情景案例

    “唱響A A A A 服務，持續(xù)提升服務質量，是天涯機場集團公司從優(yōu)秀走向卓越的必由之路，同時也是我們的重要戰(zhàn)略任務。‘A A A A 服務’需要眾多的服務品牌來支撐，集團公司全面建設服務品牌，是我們‘唱響AAAA 服務，展示國門形象’，打造具有國際競爭力的機場集團的戰(zhàn)略步驟。”

  2008 年上半年即將結束之時，隨著奧運會的臨近，天涯機場集團不失時機地提出了“唱響AAAA 服務”的口號。為達到奧運會對機場服務工作的高標準，在此口號下，集團不但對下屬公司提出了改善服務工作的要求，還提出了“打造服務品牌”的任務。以上包含“服務、服務質量、服務品牌、國門形象、國際競爭力、戰(zhàn)略”等諸多概念和內容的內部文件，吹響了整個集團進行服務品牌建設的號角！

    伯達公司是天涯機場集團的二級專業(yè)服務公司，對機場設備如行李系統、客橋、捷運（即機場內火車）、電梯、弱電等進行運行維護維保。在集團的基本指導意見下，從來沒有接觸過品牌工作的伯達公司，開始了打造服務品牌的歷程。

    伯達公司本身是一個專業(yè)服務公司，如果剔除“機場”、“國門”等特殊背景，其實與物業(yè)公司、家政公司等并無二致，該類公司都不生產商品，都是通過人員對顧客的服務或設備（施）的維護來實現企業(yè)的價值?？墒怯捎诠久麨?ldquo;機場設施管理公司”，又是從原來機場的候機樓管理處演化而來，“管理”與“服務”、“官僚”與“主人翁”、“封閉”與“開放”、“自大”與“自謙”之間的錯位問題以及其他特殊要素，預示了整個品牌建設的艱難與曲折。同時，浮于表面、拖沓、無效的過程討論與推進，則更多地引發(fā)了我們對國有企業(yè)的服務能力建設、服務品牌建設的思考。

    服務

    伯達公司的黨委書記是一個優(yōu)秀的女性管理者。雖然主要管黨務工作，雖然接觸品牌方面的業(yè)務很少，但由于能多角度與多層面了解到問題實質，具有一定的開放心態(tài)，也具備快速適應和分析新問題的技能，所以，在整個服務品牌建設中，以及主管副總出差在外的情況下，她也樂意來探討這個品牌問題。

   黨委書記是提倡做服務的，在她心目中，伯達公司做服務品牌，就應該通過改善服務來建立服務品牌，讓伯達公司能在客戶、旅客心目中有一種良好的印象，雖然伯達公司不直接面對旅客，但仍要提倡“顧客體驗”。

    于是，在伯達公司應該通過專業(yè)服務能力來實現安全無故障服務的認知基礎之上，黨委書記提出了基于旅客“放心”體驗的服務品牌建設內容，希望通過“讓顧客放心”的服務內涵表達（即服務理念），不但讓員工明確自己的服務方向，改進公司的服務水平，還能實現與顧客的情感溝通，表達自己的承諾，明確自己的責任，提升企業(yè)的社會聲望，實現公司的整體服務升級。

    同時，針對公司存在較多業(yè)務品類的特點（伯達公司有行李、電梯、捷運、弱電等七大主要服務板塊），黨委書記還進行了服務內涵的細分，針對各業(yè)務類型推行“伯達七心”服務，即讓顧客放心、熱心、舒心、安心、精心等服務，從而使服務品牌“一體化思考，細分化行動”，使服務改善真正落地。

    雖然她對服務、服務標準、品牌、品牌建設等概念還不是專家般透徹，但她認為：從顧客的體驗與感受，從伯達要打造一個良好形象與客戶、市場、旅客溝通，這個沒有錯！

    在此基礎上，黨委書記試圖去走一條體驗→服務→品牌之路。

    品類

    主管品牌建設的副總是專業(yè)技術出身，以前從事的是信息方面的專業(yè)技術工作。在其專業(yè)技術人才的邏輯思維背景下，以及專業(yè)技術人才“從細微處做起”的習慣，她理所當然地認為服務品牌建設就是要做品類描述（有點像實體產業(yè)的產品介紹）之類的東西，讓每個業(yè)務板塊做好或者說表達好后，來總體彰顯公司的服務形象。她認為伯達公司由行李、客橋、捷運、電梯等專業(yè)技術服務組成。只有打造了各子品類的形象，伯達公司才可能樹立真正的服務品牌。

   于是，她要求給完全不同的行李、客橋、捷運、電梯等七大專業(yè)技術服務各做一套品牌系統，至于伯達公司的服務品牌，她覺得，逐步將行李服務品牌、客橋服務品牌、捷運服務品牌、電梯服務品牌做好之后，伯達的服務品牌形象自然就樹立起來了。（問題是：職能部門根本不知道七套子品牌系統從何做起?。?br />
    同時，雖然公司邀請專業(yè)品牌咨詢公司設計了整個品牌建設與實施系統，其中包括：服務品牌建設規(guī)劃、服務品牌建設內容、服務品牌建設策略、服務品牌標準化工作、服務品牌管理工作等，但在她認為一線做好本職工作就是在做品牌建設的基礎上，都被暫緩執(zhí)行整套系統。

