所謂區(qū)域品牌，指的是市場主要集中在某一個或幾個特定省份、特定市場，在特定的區(qū)域具有相對較高的知名度、市場占有率以及品牌影響力的二三線品牌。

　　這些品牌依托良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，抓住變革 開放30年經(jīng)濟快速增長的機遇，在區(qū)域市場迅速崛起?？梢哉f，它們機遇式品牌。然而，當外在環(huán)境發(fā)生變化、之前的資源優(yōu)勢不復存在時，區(qū)域品牌的處境就十分尷尬了。

　　它們面臨雙層夾擊：一方面來自于一線品牌的打擊，一線品牌通過渠道下沉，延伸產(chǎn)品線，全線產(chǎn)品迅速在全國市場鋪開，搶占它們的市場份額；另一方面來自于“更地產(chǎn)”的三線品牌進攻。在此情形下，區(qū)域品牌只能走出去，在全國市場謀求出路。但是，走出“家門”的區(qū)域品牌如何發(fā)展？以前的成功模式能否延續(xù)？

　　筆者將通過一個案例來解讀區(qū)域品牌如何突圍的模式。

　　【案例】某企業(yè)經(jīng)營自主品牌，主要生產(chǎn)衛(wèi)生巾、衛(wèi)生護墊、乳墊、嬰幼兒紙尿褲、成人護理用品及高級生活用紙等多系列產(chǎn)品。從1994年成立，發(fā)展至今，銷售額突破了2億元，主要精耕河南市場。從2010年開始，企業(yè)發(fā)展進入瓶頸期，發(fā)展速度停滯。企業(yè)高管經(jīng)過談論，開始抓渠道，抓品牌，決定讓品牌走出河南，并將企業(yè)總部搬到上海，但效果不太明顯。

　　在企業(yè)銷售經(jīng)理看來，區(qū)域品牌有兩個主市場，一是地方性終端，二是農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，現(xiàn)在走出區(qū)域市場，就存在一系列問題：企業(yè)的品牌影響力不夠。這就導致企業(yè)對外知名度低，很難開發(fā)經(jīng)銷商，而且就算開發(fā)成功，經(jīng)銷商也容易背離，黏度不夠。

　　企業(yè)高管認為是銷售與品牌建設問題，但區(qū)域品牌如何做好品牌建設？如何開拓省外市場？

　　為了更深入地解析這個案例，筆者咨詢了相關營銷專家，做了以下分析。

　　追因：區(qū)域品牌為何“出門”難

　　很多在區(qū)域市場做得非常成功的企業(yè)，在省外市場卻是屢屢戰(zhàn)敗。最典型的例子是河南天冰，天冰在河南市場是領頭羊，但它開拓武漢和長沙市場都很不得力，只能退守河南。實際上，大多數(shù)區(qū)域品牌不能成功走出去主要有以下三個原因。

　　第一，沒有總結企業(yè)在區(qū)域市場成功的原因。

　　就案例中的行業(yè)來說，目前行業(yè)中的企業(yè)主要分為兩類：

　　一是以品牌為主的企業(yè)，主要在中心城市發(fā)展。它們主要做終端，打響品牌，在一、二線市場基本確立了品牌優(yōu)勢。二是以通路市場為主的中小企業(yè)，有1000多家，這些中小企業(yè)有以區(qū)域市場為主的強勢品牌，比如案例中的企業(yè)；還有一些西南地區(qū)的企業(yè)，主要以游擊戰(zhàn)為主，不固定在某一區(qū)域，以廣企為多。

　　在分析第二類企業(yè)時，我們先要看清企業(yè)發(fā)展的地域特征。

　西南市場與中原市場不同。西南和西北是最好做的市場，因為城市多，人口比較分散，大企業(yè)不容易下沉做終端，所以很多企業(yè)粗放經(jīng)營就做得很好，以省級代理為主；而中原地區(qū)如河南市場則人口比較密集，這方便了跨國公司和一線品牌做終端推廣，所以要求區(qū)域品牌做市場必須十分細致，盡量實現(xiàn)渠道的扁平化?？偨Y來看，很多在河南市場運作成功的品牌，主要做到兩點：1.找到縫隙市場，然后迅速爆發(fā)；2.在區(qū)域市場做低端里的高端，保證產(chǎn)品的利潤，用利潤來活躍市場。當然前提是要有好產(chǎn)品，產(chǎn)品是營銷的基石。

　　因而，我們經(jīng)?？吹胶芏辔髂系貐^(qū)的企業(yè)在外省失利，就是因為它們依然采取在西南市場那種粗放的經(jīng)營模式去做外地市場，沒有總結出在西南市場成功的原因。

　　正如案例中的企業(yè)，在河南市場做了十幾年，成為區(qū)域品牌，它不可能再用十幾年去做第二個河南市場，所以必須找到其中的關鍵基因。了解市場大局，方能有準備地去開拓全國市場。

