如今如果在中國企業(yè)界進(jìn)行抽樣調(diào)查，調(diào)查到底什么是品牌，估計不會再有人認(rèn)為品牌就是一個名稱、品牌就是Logo，或者品牌就是企業(yè)的形象包裝。經(jīng)過近些年對蘋果公司取得的商業(yè)奇跡進(jìn)行觀察與辯駁，大多數(shù)企業(yè)家對于品牌的認(rèn)知都有了質(zhì)的提升，不再簡單地認(rèn)為品牌就是企業(yè)名氣大，品牌就是企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)，或者品牌就是廣告營銷。不少企業(yè)家甚至已經(jīng)意識到品牌可以作為一種核心管理工具，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一起發(fā)揮作用，共同成為企業(yè)長期增長的雙引擎。因此，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施工作已經(jīng)列入不少企業(yè)的年度重點(diǎn)計劃。但是，即使企業(yè)高層管理者都已經(jīng)有了這種意識，并且為此投入大量的人力、物力進(jìn)行品牌定位規(guī)劃，為什么消費(fèi)者卻不為之所動呢？消費(fèi)者那邊的故事是：除了多看幾次新的品牌廣告，然后對于新的品牌Logo以及品牌Tagline逐漸熟悉外，一切照舊。消費(fèi)者到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)依然要排隊，售后服務(wù)電話依然效率低下，消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知依然不令人滿意……于是，所有針對品牌提升的努力又回到了原點(diǎn)。

　　事實(shí)上，以一種全新的視角理解品牌，便會豁然開朗：品牌是許下承諾與踐行承諾的一種循環(huán)，只有通過產(chǎn)品、服務(wù)、人員、環(huán)境等各個方面的品牌體驗(yàn)，將傳播中許下的品牌承諾兌現(xiàn)，才是真正地在“做品牌”，而非僅僅是“說品牌”，才有可能贏得消費(fèi)者的喜愛和尊重。如果僅僅是描繪一幅誘人的藍(lán)圖，最終卻沒有在實(shí)際的業(yè)務(wù)行動中創(chuàng)造一個真實(shí)的世界，最終就有可能給企業(yè)品牌帶來無可挽回的災(zāi)難。

　　2000年，BP開始啟用新的Logo以及Tagline。當(dāng)BP決定以一朵綠色太陽花以及金黃色太陽光芒相互映襯的圖形作為Logo，強(qiáng)調(diào)“不僅僅貢獻(xiàn)石油”，對于地球、環(huán)境許下友好的承諾，為人類展示了一幅綠色能源可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖。事實(shí)上，BP在此后的數(shù)年間開展了一系列聲勢浩大的傳播推廣活動，不可謂不成功：“天然氣還給天空天然的顏色”、“我們有2.97噸，你的碳排放量有多少噸？”白底黑字加上黃色的標(biāo)注，鮮明簡潔、直截了當(dāng)?shù)臏贤L(fēng)格，讓社會公眾至今對這家B2B企業(yè)記憶猶新。然而，2010年墨西哥灣漏油事件讓BP多年來苦心經(jīng)營的品牌形象毀于一旦。電視畫面、網(wǎng)絡(luò)視頻充斥著令人不安的畫面：不斷擴(kuò)散的浮油，被油污沾染垂死掙扎的鳥兒，當(dāng)?shù)厝藷o助地凝視著大海，漁民憤怒的臉龐，每次都過于樂觀的CEO以及“大禮帽”、“滅頂法”封堵漏油行動的失敗，海底石油依然在不停噴涌而出。也許有人會說，遇上這樣的事故是小概率事件。但是，當(dāng)BP前任CEO赫華德在一次媒體采訪時承認(rèn)，公司沒有阻止石油泄漏的相關(guān)技術(shù)，事后才明白應(yīng)該對此類緊急事故作更充分的準(zhǔn)備。與部下交流時，赫華德竟然說：“我們究竟做了什么，要遭到這樣的懲罰？”聽上去BP更像是事故的受害者和犧牲品，由此我們可以想象，這場災(zāi)難的發(fā)生，也許只是時間早晚的問題。雖然BP聲稱要為地球的綠色能源做出更多的貢獻(xiàn)，但是在其核心領(lǐng)導(dǎo)人心中，在其實(shí)際的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展中，在其具體的作業(yè)流程中，它竟然絲毫沒有像自己的品牌承諾那樣，真正將環(huán)境、生態(tài)以及開采地社區(qū)的整體效益考慮在內(nèi)，品牌承諾與品牌實(shí)踐相差萬里之遙。無怪乎，在美國著名的Logo設(shè)計網(wǎng)站上，出現(xiàn)了更多黑色主題的BP Logo，并將BP戲謔地稱為“Broken Promise”、“Bay Polluters”【參見下圖】，公眾對于BP的失望以及憤怒可想而知。