    她作為主管品牌建設的副總，繼續(xù)在她的理性、邏輯、技術中尋找服務品牌建設的答案，并且以此思路，指揮著規(guī)劃部實施品牌建設工作。

    由此看來，主管副總試圖去走一條品類說明→一線員工本職工作→服務品牌之路。

    管理

    規(guī)劃部是服務品牌建設的具體工作承擔部門，規(guī)劃部認為服務品牌建設就是服務品牌管理。作為將來可能的對口管理部門，品牌管理工具很重要。

    在服務品牌建設過程中，規(guī)劃部的主要工作在此思想的指導下，甚至基本舍棄了集團本身已經下發(fā)的有關品牌建設和服務品牌建設的指導性文件，自己開始了對服務品牌管理的摸索。（當然，有時又不得不“尊重”一下主管副總的計劃 ，想辦法“交差”?。?br />
    管理制度、管理流程、評估考核工具等提上規(guī)劃部內部服務品牌建設的工作議程，并作為最重要工作實施。作為國有企業(yè)中的機關部門（本是職能部門，他們習慣叫機關）對一線服務部門的工作計劃 、一線部門做品牌工作的時候他們如何考核，這類制度性文件需要在最快時間內完成。于是，3 年工作的里程碑、考核指標、部門實施進度計劃 、一線班組實施進度計劃 、工作流程、品牌評估工具、部門實施評估工具等應運而生。

   服務品牌建設，按常理來講，是在品牌定位基本確定以后，用各種相應的標準化工作來推進服務實踐的標準化，實現服務的規(guī)范化、體系化，從而形成統一的印象，統一的印象就是品牌。在這個過程中，應該運用適應性的傳播策略、推廣策略、展示策略，促進品牌的建立，而這些策略的實施，需要應用一定的品牌管理工具來促進和管理品牌建設，這就是我們通常所說的“經營管理”，有了經營才有管理。

    從以上看來，很明顯，規(guī)劃部是這樣理解服務品牌建設的：管理工具與管理手段就是服務品牌建設的核心。政績

    在伯達公司不同層面的人員都進行了思考、分析、研究、討論以及最終的成稿后，品牌建設方案由規(guī)劃部歸攏出臺，最后就是到管理班子匯報的時候了。

    公司管理層聽了規(guī)劃部的匯報后，總經理并未明確提出具體的意見，但參會人員基本上都估摸出了總經理可能想要的東西：服務品牌建設，就是要有漂亮、響亮的口號！

    這不只是一個口號，主營幾個業(yè)務品類可能都要漂亮與響亮的口號！口號要叫得響，口號亮出來后，就要達到在集團內部體現出伯達公司的服務做得好，服務品牌建設得好的效果。也就是說，總經理認為：服務品牌建設基本上就是口號化的語言表達！

    于是，在沒有結論的會議中，規(guī)劃部提交的品牌建設方案被打回。在已是3 ～ 4 種品牌建設思路的情況下，職能部門不得不將原來所有的工作都停下來，再將品牌建設的針對服務、針對品類、針對集團的要求、針對品牌管理的思考路徑再次分撥出一支思考路徑：沿著總經理的想法，找漂亮的詞藻去！找震撼的語言去！找響亮的口號去！

    很明顯，此時，服務品牌建設工作轉了一大圈，服務品牌建設不但回到原點，并且還陷入了僵局。

  迷茫

    伯達公司在繼續(xù)熱火朝天地討論！

    伯達公司各方人員繼續(xù)在服務、品類、管理、政績上各執(zhí)一詞或各執(zhí)一意！

    黨委書記雖然嘴上不說，但她心里仍在認同基于“放心”承諾下的“七心”服務品牌建設，這樣的品牌建設有精準內涵，易清晰表現，能良好溝通，在鄭重承諾，能內在落地，可對外展示，可是，她畢竟不是牽頭該任務的主管領導。

    主管副總如熱鍋上的螞蟻。規(guī)劃部經理以及七大服務板塊的經理根本沒能力去做七套服務子品牌系統，提交上來的體系、標準、內容、制度、規(guī)則，都沒辦法上交，也沒辦法實施，因為一線認為：做好自己的本職工作就是服務品牌建設的最好執(zhí)行方式……主管副總在集團簽字對此事負責，可她根本沒法交差。

    規(guī)劃部如無頭蒼蠅。不同的領導有不同的個人意見（雖然每個領導都說只是個人意見，不代表決策），同時部門內也有不同意見！是服務、是服務子品牌建設還是做好本職工作？這些，還不能達成統一！

