信息技術(shù)在快速發(fā)展，國(guó)際間的交通運(yùn)輸也越來(lái)越便利，世界各地的人們從沒(méi)象現(xiàn)在這樣更容易的進(jìn)行溝通和交流，全球化的國(guó)際貿(mào)易越來(lái)越緊密，這也促使資源的配置更趨合理和高效。一些新興經(jīng)濟(jì)體總是在利用自身的資源優(yōu)勢(shì)用更低的成本策略進(jìn)入到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，并在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出強(qiáng)勁的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

隨著財(cái)富的積累和社會(huì)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，僅僅依靠簡(jiǎn)單的低價(jià)策略已經(jīng)不能滿足民族國(guó)家在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求和國(guó)民的心理訴求。雖然以低成本策略為基礎(chǔ)的低價(jià)產(chǎn)品在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)還擁有廣闊的市場(chǎng)以及強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，而帶有文化附加值和獨(dú)特品牌體驗(yàn)的產(chǎn)品也越來(lái)越受到消費(fèi)人群的關(guān)注和青睞，并在許多領(lǐng)域有效的狙擊了低成本對(duì)手的滲透。這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在中國(guó)表現(xiàn)的尤為明顯。

低成本競(jìng)爭(zhēng)策略的優(yōu)勢(shì)和要害

對(duì)于低成本競(jìng)爭(zhēng)策略，我們一般是這么認(rèn)為的：企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)竭力降低成本，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

低成本策略企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式往往首先關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的深入了解來(lái)優(yōu)化自身的價(jià)值鏈，并在各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮成本開(kāi)支，以同質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品形象進(jìn)入到一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)流通領(lǐng)域，對(duì)其他同類產(chǎn)品構(gòu)成威脅。如果同類產(chǎn)品不能有效應(yīng)對(duì)，常常會(huì)面臨毀滅性的打擊，這在快消品行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)的非常突出。

在完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂(lè)百氏早已成昨日黃花，日薄西山之時(shí)，作為國(guó)內(nèi)瓶裝水供應(yīng)商的龍頭企業(yè)娃哈哈集團(tuán)仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)。有業(yè)界人事評(píng)斷，20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都在潛意識(shí)的貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。可以說(shuō)，在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是娃哈哈在激烈的瓶裝水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)勝出，并不斷擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決定性力量。

低成本的運(yùn)作模式和商業(yè)策略并不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的萬(wàn)能戰(zhàn)神，其缺陷和劣勢(shì)也是與機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)相伴生的。應(yīng)對(duì)低成本對(duì)手的重要前提和基礎(chǔ)，就要先了解低成本運(yùn)作模式有哪些軟肋和致命傷。

低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢(shì)，而低成本戰(zhàn)略的價(jià)值也就在于它的持久性。這種持久性建立的一種重要方式就是擴(kuò)大產(chǎn)出能力和生產(chǎn)規(guī)模，這需要前期較大規(guī)模的投資以及持續(xù)的維持低價(jià)策略所必須付出的成本，這同時(shí)也造成了較高的退出壁壘，一旦市場(chǎng)行情不好或競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)明顯時(shí)，退出的障礙和成本都很大，因此，資金不夠雄厚的公司一般并不適合采用這種模式。

低成本策略在降低某個(gè)環(huán)節(jié)的成本同時(shí)，可能在其他成本要素中體現(xiàn)出更高的費(fèi)用開(kāi)支，這種價(jià)值鏈中的成本代償性使得整體成本的降低增添了許多不可控的因素。