　　真正的品牌創(chuàng)建過程，在完成品牌定位的書面論證后，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用一種更為全面的視角理解品牌，將品牌超越傳統(tǒng)的營銷功能，轉(zhuǎn)而使之成為整個組織贏得勝利的核心綱領(lǐng)。更重要的是，在開始對外進(jìn)行營銷傳播許下承諾以前，必須讓整個組織的人員、流程、產(chǎn)品都能根據(jù)新的品牌承諾做出改變與協(xié)同，才能讓消費(fèi)者在外部的品牌接觸界面上，真正感知到品牌在切實(shí)地兌現(xiàn)承諾。諸多研究表明，內(nèi)部員工對于品牌的實(shí)際感覺將強(qiáng)烈預(yù)示外部客戶如何看待品牌。由內(nèi)而外地啟動品牌，通過激活組織內(nèi)部員工對于品牌的理解認(rèn)同、忠誠熱愛，對于塑造差異化的外部品牌體驗(yàn)至關(guān)重要。

　　那么，如何才能激活內(nèi)部的品牌熱愛？讓員工為企業(yè)品牌感到由衷的驕傲與自豪，是后續(xù)所有積極改變的關(guān)鍵，只有真正地對品牌感到驕傲，員工才能燃起信心，積極主動地承擔(dān)職責(zé)，以實(shí)際行動做出貢獻(xiàn)。比如哈雷戴維森、星巴克等無不是由內(nèi)而外啟動品牌的優(yōu)秀企業(yè)。在哈雷戴維森，從管理人員到普通員工，公司讓每個人都成為“哈雷人”。比如，市場調(diào)研就從公司內(nèi)部開始。而公司里員工的衣柜上擺著頭盔，因?yàn)楣状骶S森的員工就是騎著哈雷摩托車上下班、度假和參加車主會的。這樣，他們就能對于客戶的心中所想、所需感同身受。哈雷戴維森甚至鼓勵員工參與客戶聚會并分享快樂，諸如 Daytona Bike Week 等集會就起到了員工教育與產(chǎn)品研發(fā)中心的雙重作用。當(dāng)員工參與數(shù)千輛哈雷摩托車的盛大聚會，看到車主們真誠、熱情地交流，觀察客戶如何駕馭哈雷摩托車，與客戶交流討論產(chǎn)品創(chuàng)新的靈感，員工對于哈雷戴維森的信心與自豪也就油然而生。

　　事實(shí)上，創(chuàng)建差異化的品牌體驗(yàn)，讓員工對于品牌充滿自信只是一個起點(diǎn)，讓員工成為品牌大使，時時刻刻展現(xiàn)品牌的不凡，才是賦予品牌生命更為關(guān)鍵的一步：在前臺，員工直接提供服務(wù)體驗(yàn)；在后臺，員工設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。員工代表企業(yè)賦予品牌生命，代表企業(yè)兌現(xiàn)品牌承諾。如何才能讓員工的行為符合“品牌”標(biāo)準(zhǔn)？如何在企業(yè)內(nèi)部建立一致的品牌行為，由內(nèi)而外地導(dǎo)入品牌？一般而言，可以分為以下8個具體的步驟。

　　步驟1：對內(nèi)部員工進(jìn)行細(xì)分

　　就像傳統(tǒng)意義上，對外進(jìn)行品牌傳播時，我們必須清晰地理解顧客、投資人、合作伙伴、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、公眾等不同利益相關(guān)者對于品牌的需求、擔(dān)心以及渴望，才能有針對性地做出回應(yīng)。對內(nèi)改變品牌行為之前，也必須理解內(nèi)部人群的不同需求，并據(jù)此進(jìn)行細(xì)分。對于一個大型企業(yè)集團(tuán)而言，內(nèi)部人群可能涉及不同層級的人員，如核心領(lǐng)導(dǎo)層、高層管理人員、中層經(jīng)理以及普通員工層；也可能涉及地域差異所導(dǎo)致的需求區(qū)分，如來自世界各地的不同人員；或者來自不同的職責(zé)部門，如研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售以及售后服務(wù)；甚至是否與客戶直接接觸，對于他們的品牌行為所需承擔(dān)的職責(zé)都有所不同，因此就必須結(jié)合他們特殊的情況以及未來對于品牌做出貢獻(xiàn)的不同，將其劃分成不同的細(xì)分人群，讓后續(xù)品牌承諾的溝通以及行為改變的方式都做出針對性的內(nèi)容調(diào)整。

