當(dāng)廠方利用其品牌優(yōu)勢強(qiáng)行打壓，通過斷貨、扣費(fèi)用甚至開發(fā)新經(jīng)銷商等手段威脅弱勢經(jīng)銷商時，很多人會認(rèn)為是廠大欺商。其實(shí)，很多情形是，廠方人員奉行公司的發(fā)展策略以及品牌的運(yùn)作方式，而經(jīng)銷商在運(yùn)作過程中不盡如人意，甚至反其道而行之，導(dǎo)致廠方感覺經(jīng)銷商的思維、策略、實(shí)力已經(jīng)與自己的品牌發(fā)展不匹配了。不匹配導(dǎo)致廠方采取很多措施跟進(jìn)，試圖達(dá)到自己的目的。當(dāng)然，也不排除個別廠方人員因?yàn)閭€人情緒，公報私仇，詆毀經(jīng)銷商。無論從哪個角度出發(fā)，經(jīng)銷商既然認(rèn)可廠方的品牌和發(fā)展思路，并想繼續(xù)合作下去，就必須處理好和廠方的關(guān)系，遵循廠方的政策和策略，積極跟進(jìn)，同時也要強(qiáng)化自己的實(shí)力和運(yùn)作能力，讓廠方感覺到“舍我其誰”，取得主動權(quán)。處理好廠方關(guān)系和強(qiáng)化自我是與強(qiáng)勢品牌維持良好合作關(guān)系的兩大方面。

　　馬總是國內(nèi)一家大型飲料企業(yè)的一級經(jīng)銷商，合作長達(dá)6年之久，然而公司在2010年推出新的單品，該區(qū)域客戶經(jīng)理沒有和馬總深度溝通就在當(dāng)?shù)刂匦麻_發(fā)了一個實(shí)力更強(qiáng)的經(jīng)銷商，只保留馬總的老品牌經(jīng)銷權(quán)。其實(shí)，雙方一直存在市場精耕和費(fèi)用投入方面的矛盾，該客戶經(jīng)理為了提升銷售業(yè)績，就將新品轉(zhuǎn)交給積極性較高的經(jīng)銷商。為此，老經(jīng)銷商市場開發(fā)熱情更低，廠方支持也更少，市場在磨合中動蕩。經(jīng)過一年時間，新品客戶激情高漲，獲得不少利潤，并對老品虎視眈眈。馬總靠該品牌起家，但近年該公司大刀闊斧的變革 和運(yùn)用電腦、數(shù)據(jù)、渠道精耕等營銷手法，讓馬總應(yīng)接不暇，心有余而力不足，影響力慢慢衰落。馬總其實(shí)不甘心，但是處境卻越來越被動，還可能因矛盾激化失去全部經(jīng)銷權(quán)。

　　在這個案例中，經(jīng)銷商自身有三個薄弱方面：第一，沒有與時俱進(jìn)，讓廠方重視自己，因?yàn)橛兄匾暡艜凶鹬?。第二，在與廠方人員交涉過程中總是暴露不快和矛盾，沒有順暢溝通，而是擠壓矛盾。第三，缺乏居安思危的遠(yuǎn)見，沒有建立起自己的渠道壁壘，強(qiáng)勢的渠道資源才是經(jīng)銷商談判的籌碼，沒有哪一個廠家愿意砍掉渠道完善的經(jīng)銷商。

　　弱勢經(jīng)銷商與強(qiáng)勢品牌如何合作？

　　不匹配，先謙遜

　　無論經(jīng)銷商實(shí)力強(qiáng)還是弱，都要保持低調(diào)的態(tài)度，但又要有恒強(qiáng)的精神，讓廠方感覺到自己雖然可能目前實(shí)力不足，但可以通過努力和完善達(dá)到新的高度，給予廠方信心，讓廠方信任自己。當(dāng)然，經(jīng)銷商還是要做具體的變革 推進(jìn)，不斷完善自己，但至少自己的溝通表述和精神先要得到廠方認(rèn)可。很多老經(jīng)銷在與強(qiáng)勢品牌合作過一段時間后，廠方要清洗經(jīng)銷商群體時，抱著自己當(dāng)年功勞怎么大的態(tài)度，在廠方人員面前不講將來的市場如何運(yùn)作，而是侃侃而談他日之勇。時間長了，廠方人員會反感和不屑。不如保持謙虛態(tài)度，請廠方人員給予實(shí)際的指導(dǎo)和發(fā)展意見，說實(shí)話，做實(shí)事，更有利于雙方的尊重和未來關(guān)系的發(fā)展。

　　不匹配，先規(guī)范

　　很多老經(jīng)銷商習(xí)慣于自己“當(dāng)年”那一套，無視新的制度和方法，很容易招致廠方人員的不滿。因?yàn)閺S方人員也是在按照流程做自己的事情，經(jīng)銷商的不配合就是對廠方人員的不尊重，長此以往雙方關(guān)系就會緊張。其實(shí)，做規(guī)范的事情，甚至經(jīng)銷商公司化管理已經(jīng)是個趨勢，很多大品牌在選擇經(jīng)銷商時，對其管理水平、硬件、軟件配備及是否公司化運(yùn)營都有要求。因此，經(jīng)銷商也應(yīng)規(guī)范做事，支持對方的工作流程。經(jīng)銷商沒有公司化的，可以請廠方人員給予公司化運(yùn)營的指導(dǎo)，標(biāo)準(zhǔn)制度、團(tuán)隊、文化的建設(shè)也有利于自身的發(fā)展和與經(jīng)銷品牌的匹配。經(jīng)銷商管理和運(yùn)作水平的提升，也是博得話語權(quán)的基礎(chǔ)和保障。