    一線員工只能“一顆紅心，兩種準備”——自己還是干好自己的本職工作，上頭在服務品牌上有什么計劃 就敷衍著……

    專家評析

    伯達應從厘清品牌運營結構開始

    一個服務品牌的建設，引發(fā)了伯達各級部門的混亂。是服務、品類、管理還是政績？如果沒有先回答品牌運營結構應如何構建，我想，這個問題本身僅僅只是品牌運營策略層的問題，尚不是品牌戰(zhàn)略層的問題。戰(zhàn)略層的問題得不到解決，策略層的所有問題必然是偽命題。

   一個集團化的公司，多元業(yè)務的品牌多元運營是必然的現象。但是在建立業(yè)務單元品牌建設的時候，一定要回到品牌運營的戰(zhàn)略結構中來，解決以下3 個核心問題。

    業(yè)務品牌與企業(yè)品牌的戰(zhàn)略關系

    伯達的服務品牌建設，一個突出的體現就是與企業(yè)品牌嚴重脫節(jié)。嚴格意義上說，業(yè)務品牌應該服務于企業(yè)品牌，應遵從企業(yè)品牌的相關戰(zhàn)略要素，如：品牌的戰(zhàn)略定位、品牌的核心價值、品牌的內涵與外延……即使業(yè)務品牌是對原有業(yè)務單元的升級，這個時候業(yè)務品牌升級是對企業(yè)品牌升級的促進和改良，但是絕非對企業(yè)品牌的顛覆。

    所以，業(yè)務品牌與企業(yè)品牌的關系，多為母子品牌關系或背書品牌關系。即使作為獨立品牌運用，業(yè)務品牌的運營思路也應遵循企業(yè)品牌的經營理念。由于對此理解不深刻，導致伯達各級部門對服務品牌的構建，缺乏層次性的理解，更多的是屁股決定腦袋。

    品牌運營的兩個不可或缺的戰(zhàn)略組成

    整體理解品牌運營，應該包含兩個不可或缺的組成部分，一個是傳播塊面的品牌，另一個是管理塊面的品牌。

    傳播塊面的品牌，是為品牌傳播運營服務的相關內容，包括品牌訴求、品牌識別、品牌故事、品牌推廣實施等內容，即：讓顧客如何認知我們的品牌，通過什么方式讓顧客認知我們的品牌。傳播塊面的品牌更加注重對顧客直接的溝通，即：向客戶說什么和如何向客戶說。

    管理塊面的品牌，是應建立什么樣的運營實施標準，達成對品牌定位和訴求的支撐，包括產品標準、服務標準、采購標準等內容，即：如何通過運營標準的實施，讓我們提供的產品和服務保持與品牌定位的一致。所以，管理塊面的品牌更具備內向性，是由品牌核心價值和品牌定位為要求，對內部運營實施各項內容的具體要求和執(zhí)行標準。由于沒有從這兩個塊面理解品牌運營的戰(zhàn)略結構，伯達各橫向部門發(fā)生沖突也就在所難免。
 

   業(yè)務品牌構建的兩項戰(zhàn)略任務

    基于上述對品牌運營結構的理解。業(yè)務品牌構建規(guī)劃應達成兩項戰(zhàn)略任務。

    一是如何讓業(yè)務品牌與企業(yè)品牌保持遵從性。實際上，我們應該以企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求為指導，明確業(yè)務品牌的核心價值、業(yè)務品牌的戰(zhàn)略定位、業(yè)務品牌的戰(zhàn)略結構3 個業(yè)務品牌的戰(zhàn)略要素。如：伯達對客戶的定位應遵循天涯機場集團的客戶定位；作為一個專業(yè)服務機場的二級公司，其過多的子品牌結構同樣不是最佳選擇，應將伯達作為天涯機場集團的一個服務品牌進行打造，而非建立多個子品牌，最終形成一個龐大的品牌結構，給品牌建設和傳播帶來極大困難。

    二是如何保證業(yè)務品牌的戰(zhàn)略要素在品牌傳播和品牌管理中同時落地。即：如何在傳播層面擬定與業(yè)務品牌核心價值、業(yè)務品牌戰(zhàn)略定位相吻合的傳播系統、品牌訴求、品牌識別、品牌故事等，并選擇與之匹配的傳播媒體和傳播手段。同時，在對內的運營管理要求制定上，讓所有運營管理標準與業(yè)務品牌核心價值和業(yè)務品牌戰(zhàn)略定位相吻合。如：伯達服務的客戶為一線機場，那么對各項服務標準的制定是否能夠達到一線機場的要求，體現“國門”的自我要求。再如，伯達強調安全性，那么伯達的服務產品是否處處以安全為核心進行設計等。

    根本上，伯達服務品牌的構建是一個業(yè)務品牌，作為業(yè)務品牌首先應遵從集團品牌。以此為前提，針對顧客層面，應強調顧客對服務的體驗；針對技術層面，應關注服務產品細節(jié)的標準化；在管理層面，應以通過管理手段保障服務產品的打造和服務實施的到位；在業(yè)績層面，應關注客戶對提供服務的滿意度，最終達成對品牌的忠誠度。

    伯達之所以出現各個部門不同的意見，實際上他們都是站在各自部分上理解品牌的建設，并未從品牌的系統性上解決品牌的構建，這樣難免一葉障目而不見森林。