　　步驟2：識別最具影響力的員工，

　　并從他們開始啟動

　　任何改變或是趨勢的發(fā)生都往往是從少部分人群向大眾擴(kuò)散影響的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略的施行，基本上也是通過核心領(lǐng)導(dǎo)人向中高層管理層逐層傳導(dǎo)后得以施行。而品牌戰(zhàn)略的實(shí)行與改變，也是從小部分人群開始。但區(qū)別是，不一定完全遵從層級關(guān)系，而是在各層級中選擇一些有影響力的品牌大使，讓他們成為組織變化持續(xù)的催化劑、推動者、表率人物。從組織中篩選品牌大使的工作，往往必須跨部門結(jié)合人力資源部門以及各個職能門領(lǐng)導(dǎo)的推選進(jìn)行，可以參考以下選擇標(biāo)準(zhǔn)：

　　是否具有較好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

　　是否有較強(qiáng)的溝通和人際交流能力。

　　是否被同事公認(rèn)為有影響力。

　　是否對于企業(yè)表現(xiàn)出忠誠以及熱愛。

　　選出的品牌大使將成為后續(xù)品牌行為改變的重要支柱力量，他們將作為整個組織前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)人物，帶領(lǐng)品牌做出轉(zhuǎn)變

　　步驟3：讓品牌定位與員工緊密相關(guān)

　　傳統(tǒng)意義上，新的品牌定位都是形成一份稱之為“品牌平臺”或“品牌理念使命宣言”的文件，使之成為針對外部人群溝通的核心藍(lán)本。除了品牌理念、品牌使命出現(xiàn)在企業(yè)網(wǎng)站上，這份文件的其他內(nèi)容往往僅在市場部以及PR、廣告公司流轉(zhuǎn)，與企業(yè)大多數(shù)員工毫無關(guān)聯(lián)。但是品牌行為的轉(zhuǎn)變要求品牌部門必須將這份文件翻譯成內(nèi)部員工能夠理解并與相關(guān)的文件。尤其是品牌理念、品牌使命、品牌價值觀，對于不同的職能部門、不同職責(zé)的員工到底意味著什么，在新的品牌理念和使命的要求下，他們的行為應(yīng)該做出哪些改變？光有一份綱領(lǐng)性的品牌定義文件，往往無法對后續(xù)的行為改變做出具體指導(dǎo)，品牌行為的改變也就無從談起。必須根據(jù)全新的品牌定位文件，結(jié)合企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)以及未來發(fā)展的方向，對品牌文本進(jìn)行對內(nèi)翻譯工作，形成品牌行為的藍(lán)本，為后續(xù)工作確定大致的框架。

　　步驟4：識別并定義品牌化行為

　　有了品牌大使，又有了品牌行為的內(nèi)部藍(lán)本，讓兩者共同發(fā)揮作用的時刻到了。這時候往往要針對品牌大使進(jìn)行一輪小范圍的品牌學(xué)習(xí) ，讓其理解新的品牌定位、品牌行為的內(nèi)部藍(lán)圖對于未來行為改變的方向預(yù)期。召開頭腦風(fēng)暴會議，點(diǎn)燃品牌大使的熱情，發(fā)揮他們的想象力，讓他們根據(jù)藍(lán)圖并結(jié)合自己的工作環(huán)境，想象一下什么是他們可以調(diào)整的，讓他們的行為符合品牌標(biāo)準(zhǔn)、具有品牌特征?？梢允菢I(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)的思考，也可以是內(nèi)部流程的改變，甚至是一些日常工作行為，關(guān)鍵是要幫助他們理解什么是具有品牌特征、符合品牌承諾的行為。例如，如果品牌承諾“人性化”，那么來自產(chǎn)品設(shè)計部門的品牌大使必須思考“人性化”的設(shè)計是什么樣子，是否簡單易用、價格合理、有趣等就符合“人性化”的品牌標(biāo)準(zhǔn)。而來自售后服務(wù)部門的品牌大使則必須思考“人性化”的服務(wù)又應(yīng)該是什么樣子，現(xiàn)在的服務(wù)流程是否繁瑣復(fù)雜、服務(wù)用語是否考慮到了不同客戶的個性化需求。通過各個部門的集思廣益，品牌藍(lán)圖才能開始轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的行為標(biāo)準(zhǔn)，讓所有的員工都有機(jī)會參與進(jìn)來，成為品牌承諾的兌現(xiàn)者。