低成本對(duì)手還有一個(gè)重大的軟肋，就是其產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力較差，技術(shù)含量水平低，更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，甚至其本身就是模仿的別人產(chǎn)品，這就使得低成本產(chǎn)品從一產(chǎn)生開(kāi)始就面臨著很高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并引發(fā)產(chǎn)品在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)，這種價(jià)格戰(zhàn)往往造成兩敗俱傷，而且由于產(chǎn)品的低技術(shù)或低服務(wù)的附加值，使得消費(fèi)者也很難收益。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新的技術(shù)，或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，如果企業(yè)過(guò)分追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)也就降低了顧客的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)及使用價(jià)值，結(jié)果可能事與愿違，非但不能增加企業(yè)的利潤(rùn)，已經(jīng)牢牢在握的市場(chǎng)份額還有可能被新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)，甚至有導(dǎo)致產(chǎn)品不得不退出市場(chǎng)的慘痛結(jié)局。

更重要的是，當(dāng)品牌本身不具有進(jìn)行低成本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)時(shí)，貿(mào)然進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)讓企業(yè)陷入困局。

例如, 美國(guó)的湖人航空(Laker Airlines)企圖以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)創(chuàng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步奪取英國(guó)航空(British Airways)大西洋航線的市場(chǎng)。英航則以更低票價(jià)采取反制，結(jié)果湖人航空因財(cái)力不足資源匱乏, 只有黯然地退出大西洋市場(chǎng)。2005年左右，英國(guó)航空為了捍衛(wèi)市場(chǎng)老大的地位, 又和維珍航空正面進(jìn)行了價(jià)格戰(zhàn)的交鋒，針對(duì)英航的“低價(jià)撼市”，維珍針?shù)h相對(duì)，這一次英航可沒(méi)占到什么便宜，到2009年，英航已連續(xù)虧損兩年。英國(guó)《每日郵報(bào)》網(wǎng)站曾報(bào)道，英航首席執(zhí)行官威利˙沃爾什直接寫(xiě)信給每名員工，請(qǐng)求他們無(wú)償工作1周至4周，或者短期無(wú)薪休假多至4周，或長(zhǎng)期無(wú)薪休假1個(gè)月至12個(gè)月，以幫助公司盡快有效節(jié)省現(xiàn)金支出。

再比如，王老吉在著重進(jìn)行功能性飲料形象塑造，并將自身零售價(jià)位定在3.3—3.6元之間。與普通的茶飲料、水、碳酸飲料相比，王老吉的零售價(jià)是偏高的，讓我們?cè)賮?lái)看看那些功能性飲料的定價(jià)區(qū)間，如紅牛250ml單罐零售價(jià)是5—7元，力保健150ml是7元，日加滿150ml是7元，與這些相比，王老吉的定價(jià)在功能性飲料當(dāng)中更加傾向于偏低的大眾水平。尤其是王老吉推向市場(chǎng)過(guò)程中，重點(diǎn)選取了餐飲業(yè)這一對(duì)價(jià)格敏感性不是很高的行業(yè)市場(chǎng)，并且在飯店餐飲場(chǎng)所的零售價(jià)一度賣到6—8元。當(dāng)王老吉橫掃全國(guó)時(shí)，一批新推出的涼茶品牌紛紛上市，并在上市伊始就采取了低價(jià)策略，其中的代表是“和氣正”，終端零售價(jià)在2.5元。而這時(shí)候消費(fèi)者對(duì)功能性飲料的品牌思維定勢(shì)已經(jīng)形成——便宜貨的功能性價(jià)值低。事實(shí)也證明這個(gè)時(shí)候進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是沒(méi)有勝算的，眾多涼茶品牌也因此紛紛掉進(jìn)了功能性飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的低價(jià)陷阱。

這也說(shuō)明，低成本競(jìng)爭(zhēng)策略在一定的市場(chǎng)環(huán)境下和流通環(huán)節(jié)當(dāng)中可能會(huì)體現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)沖擊能力和市場(chǎng)占有率的快速拉升，但也有很大的局限性和不可避免的風(fēng)險(xiǎn)與隱患，這些也為我們應(yīng)對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)策略，成功狙擊價(jià)格比拼提供了機(jī)會(huì)和勝算的可能。

