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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    本土體育用品企業(yè)的大發(fā)展是近十年的事情。從原來的李寧、雙星等老牌企業(yè),到后來的安踏、匹克、鴻星爾克等晉江企業(yè),銷售規(guī)模迅速突破到10億、20億、30億,發(fā)展勢頭非常強勁,大有對外資品牌取而代之的趨勢。但十年過后,本土體育用品企業(yè)的發(fā)展卻略顯后勁不足,一些企業(yè)開始出現(xiàn)銷售額增長放緩的跡象,嚴重些的企業(yè)還顯現(xiàn)出銷售費用逐年增高、庫存水平逐漸上升、經(jīng)營利潤逐年下滑等問題。究其原因,普遍的共識是:現(xiàn)在是品牌制勝的時代,消費者依賴品牌選擇產(chǎn)品,本土企業(yè)應(yīng)該進行“品牌提升”,改變消費者的認知-他們認為本土品牌“太土”。其實,本土企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題,并進行了一系列的努力,當然,他們還需做出更大的努力。

    本土企業(yè)的成功因素

    中國體育用品市場的發(fā)展來勢非常迅猛,一級、二級、三級市場的規(guī)模與容量差不多同時開始增長,這給了本土企業(yè)發(fā)展機會。耐克和阿迪達斯等外資企業(yè)進入中國,首先立足于品牌建設(shè)而不是銷售增長。他們的策略是先占住一級市場,以旗艦店為基地,維持高檔高質(zhì)高價的定位,圍繞年輕一代的消費人群,開展各種貼近消費者的活動,影響消費者的購買觀念,建立消費者的品牌意識。外資品牌是有長期戰(zhàn)略計劃的,先占有品牌的制高點,在向二、三級市場俯沖。外資企業(yè)在一級市場培育品牌認知的時候,本土的李寧開始在二級市場發(fā)力,安踏等晉江企業(yè)開始在三級市場發(fā)力。這些企業(yè)以類似外資企業(yè)的產(chǎn)品、還不錯的質(zhì)量、更有親和力的價格、渠道的強勁推力等特點,在所在細分市場迅速發(fā)展。

    與外資企業(yè)不同,早期的本土企業(yè)的經(jīng)營不是圍繞品牌建設(shè)來展開的,更多是圍繞銷量提升和市場占有來展開的,營銷上的核心策略是“銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”。安踏是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國內(nèi)強勢品牌相對薄弱的三、四級市場發(fā)展-尤其是縣級市場和發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)級市場,采用“一縣一戶”的渠道設(shè)置方式,降低銷售重心,深耕區(qū)域市場。安踏在門店建設(shè)策略上,注重引導(dǎo)和強迫經(jīng)銷商在終端數(shù)量和終端規(guī)模上超過所有競爭對手,成為區(qū)域市場第一。開店上可謂在不惜血本,你不開店,我先開店;你有一個店,我就開兩個;你是單門面店(50—60平米),我就開雙門面店(100—120平米),甚至旗艦店(400平米以上)。為了加快開店速度,安踏區(qū)別于當時其它體育用品企業(yè)在全國設(shè)立直營分公司的做法,采用“省級分銷代理+區(qū)域加盟經(jīng)銷商”的方式發(fā)展全國銷售網(wǎng)絡(luò)。在這些銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)策略引導(dǎo)下,終端門店數(shù)量在短短幾年間從幾百家到上千家,再到幾千家,迅速占領(lǐng)了三級市場。

    本土企業(yè)的品牌覺醒是在上世紀90年代末,但這種覺醒僅僅是個萌芽而非徹底的領(lǐng)悟。我們對品牌的理解還停留在“知名度”層面,而遠未達到“影響消費者的價值觀念”。期間的普遍做法是以“中央五臺廣告+本土體育明星代言”兩大武器去支撐銷售網(wǎng)絡(luò),繼續(xù)圍繞銷售提升和市場占位做事情。明星代言人的選擇也相對容易。中國體育的奧運戰(zhàn)略使得一大批獲得奧運金牌的體育明星走紅,尤其是在國老百姓喜聞樂見的體育項目,例如乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等。本土企業(yè)紛紛聘請這些項目的奧運金牌得主或可能得主作為代言人。安踏1999年聘請孔令輝作品牌形象代言人,隨著孔令輝奪得2000年奧運會乒乓球男子單打冠軍,安踏加大廣告投放力度于中央5臺,當年廣告投放金額接近億元。同時,安踏將孔令輝的形象廣泛應(yīng)用于專賣店形象建設(shè)當中,在全國統(tǒng)一店面形象,所有店面從設(shè)計、裝修都必須經(jīng)過總公司審核驗收,貨架、道具也由總公司統(tǒng)一制造和配送。