　　第二，在實力不大的時候去做市場品牌升級，耗費了企業(yè)大量的資源。

　　有些企業(yè)在區(qū)域市場一做大，就想做成全國品牌。力爭上游，這種思路沒有問題，關鍵是很多企業(yè)盲目相信品牌。希望通過品牌來提升其在渠道的影響力，進而提升銷量。實際上，就中國的市場結構而言，在大部分農(nóng)村市場，更適合用銷量托起品牌。速生必然猝死，區(qū)域品牌的擴張更應該步步為營，至少先要將組織結構、營銷體系等內(nèi)功修煉好，方能考慮到品牌問題。

　　第三，喪失了行業(yè)發(fā)展的歷史性機遇。

　　也就是說，沒有抓住行業(yè)發(fā)展的機遇，行業(yè)格局已定，全國性龍頭品牌基本形成了壟斷格局，區(qū)域品牌已經(jīng)沒有突圍的機會。

　　觀局：抓住通路轉(zhuǎn)型的機遇

　　對案例中的企業(yè)來說，還有沒有機會？如果這個行業(yè)再過幾年，這個區(qū)域品牌是徹底沒戲，現(xiàn)在則還有一些機會。因為這個行業(yè)有個優(yōu)勢，它不像啤酒和方便面這些高關注度行業(yè)，而是一個低關注度行業(yè)，行業(yè)整合的速度比別人慢，區(qū)域品牌還有機會發(fā)展。

　　中國市場呈現(xiàn)特色的二元結構特性：城市是首選品牌，農(nóng)村是首推品牌。所以一線品牌在城市做品牌、做終端，消費者主要通過品牌認知來購物；二三線品牌在農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)做通路，搞定經(jīng)銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商賣什么，推什么，消費者買什么。通路市場的基本游戲規(guī)則是，零售店老板喜歡推薦利潤高的產(chǎn)品，這給了二三線品牌生存的機會。很少有一款產(chǎn)品在城市和鄉(xiāng)村市場同時做好。

　　而現(xiàn)在這個二元結構市場正在消失，因為超市下鄉(xiāng)活動、城鄉(xiāng)社會一體化等政策，通路很快會轉(zhuǎn)型，這個結果是可預見的。借鑒國際市場，美國沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)終結了美國的傳統(tǒng)商業(yè)店模式。

　　那么這個轉(zhuǎn)型機會如何抓？統(tǒng)一從2000年開始，銷量連續(xù)8年下滑，而在2008年統(tǒng)一崛起，正是抓住了通路轉(zhuǎn)型的機會，因為當時超市在北方已經(jīng)開始下鄉(xiāng)，統(tǒng)一通過百鎮(zhèn)千鄉(xiāng)工程，將上海的營銷中心挪到北京，成功開拓了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

　　對于想要突圍的區(qū)域品牌來說，通路轉(zhuǎn)型正是一次機會。

　　出路：先做增量，再做乘量

　　分析了問題和趨勢，我們再來分析企業(yè)。企業(yè)遇到瓶頸，當前開拓省外市場的模式顯然存在問題，這個企業(yè)需要做好營銷轉(zhuǎn)型的準備，并找到發(fā)展路徑。

　　那么，轉(zhuǎn)型的方向在哪里？

　　我們先舉個例子：

　　有一個區(qū)域經(jīng)理講了自己的經(jīng)歷：他們老板是山東發(fā)家的，公司有80多人，在山東市場做到前3，派他去做廣東市場，沒有任何指示，也沒有說讓他做到什么程度。他就招了兩個業(yè)務員，將廣東市場一分為三，每個人管一個片區(qū)，發(fā)展了一堆經(jīng)銷商。一年多的時間過去了，廣東市場做得也不錯，銷量任務沒有問題，但老板還是沒有什么指示，也沒有多派業(yè)務人員，他不知道自己下一步該做什么。

　　實際上，這個區(qū)域經(jīng)理的做法有問題，他犯了一個人們很容易犯的本能失誤——分散風險。不管目的如何，先把銷量完成再說，所以他帶領兩個業(yè)務員先發(fā)展一批經(jīng)銷商。廣東市場大，這個經(jīng)銷商不做，還可以另找一個么。等完成任務后交給老板的只是銷量指標，而不能說明實際問題。也就是說沒有找到可以成功開發(fā)廣東市場的模式。在山東市場公司的員工有80人，廣東市場3個人就可以做好了嗎？說到底，老板更可能是讓他去廣東市場“探路”。假如他能夠在廣東的一個局部市場集中突破，找到一種可以發(fā)散的推廣模式，并上報總部，我相信老板會非常高興地說，干得不錯！人手夠不夠？需要多少物資盡管說！最后，區(qū)域經(jīng)理可能不只是領導兩個業(yè)務員的“光桿司令”，而是手下幾十人的分公司經(jīng)理了。當然案例中的老板也有問題，他沒有明確告訴下屬他需要什么。

　　答案不言自明，企業(yè)的變革 應該先做增量，再做乘量。增量是在局部市場集中突破，先找到一種適合的策略和方法，乘量則是找到方法，以此為模板到本省各地進行推廣。區(qū)域品牌的突圍必須先找到在局部市場1～2年迅速做到前3的模式，找到模式后，市場布局時就要做一個省，實現(xiàn)爆發(fā)式突破。（作者來自河南財經(jīng)政法大學）