談判被視為是一項非常個人化的“軟技能”。但數(shù)百萬美元的交易不是單靠軟技能就能解決的。

　　原因是，談判不只是兩三個小時的唇槍舌劍。在走上談判桌之前，有一系列問題需要解決：授權(quán)的管理、底線的掌控、信息的搜集和分析、內(nèi)部的協(xié)調(diào)……所有這些表面看似和談判無關(guān)的問題往往決定著談判的成敗。于是，對授權(quán)疏于管理令安勇的個人失誤連累整個公司陷入尷尬境地，而對于信息的誤判又使不少中國企業(yè)過于專注殺價而忽略了真正可以贏得談判的籌碼。

　　與此同時，跨國公司同樣為談判所困擾。英國學(xué)習(xí) 機(jī)構(gòu)荷士衛(wèi)（Huthwaite International）和國際合同和商業(yè)管理協(xié)會（IACCM）聯(lián)手進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，即便是以制度化、系統(tǒng)化著稱的大型跨國公司，談判依舊是一個與個人能力相關(guān)的話題。這令談判變得難以控制和衡量。

　　一位全球500強(qiáng)公司的法務(wù)代表在調(diào)查中提出：“要是我們能把在談判中損失的錢全部拿回來該有多好啊。這個數(shù)字是巨大的，肯定是數(shù)千萬甚至是數(shù)億。”

　　系統(tǒng)化帶來價值

　　由于缺乏規(guī)范化的流程，談判的過程往往帶有一定的隨意性。荷士衛(wèi)董事總經(jīng)理托尼·休斯（Tony Hughes）舉例說，打破談判僵局往往依賴于高層的介入，而高層之所以能夠打破僵局是因為其擁有提供更多讓步的權(quán)限。“高層的介入事實上并沒有給公司創(chuàng)造更多價值，有時高層拍板的大讓步反而令公司損失更多。其實談判的底線完全可以在談判之前便上下統(tǒng)一。”

　　托尼·休斯認(rèn)為，通過對優(yōu)秀談判者能力的研究和總結(jié)，談判的過程可以系統(tǒng)化和規(guī)范化，從而提高談判的效率。荷士衛(wèi)與IACCM的調(diào)查中，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣的案例。

　　一家全球500強(qiáng)公司的全球采購總監(jiān)介紹：“三年前，我們沒有準(zhǔn)備原則、策略及談判程序，對不同的供應(yīng)商對應(yīng)的談判策略也沒有相關(guān)研究和規(guī)定。有些人在談判時會作出讓步，但另外一些人采取消耗的方式與供應(yīng)商周旋，這些隨性的做法常會在實施過程中產(chǎn)生巨大的問題。”為了規(guī)范流程，剔除隨意性，該公司開始嘗試新的談判規(guī)劃過程。“對于任何超過500萬美元的交易，采購經(jīng)理們需要做好一份談判計劃，并將它給到高層管理人員審查。直到資深經(jīng)理或總監(jiān)在這份談判規(guī)劃書上簽字并給他們談判的權(quán)力之后，才能正式上談判桌。”

　　采用新的談判流程的回報是，在單一的交易中，他們節(jié)省下了3700 萬美元。這位采購總監(jiān)表示：“我們的目標(biāo)是在今年25%的采購項目上使用這個談判流程，明年將會成倍增長。”

　　強(qiáng)化內(nèi)部溝通

　　一筆重要的生意往往涉及多個部門，在沒有專職協(xié)調(diào)人員的背景下，內(nèi)部協(xié)調(diào)往往比外部溝通更加復(fù)雜。這也是阻礙談判流程規(guī)范化的原因之一。

　　有這樣一個案例。一位跨國公司總監(jiān)抱怨，在他領(lǐng)導(dǎo)的一個與大銀行的談判中，有28個國家的IT系統(tǒng)參與。在做出承諾之前，他必須獲得超過160個內(nèi)部同仁的批準(zhǔn)。“這就是我們許多談判者都面臨的瘋狂狀態(tài)。之后如果對方實際上要求的和我方不同，你又不得不重新運(yùn)作一次。”