以孔令輝形象為主題的門店形象統(tǒng)一與高空廣告配合,迅速提高了安踏品牌的市場認知度。安踏的早期品牌模式大獲成功,安踏進入了高速增長階段,銷售額在幾年時間內(nèi)迅速攀升至20億元人民幣。這引起了其他晉江企業(yè)的跟隨,本土體育用品企業(yè)早期的品牌建設(shè)基本上沿襲了“中央五臺廣告+奧運明星代言”模式。

 

    本土企業(yè)在品牌突破上的努力

    外資企業(yè)在一級市場完成品牌建設(shè)后,開始延伸產(chǎn)品系列和市場覆蓋,漸次進入二、三級市場;而本土企業(yè)也不甘示弱,努力向一級市場進發(fā)。兩大集團的競爭,隨著產(chǎn)品和價格日趨同質(zhì)化,焦點自然集中在品牌上。而體育用品市場的消費文化也進入時尚化和體驗化階段,消費者首先是按照品牌而不是按照功能或價格來做出購買決策的。源于本土企業(yè)在品牌理解上的天生弱勢-這也難免,本土企業(yè)是依賴生產(chǎn)而不是營銷起家的,我們的企業(yè)更多采用了模仿和跟進策略。但這種模仿基本停留在形式層面。

    實際上本世紀以來,外資企業(yè)在品牌建設(shè)上的策略產(chǎn)生了明顯的變化。他們更注重研究消費者的價值觀,理解消費者的購買和使用過程的體驗。其間的原理,美國學(xué)者約瑟夫•派恩和詹姆斯•吉爾摩在2002年提出的“體驗經(jīng)濟”這個概念中,有詳盡的闡釋并被廣泛認同。美國學(xué)者揭示了21世紀后的消費觀念的變化,消費者更關(guān)注內(nèi)在的體驗,關(guān)注自己在形體、情緒、知識上的參與感及所得,而不再是外在的商品、服務(wù)或單純的品牌知名度。在這樣的消費文化下,企業(yè)在品牌建設(shè)上要強調(diào)“環(huán)繞著消費者,創(chuàng)造出值得消費者回憶的活動和感受,取得消費者的心理認同”。外資企業(yè)對體驗經(jīng)濟有更深刻地理解,在營銷策略上更加強調(diào)“品牌與消費者之間的信息和情感交互過程”。以耐克為例。在品牌內(nèi)涵上,傳播的理念一定是體現(xiàn)了青年的文化和身份象征;在營銷活動上,更強調(diào)與消費者直接接觸的事件營銷,諸如更頻繁的明星面對面活動、青少年賽事贊助、國家隊及俱樂部贊助等。

    本土企業(yè)缺少對體驗經(jīng)濟的理解,但在形式上的模仿也算起到了一定效果。首先,本土企業(yè)跟隨外資品牌做“親近消費者”的事件營銷,尤其是贊助青少年賽事,例如街頭籃球賽、極限運動挑戰(zhàn)賽等等;然后是提升品牌內(nèi)涵的努力,尤其是廣告語和廣告內(nèi)容的改變頗為不易,安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘,變成了更有感染力的“keepmoving”;李寧不再是“我運動我存在”或“出色源自本色”這樣的自戀,變成了更能引起認同感的“一切皆有可能”。應(yīng)該說,盡管這種改變大多出自形式上的模仿,而且由于本土企業(yè)的一窩蜂而讓人稍覺作嘔;但我們還是應(yīng)該肯定本土企業(yè)的努力。尤其是李寧,不愧為本土體育用品企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),他們不僅認識到了消費體驗化的趨勢,在整體營銷行為的外在上越來越接近耐克;而且他們較早地認識到了品牌的全球化趨勢。

    全球化的進程加速了各個區(qū)域市場的開放,而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式,全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來,以運動和娛樂為載體的、以強調(diào)自我和彰顯個性為主體的文化觀念,越來越成為全球性的消費文化。這種進程加速了全球性品牌對區(qū)域性品牌的替代。在體育用品領(lǐng)域,因為品牌的內(nèi)涵日益從“強調(diào)品質(zhì)和功能”轉(zhuǎn)向“強調(diào)價值觀和個性體驗”,這種替代性更為顯著。李寧較早認識到這一點,開始試圖從本土營銷走向全球營銷。盡管李寧的銷售仍然立足本土市場,卻越來越多地聘請有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。
 

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隨機讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準的時間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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