落后行業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)是制造業(yè)的工業(yè)化程度很低，第二個(gè)特點(diǎn)是品牌的集中程度很低，第三個(gè)特點(diǎn)是渠道的現(xiàn)代化程度不高。
　　多數(shù)行業(yè)會(huì)遵循從產(chǎn)品制勝到營銷制勝、品牌制勝或渠道制勝，再到戰(zhàn)略制勝的進(jìn)程，這也是一個(gè)企業(yè)成長壯大的必然軌跡。
　　在企業(yè)品牌建設(shè)過程中，決策者應(yīng)擺脫理性思考和感性判斷相互對(duì)立的二元思維困境，運(yùn)用以顧客與市場為中心的全腦思考進(jìn)行品牌價(jià)值創(chuàng)新。
　　這是一個(gè)最好的時(shí)代，我們這一代人在黑發(fā)變白的過程中，參與并見證了中國成長為世界經(jīng)濟(jì)大國。我們知道一個(gè)成長的中國需要一代人超常規(guī)付出，所以跟我年齡相同的一代人是“蜜蜂代”，而下一代是“吃蜜代”。一個(gè)樂意忙，一個(gè)樂意享，互不干涉，各享其樂，價(jià)值觀不同所造就的中國大裂谷正上演在一個(gè)絕妙的年代。這也是一個(gè)最壞的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)碾平了世界，也碾碎了我們這一代人“愛拼就會(huì)贏”的基本信仰。我們中大多數(shù)人靠的是“小學(xué)學(xué)歷＋辛勤努力”的成長模式，但信息大爆炸的沖擊波正逼近我們的家園，愛拼還一定會(huì)贏嗎？
　　在這樣一個(gè)時(shí)代里，成長型企業(yè)正處于生死選擇的關(guān)頭。在企業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型過程中，中小企業(yè)的資源半徑太小，除人才、資金、技術(shù)、市場之外還需跨越企業(yè)品牌建設(shè)這座大山。做品牌資源不夠，不做品牌簡直是等死，企業(yè)該如何走好這條既陌生又擁擠的必由之路呢？
　　理性選擇引路人
　　由于對(duì)品牌之路的陌生感，成長型企業(yè)需要引路人，于是，麥肯錫漂洋過海來到中國?；蛟S是中國企業(yè)的“體質(zhì)”不適應(yīng)，麥肯錫開出的西藥竟加速了某些企業(yè)的病情，對(duì)這些企業(yè)而言麥肯錫成了企業(yè)病危的代名詞，成了快速成長企業(yè)的剎車片。
　　1998年4月，樂百氏花費(fèi)1200萬元請(qǐng)“洋顧問”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。此時(shí)的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰：1997年的銷售額增速達(dá)到85.3%，純凈水全國領(lǐng)先。樂百氏的掌門人何伯權(quán)想開發(fā)碳酸飲料，甚至連名字都想好了——“今日可樂”（樂百氏集團(tuán)曾用名今日集團(tuán)），正在他猶豫不決時(shí)遇上了麥肯錫。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏，歷時(shí)4個(gè)月拿出一份近300頁的咨詢報(bào)告，其核心思想是“造就一個(gè)非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”。麥肯錫的依據(jù)是“深入地調(diào)查研究”和“大量的數(shù)據(jù)分析”，勸告樂百氏不要進(jìn)入碳酸飲料領(lǐng)域。于是，一個(gè)偉大的品牌設(shè)想“今日可樂”胎死腹中。與此同時(shí)，樂百氏的老對(duì)手娃哈哈在同一年推出了“非常可樂”，取得了巨大成功。麥肯錫讓1998年成為兩大巨頭競爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，樂百氏從此一蹶不振，娃哈哈則一路高歌猛進(jìn)。