　　步驟5：制定內(nèi)部整合傳播計劃

　　在內(nèi)部進(jìn)行大范圍傳播

　　當(dāng)所有的學(xué)習(xí) 物料、品牌行為標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)成文，品牌大使也都對品牌行為足夠清晰，能夠?qū)ζ渌麊T工發(fā)出統(tǒng)一的示范和指導(dǎo)時，針對全體員工的大范圍傳播就可以全面鋪開了。這時候往往可以結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人宣言、品牌發(fā)布會、內(nèi)部頭腦風(fēng)暴會、線上線下品牌學(xué)習(xí) 、品牌活動等形式進(jìn)行發(fā)布。品牌內(nèi)部整合傳播不應(yīng)該是一場戰(zhàn)略會議而應(yīng)該是一場慶典，通過各種活動激發(fā)全體員工的變革信心。在整個傳播過程中，應(yīng)該不斷收集品牌化行為改變的故事，讓其在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛傳播，并對積極變化的人做出正向激勵，讓品牌行為更容易體現(xiàn)在日常行為中。

　　步驟6：以“品牌篩選器”形成機(jī)制，

　　協(xié)同決策和流程

　　任何的傳播都無法持久，要維持持續(xù)的改變必須將行為固化到流程中，固化到企業(yè)的重大決策機(jī)制中。通過前期的品牌行為藍(lán)圖暢想以及一個階段的試行，對于什么才是符合品牌的行為各個部門都會有所感知體認(rèn)。這時候就需要跨部門協(xié)同，探討并形成最終的“品牌篩選器”。這是一個跨部門的品牌衡量標(biāo)準(zhǔn)，是能夠運(yùn)用到所有部門的標(biāo)準(zhǔn)原則。“品牌篩選器”將在以后的產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)流程制定、企業(yè)公民、活動贊助中都成為把控方向的重要工具，凡是重要決策都應(yīng)該參考，這樣才能保證對消費(fèi)者的外在溝通與業(yè)務(wù)行為，不論是產(chǎn)品、服務(wù)還是傳播都塑造一致的品牌體驗(yàn)。

　　步驟7：測量品牌行為改變的成效

　　設(shè)立一系列品牌測量指標(biāo)，監(jiān)測品牌行為改變的各項成果，是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。品牌行為改變的測量，可以結(jié)合常規(guī)的市場份額監(jiān)測、品牌滿意度測量，增加測量消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知和聯(lián)想，分析把握這些認(rèn)知和聯(lián)想的重要來源。要確保品牌創(chuàng)建方向的正確性以及品牌行為執(zhí)行細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)性，并為后續(xù)的改變方向提供堅實(shí)的數(shù)據(jù)基矗

　　步驟8：與HR部門協(xié)同形成

　　人力資源制度保障

　　形成人員制度保證，一方面意味著品牌行為應(yīng)該納入KPI指標(biāo)體系，指導(dǎo)人員的升遷與激勵，保證高層管理人員能夠真正符合品牌價值觀，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展以及文化延續(xù)奠定基石。另一方面，意味著在引進(jìn)新鮮血液的時候，應(yīng)該考慮品牌對于人員素質(zhì)的要求。一些企業(yè)的招聘其實(shí)與品牌承諾毫無關(guān)聯(lián)，去掉品牌名稱根本無法看出企業(yè)對于人員的要求有何不同。如果根據(jù)品牌標(biāo)準(zhǔn)制定員工招聘標(biāo)準(zhǔn)，就能夠招聘到理解并認(rèn)同企業(yè)文化的員工。

　　好了，直到現(xiàn)在，企業(yè)才做好了一切內(nèi)部準(zhǔn)備工作，可以對外鄭重地宣布品牌承諾了。有人比喻說，如果以消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)為邊界，傳統(tǒng)理解中的“品牌工作”，包括品牌定位、品牌VVI、品牌傳播等都只是品牌創(chuàng)建中露出水面的“冰山一角”，真正決定成敗的是水面之下的人員、流程、產(chǎn)品服務(wù)的再造。這樣的品牌實(shí)踐要求企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人以全新的視角看待品牌，理解并認(rèn)同創(chuàng)建品牌決不僅僅是一種營銷努力，也決不僅僅是品牌部或市場部的職責(zé)，更不是一次新的品牌定位就幫助企業(yè)取得奇跡。真正的品牌創(chuàng)建必須由內(nèi)而外，圍繞品牌核心由業(yè)務(wù)功能部門發(fā)揮合力，才能一致地兌現(xiàn)品牌承諾。