　　每一個部門利益訴求不同，匯報流程不同，在缺乏一個總領(lǐng)者的情況下，內(nèi)部溝通困難重重。這也導(dǎo)致談判過程往往只兼顧了核心參與部門的利益，缺乏大局觀。

　　不過，調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通困局并非難以逾越。其實正式的風(fēng)險評估、投標(biāo)書審查、招標(biāo)書審查或商業(yè)案例審查則是合作的催化劑。只需要在談判開始之前增加一個步驟，便能提高整體效率。一位500強(qiáng)企業(yè)的全球的合約和定價總監(jiān)解釋說：“跨部門的投標(biāo)書審查并不是太高深的學(xué)問。這是一個頭腦風(fēng)暴做法，光靠一張單頁表格的形式來找出你所參與的投標(biāo)。你借此找出什么是你愿意交換的和什么是你需要保護(hù)的。你參與制定談判計劃，然后在這整個流程結(jié)束時，你把它提交給合適的管理層審批。”

　　嘗試的結(jié)果是可喜的，在這一流程付諸實施之前，一般復(fù)雜項目的平均談判周期為12~18個月。如今，該公司75%的談判交易都能在8周內(nèi)完成。

　　事實證明，當(dāng)談判前的跨部門合作成為一種既定制度以后，一切并沒有想象中那樣復(fù)雜，甚至可以收到意想不到的效果。

　　什么是談判成功

　　調(diào)查還揭示了一個有關(guān)談判的普遍誤區(qū)，那就是對于談判成敗的衡量。“大家關(guān)注的焦點往往是獲得交易的結(jié)果，但過程很少有人關(guān)注。” 托尼·休斯表示。例如大家在意的是你獲得了一個客戶，但沒有人留意你在談判桌上留了500萬美元。

　　一位全球500強(qiáng)公司的總監(jiān)在調(diào)查中解釋了他的問題：“我們的銷售人員評論說：‘我要獲得報酬，而我的獎金取決于我是否能完成交易。如果我可以通過談判得到一定數(shù)量的獎金，但卻不得不放棄一些可能會對公司不好的東西，我可能會那么做。’”一位全球500強(qiáng)公司的合同總監(jiān)支持這種想法：“銷售人員在那邊許諾了很多東西，但實際上我們能履行的可能有限。我們之間缺少銜接。銷售人員不會一直花時間在一筆交易上。當(dāng)他們爭取到一個客戶并許諾給他們很多東西之后，就去進(jìn)行下一筆交易。”在忍受這個問題很多年后，這個企業(yè)仍然沒能設(shè)法克服這種脫節(jié)。這位合同總監(jiān)說：“雖然我們設(shè)法去提供經(jīng)驗教訓(xùn)以灌輸給他們協(xié)調(diào)合作的必要性，但他們總是一個耳朵進(jìn)另一個耳朵出。”

　　結(jié)果導(dǎo)向的價值判斷，往往促使談判參與者更加急功近利，導(dǎo)致公司的真正利益被損害。遺憾的是，調(diào)查顯示，在合同簽署之后，有84%的企業(yè)沒有一個對合同成敗格式化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)然，也有企業(yè)開始探索解決方案。這些公司選擇采用薪酬杠桿，希望培養(yǎng)談判人員的長遠(yuǎn)觀念。

　　參與調(diào)查的一家全球500強(qiáng)公司分享了自己的經(jīng)驗，該公司保留了戰(zhàn)略客戶銷售團(tuán)隊的40%的獎金。只有在他們達(dá)到了一定的關(guān)鍵業(yè)績執(zhí)行指標(biāo)時，才會將這些獎金付給他們。

　　這家公司的全球國際客戶總監(jiān)解釋說：“我們的全球客戶團(tuán)隊的報酬將和能否達(dá)到長期的執(zhí)行目標(biāo)掛鉤。這樣做會避免他們只看短期的交易，也會迫使他們退一步思考對公司最好的長期交易是什么，而不是只聚焦在那些對他們個人收入有益的短期結(jié)果上。”