　　樂百氏的遭遇并沒有阻止中國企業(yè)家追逐麥肯錫的熱情，2000年，康佳選擇與麥肯錫合作，得到了“有三塊磚厚”的分析報(bào)告。今天看來，當(dāng)年與康佳并駕齊驅(qū)的格力、海爾、聯(lián)想、春蘭、美的都發(fā)展成了巨無霸企業(yè)，而康佳受麥肯錫給出的“西藥”的副作用影響至今還沒有完全恢復(fù)健康。光明乳業(yè)在請(qǐng)麥肯錫的時(shí)候，蒙牛還在大草原艱難地創(chuàng)業(yè)，如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”，而光明卻日漸星光黯淡。
　　經(jīng)過多年的觀察與思考，我認(rèn)為這不是由中國企業(yè)的“體質(zhì)”不適應(yīng)造成的，而是跨國咨詢公司的“水土不服”產(chǎn)生的結(jié)果。相比于美國等發(fā)達(dá)國家市場，中國的市場環(huán)境還不夠成熟，不同區(qū)域市場發(fā)展程度差異較大；相比于發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者，中國消費(fèi)者也不夠理性、成熟。成長型企業(yè)不該盲目迷信“洋顧問”，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和所面對(duì)的市場、競爭狀況，理性選擇適合自己的品牌領(lǐng)路人。
　　警惕“沉默的螺旋”
　　定量分析一定比定性分析可靠嗎？經(jīng)驗(yàn)、直覺這些感性的要素與數(shù)字報(bào)表哪一個(gè)是決策的主要依據(jù)？在市場調(diào)查中，多數(shù)人的意見一定是準(zhǔn)確的嗎？
　　上世紀(jì)80年代，可口可樂為對(duì)付百事可樂，曾耗費(fèi)數(shù)百萬美元對(duì)美國13個(gè)城市里的20萬人做過深入的新口味測試。有六成的消費(fèi)者認(rèn)為新可樂比舊可樂的口味好，可口可樂公司這才放心地去推廣新可樂。但是，新可樂一上市立刻引起許多美國人的憤怒。很多人認(rèn)為，可口可樂代表著美國的精神和文化，是真正的可樂，擅改配方就是背叛國家和民族，并表示以后不會(huì)再買可口可樂了。迫于外界的壓力，可口可樂公司不得不立刻改變預(yù)定計(jì)劃，又重新推出古典口味的可口可樂。
　　為什么市場調(diào)研中的多數(shù)人意見反而不代表“民意”呢？這是因?yàn)樵谡{(diào)研中有一種叫“沉默的螺旋”的現(xiàn)象：為了防止因成為極少數(shù)而受到懲罰，每個(gè)人在表明自己的立場前，首先要觀察四周。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己處于多數(shù)者地位時(shí)，他以為取得了地位優(yōu)勢，從而傾向于大膽表明自己的觀點(diǎn)。否則，他會(huì)專轉(zhuǎn)向沉默或者應(yīng)聲附和。還有，當(dāng)大眾傳媒公開提示某種意見時(shí)——傳播學(xué)里指的是輿論的閥門一旦打開，很容易把人們當(dāng)成優(yōu)勢地位的多數(shù)。在“劣勢意見沉默”和“優(yōu)勢意見被大聲疾呼”的螺旋式擴(kuò)展中，占有壓倒性優(yōu)勢的多數(shù)人意見（即所謂的民意）產(chǎn)生了。
　　這是不是說明企業(yè)家在決策時(shí)可以不做市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析，而只相信經(jīng)驗(yàn)、直覺等感性判斷呢？答案是否定的。
　　全腦思考與五力模型
　　在決策者的大腦中，數(shù)據(jù)分析與理性思考的能力來自于左腦，經(jīng)驗(yàn)直覺與感性判斷能力來自于右腦。在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程中，決策者應(yīng)從理性和感性相互對(duì)立的二元思維困境中走出來，通過全腦思考找出“又快又好”的解決方案。
　　如何進(jìn)行全腦思考呢？支配全腦運(yùn)算的思維模型是以顧客與市場為中心的價(jià)值創(chuàng)新五大法則，即我所說的五力模型：
　　1.滿足客戶需求（數(shù)據(jù)分析）?；谑袌稣{(diào)研與數(shù)據(jù)庫分析的定量研究不是決策的全部依據(jù)，而是基礎(chǔ)依據(jù)的第一步，是決策前的理性認(rèn)知。