從有效的品牌體驗(yàn)出發(fā)擺脫低成本對(duì)手

通過(guò)對(duì)低成本運(yùn)營(yíng)模式的基本了解，面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)有幾種不同的應(yīng)對(duì)策略可以選擇，不管是從細(xì)分市場(chǎng)中尋求有明顯價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)宜之計(jì)，還是調(diào)整自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，巧妙回避低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的鋒芒，迂回進(jìn)行市場(chǎng)滲透的戰(zhàn)略考量，都是在一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中行之有效的。更重要的是，如果我們重視產(chǎn)品或服務(wù)的品牌定位，以高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)性能為基礎(chǔ)，針對(duì)目標(biāo)客戶群體的心理感受增強(qiáng)文化體驗(yàn)性的附加值，有利于培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)和長(zhǎng)期的精神依賴，這是能更有效的應(yīng)對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶。

在長(zhǎng)期的品牌研究和文化營(yíng)銷實(shí)踐當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)品牌文化攜帶的核心價(jià)值訴求和系統(tǒng)形象表現(xiàn)形式，以及整合營(yíng)銷的聚焦式傳播模式，無(wú)一不在昭告，品牌是基于功能性訴求的情感表達(dá)方式，這形成消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的一種精神體驗(yàn)和審美愉悅，恰恰是這些看似虛無(wú)的東西，構(gòu)成了同類產(chǎn)品在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

特別是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者基本需求得到滿足的情況下，尋求精神上的愉悅和被尊重的需求會(huì)越發(fā)強(qiáng)烈。這正是品牌化產(chǎn)品擺脫低成本、低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)的難題，并得以發(fā)展的良好機(jī)遇。

當(dāng)產(chǎn)品的功能價(jià)值和體驗(yàn)價(jià)值扭結(jié)在一起并形成品牌文化的時(shí)候，其背后往往隱藏著巨大的商業(yè)價(jià)值，而其品牌能力轉(zhuǎn)化成商業(yè)價(jià)值需要一個(gè)適當(dāng)?shù)臈l件和過(guò)程，敏銳的經(jīng)理人往往能把握住這些條件，并能使品牌產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出成為可能。

品牌產(chǎn)品文化上的最大價(jià)值在于能夠引領(lǐng)風(fēng)尚，積極與目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行心靈的溝通，不斷從趨勢(shì)上滿足目標(biāo)消費(fèi)者心理訴求的變化。畢竟，當(dāng)一種產(chǎn)品變成了一種時(shí)代風(fēng)尚，會(huì)受到意想不到的市場(chǎng)追捧。這種狀況在那些不斷以創(chuàng)新為己任并保持著市場(chǎng)活力的百年老字號(hào)的企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)的尤為充分，而一些新晉企業(yè)如果能抓住品牌化競(jìng)爭(zhēng)的核心特征也能躍升出低成本競(jìng)爭(zhēng)的微利陷阱，成為細(xì)分高端市場(chǎng)的獲利者。

當(dāng)我們相約去星巴克咖啡館的時(shí)候，您會(huì)怎么說(shuō)呢？也許，您不會(huì)說(shuō)，“讓我們?nèi)ツ莻€(gè)叫星巴克的咖啡館吧”，而是告訴我，讓我們?nèi)?ldquo;星巴克吧”。當(dāng)您這么說(shuō)的時(shí)候，您是在和我溝通一種文化體驗(yàn)，而不僅僅是一杯咖啡。這種體驗(yàn)代表了一種浪漫和效率統(tǒng)一的美式生活方式，實(shí)際上，您已經(jīng)表達(dá)了對(duì)這種生活方式的認(rèn)同和精神上的依賴。很顯然，以星巴克咖啡的定價(jià)，并不是在簡(jiǎn)單的走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的路子，恰恰相反，星巴克有效地狙擊了同類產(chǎn)品的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者，這，靠的是文化體驗(yàn)帶來(lái)的品牌忠誠(chéng)。