　　廠商矛盾是客觀存在和不可避免的，對于工作中的矛盾，應(yīng)盡早解決，不要積累矛盾，造成不必要的合作障礙。順暢的溝通是解決矛盾的有效方式，雙方可以就某些觀點(diǎn)和操作進(jìn)行商談。例如某次市場推廣，由雙方權(quán)衡，經(jīng)銷商可以執(zhí)行的要爽快配合，確實(shí)有難度的，要求廠方人員申請支持。但很多時候，經(jīng)銷商一聽廠方要做活動，反感很大，一口回絕，而廠方又需要執(zhí)行統(tǒng)一活動，矛盾沖突凸顯，互相慪氣。這樣解決不了問題，很多事情需要坐下來商討。經(jīng)銷商一定要跟廠家溝通好，闡明自己的現(xiàn)實(shí)情況，取得廠家的理解，謀求更合理的共贏方式，而不是怨天尤人。

　　大方針追隨，順勢發(fā)展，做出典范

　　大方針的追隨是經(jīng)銷商必須做的，同時也是順勢突出的捷徑。廠家執(zhí)行的全國市場活動意義重大，基本沒有商討余地，需要經(jīng)銷商義務(wù)配合，與其做無用的搪塞，不如積極配合做出典范，得到廠方認(rèn)可。這樣的活動廠方都會給予充足的費(fèi)用支持，經(jīng)銷商也可以利用這個時機(jī)，將市場進(jìn)一步激活和做扎實(shí)。很多老經(jīng)銷商平時積累了許多小問題，若在大的問題上依然是對峙的態(tài)度，就會被廠方抓典型，受到大的處罰，甚至被淘汰。經(jīng)銷商和廠方的合作，必須具備洞察力，不做不必要的“犧牲”.

　　用渠道強(qiáng)度樹立威信和影響力

　　經(jīng)銷商強(qiáng)弱主要表現(xiàn)在經(jīng)營實(shí)力和渠道管控能力兩大方面，其中渠道能力是經(jīng)銷商和廠方合作的核心，廠方選擇經(jīng)銷商，是利用其健全的銷售網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售。良好客情和渠道強(qiáng)度也可以讓經(jīng)銷商基業(yè)常青。但是很多情況下，市場秩序變化，經(jīng)銷商不能與時俱進(jìn)，不斷喪失自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這是一個危險的信號。市場競爭中，終端網(wǎng)點(diǎn)的陳列、地堆等也像大賣場一樣開始出現(xiàn)各種名頭的費(fèi)用，一部分需要經(jīng)銷商良好的客情和拜訪維系，同時也需要經(jīng)銷商投入一部分的費(fèi)用強(qiáng)化、滋養(yǎng)渠道，因?yàn)槟汶m然經(jīng)營強(qiáng)勢品牌，但是你不投費(fèi)用，競品投費(fèi)用，你的渠道強(qiáng)度就會減弱，甚至一些合作不愉快的門店被競品變成專賣，并不斷蠶食你的網(wǎng)點(diǎn)。市場氛圍和渠道廣度都會大幅度減少，銷售量自然下滑。廠方自然會不滿，合作也會進(jìn)入緊張期。這種情況，首先經(jīng)銷商需要自己承擔(dān)一定的渠道費(fèi)用，同時也需要和廠家談銷售獎勵，申請一定的渠道支持費(fèi)用，來維系自己的渠道強(qiáng)度。如果經(jīng)銷商對于有費(fèi)用的終端店采取拖、騙、放棄的態(tài)度，會造成渠道強(qiáng)度減弱，自己的話語權(quán)減弱，和廠方的合作就很難維系。既然是利用渠道賺錢，投入也在所難免。經(jīng)銷商的規(guī)范化管理和團(tuán)隊對于渠道的精細(xì)維護(hù)，良好客情的建立也可以為經(jīng)銷商縮減投入。與廠方市場人員的良好客情和費(fèi)用支持也會為經(jīng)銷商的渠道強(qiáng)度加力。渠道強(qiáng)度和品牌力強(qiáng)度是提升經(jīng)銷商影響力的武器，弱勢經(jīng)銷商只有通過努力構(gòu)建，將自己在行業(yè)中的威信和影響樹立起來，才能與廠方對等合作，以吸納更多的強(qiáng)勢品牌，壯大自己。

　　總之，弱勢經(jīng)銷商和強(qiáng)勢品牌合作，想得到融洽的局面，必須達(dá)到相匹配的程度，讓自己慢慢強(qiáng)大起來，沒有強(qiáng)大的時候，先謙遜起來，和廠方保持合作，借力規(guī)范自己的發(fā)展，通過市場表現(xiàn)、渠道管控、規(guī)范化管理作業(yè)，讓自己成為成長型經(jīng)銷商，同時和廠方人員保持順暢的溝通和深度的合作，推進(jìn)合作的良性發(fā)展。