　　2.創(chuàng)造顧客價(jià)值（感性判斷）。直覺判斷力是企業(yè)家最重要、最具差異化的特質(zhì)，這種力量對(duì)品牌在顧客心目中形成的價(jià)值感非常關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)家和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值感的認(rèn)識(shí)是相通的。
　　3.突破顧客邊界（重視少數(shù)人意見）。對(duì)少數(shù)人意見的重視使現(xiàn)代營銷進(jìn)入創(chuàng)新快車道，少數(shù)人的異想天開從來都是創(chuàng)新的源泉，可以幫助企業(yè)尋找顧客的潛在消費(fèi)需求。
　　4.創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值（讓產(chǎn)品與顧客交流）。經(jīng)過前三輪理性與感性的思維激蕩和對(duì)消費(fèi)者未來消費(fèi)趨勢的把握，新產(chǎn)品的輪廓已經(jīng)越來越清晰，新產(chǎn)品計(jì)劃已在決策者腦海中形成。只要把它描述給工程師聽，經(jīng)過穩(wěn)定性與安全性實(shí)驗(yàn)，一個(gè)完美的新產(chǎn)品計(jì)劃就完成了。
　　5.擴(kuò)大銷售半徑（實(shí)現(xiàn)品牌利潤）。由于是新產(chǎn)品，渠道對(duì)新產(chǎn)品的接受度不一定高，傳統(tǒng)渠道的高費(fèi)用也會(huì)阻礙新產(chǎn)品誕生，因此，應(yīng)同步思考與新產(chǎn)品相配合的新渠道計(jì)劃。
　　全腦思考與五力模型是我花費(fèi)了十余年時(shí)間，在為多家企業(yè)完成咨詢案過程中形成的思考方法與操作工具。它不僅會(huì)減少企業(yè)的失誤決策，還會(huì)精確地計(jì)算出企業(yè)為品牌建設(shè)所需投入的人力、物力和財(cái)力，讓企業(yè)在把子彈打光之前占領(lǐng)市場，從這個(gè)意義上講，五力模型是精細(xì)戰(zhàn)打法。
　　廣西睡寶集團(tuán)是最近使用五力模型獲得成功的代表。廣西睡寶是國內(nèi)最大的專業(yè)生產(chǎn)彈力網(wǎng)床墊的廠家之一，2010年，睡寶品牌獲“中國馳名商標(biāo)”稱號(hào)。然而，20年來市場反應(yīng)之所以很好，是因?yàn)槠洚a(chǎn)品的性價(jià)比比較高，睡寶品牌對(duì)企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)率并不大。睡寶既想保有現(xiàn)有品牌中檔價(jià)格的市場定位，又想闖入高端的藍(lán)海市場。于是，睡寶董事長覃仕平運(yùn)用五力模型，于2011年推出“HISLEEP 哈斯波”高端睡寶品牌。
　　品牌升級(jí)需要產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)新來支撐，除產(chǎn)品的屬性價(jià)值、功能價(jià)值之外，睡寶還從顧客的利益價(jià)值出發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值：睡寶-哈斯波產(chǎn)品將床墊的設(shè)計(jì)與人體工程學(xué)、經(jīng)絡(luò)學(xué)、生理學(xué)、健康學(xué)等多門學(xué)科關(guān)聯(lián)，為顧客的功能需求和利益需求找到了理論依據(jù)。睡寶的成功印證了我們的觀點(diǎn)：能與顧客對(duì)話的產(chǎn)品才是顧客需要的產(chǎn)品，能與消費(fèi)者內(nèi)心價(jià)值觀共鳴的品牌才是真正有競爭力的品牌。
　　品牌的崛起是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的必由之路，面對(duì)選擇的困惑，中小企業(yè)有必要在理性與感性的二元對(duì)立中，找到一條適合中國中小企業(yè)品牌建設(shè)的第三條道路。畢竟，硬幣除了正面和反面，還有它的側(cè)面。