔馳的案例——
縱觀兩個品牌的車型,我們不難發(fā)現(xiàn),奔馳的每一個車系,都能在寶馬的陣營里找到影子,但絕不會仿造雷同,它們在相互學(xué)習(xí)的過程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡(奧迪標(biāo)榜行政級的尊貴,凱迪拉克標(biāo)榜稀有的雍容……)它們都默契地共同守衛(wèi)著豪華車的領(lǐng)地,抵御第三者的入侵。
寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場:在豪華車陣營里,我們是最大的競爭對手,但一旦外敵入侵,我們都自動結(jié)成攻守同盟。這就意味著“兩夫當(dāng)關(guān),萬夫莫開”,誰要是意圖撬開豪華車的門縫,都會遭遇“國共合作”的強(qiáng)烈反擊。而在寶馬和奔馳的競爭史中,我們看不到價格戰(zhàn)的硝煙,因為它們都知道,堅守各自的競爭優(yōu)勢尋求差異化的品牌策略,才會進(jìn)入良性競爭環(huán)境,大家好,才是真的好。所以我們看到,盡管這二者的定位和目標(biāo)客戶群高度重疊,卻沒有生產(chǎn)過任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品,“開寶馬,坐奔馳”這樣,一個強(qiáng)調(diào)駕馭樂趣,一個強(qiáng)調(diào)乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。
注:本站文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò),用于交流學(xué)習(xí),如有侵權(quán),請告知,我們將立刻刪除。Email:271916126@qq.com
隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。
坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。
101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。
有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費坐車。"
102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點的要全票,小一點的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個月不交足,馬上就干不下去了。
船員民們也理解,幾個人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗了102號女主人話:馬上就干不下去了,因為搭她的車的人很少。
點評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎?
閱讀更多管理故事>>>