類似的例子往往在哪些充滿想象和創(chuàng)意的產(chǎn)品中體現(xiàn)出來(lái)，比如蘋(píng)果電腦帶給我們的文化體驗(yàn)是不拘小節(jié)的叛逆和追求完美的創(chuàng)新；百威啤酒則帶給我們具有男子氣的放松和享受以及傳統(tǒng)的美式生活；麥當(dāng)勞體現(xiàn)的是和善包容的家庭氛圍和愉快有趣的體驗(yàn)；耐克則表現(xiàn)出時(shí)尚活力又極具自我表現(xiàn)力的運(yùn)動(dòng)激情。事實(shí)上，這些產(chǎn)品也不過(guò)是極容易被替代的電腦、啤酒、漢堡包和運(yùn)動(dòng)鞋。可是，您覺(jué)得，它們能夠很輕易的就被替代嗎？

顯然，低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略很難撼動(dòng)這些品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，它們的某項(xiàng)文化特征已經(jīng)成為我們情感體驗(yàn)中不可或缺的一部分。臺(tái)灣的品牌策劃者據(jù)此成功的營(yíng)造了“左岸咖啡”，而左岸咖啡的定位也正是迎合它所需要的那部分消費(fèi)群體 “追求一種寧?kù)o，追求一種心靈”，它是藝術(shù)的、文化的、浪漫的、不羈的，不斷刺激消費(fèi)者內(nèi)心欲望的“精神鴉片”。

發(fā)掘本土文化資源，提高產(chǎn)品的文化附加值

中華文化歷數(shù)千年演進(jìn)，形成了獨(dú)特的核心價(jià)值和文化體系，同時(shí)也具有豐富的文化體驗(yàn)和情感價(jià)值。這些文化基因深深隱含在華人的生命基因當(dāng)中。在近兩百年的社會(huì)轉(zhuǎn)型期，我們更多的關(guān)注和學(xué)習(xí)西方的哲學(xué)、制度、技術(shù)甚至生活方式，忽略了自身最深刻和純粹的文化基因。伴隨著中國(guó)社會(huì)的穩(wěn)步發(fā)展及全球經(jīng)濟(jì)格局的變化，中國(guó)人的自信心也越來(lái)越強(qiáng)，同時(shí)也越來(lái)越關(guān)注自身的文化傳統(tǒng)。伴隨著這些變化，華人的產(chǎn)品及服務(wù)如果能融入這些基于本民族的文化元素，并能有效的形成引人入勝的情感體驗(yàn)和文化品牌，將會(huì)使中國(guó)制造變成獨(dú)樹(shù)一幟的文化產(chǎn)品并帶來(lái)不可估量的商業(yè)價(jià)值，這些先鋒產(chǎn)品不但能擺脫低成本競(jìng)爭(zhēng)的紅海，還將在國(guó)際市場(chǎng)上輸出中華文化潛藏的精神寶藏及優(yōu)秀的核心價(jià)值，從而極大鼓舞國(guó)民的自信。

茶、絲綢和陶瓷都曾經(jīng)是風(fēng)靡歐洲宮廷貴族當(dāng)中的奢侈產(chǎn)品?？梢韵胍?jiàn)，那些歐洲的皇室貴胄以等重的黃金換取取之不竭的中國(guó)絲綢時(shí)，更多的是購(gòu)買(mǎi)了對(duì)東方中國(guó)的情感向往和美好想象。今天，我們面對(duì)歐美市場(chǎng)對(duì)中國(guó)貨低價(jià)傾銷的制裁和打壓時(shí)，是不是也需要對(duì)本民族文化做一些思考、建構(gòu)及商業(yè)上的想象呢？

北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國(guó)起步最早,也是目前中國(guó)最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國(guó)內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國(guó)內(nèi)５００強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門(mén)、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。