熵增是物理學(xué)的第二定律。熵增過程，是萬物自發(fā)的由有序向無序發(fā)展的過程。

比如，在我們居住的房子里，隨著時間的推移，物品會越來越多，空間會越來越小。直到搬新家那一天，我們才發(fā)現(xiàn)很多物品是不需要的，需要斷、舍、離。

我們住酒店的時候，通常內(nèi)心是愉悅的，因為服務(wù)員每天會做熵減，房間保持整潔、有序，這就是簡約之美。

企業(yè)在發(fā)展過程中，也會進入無序、混亂、復(fù)雜和低效，如果不通過變革進行熵減，會自然走向衰退和終結(jié)。

當(dāng)企業(yè)從單一市場走向多個市場，從單一產(chǎn)品走向多類產(chǎn)品，客戶需求的變化、業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提升、組織規(guī)模的膨脹，都會加劇這種無序和混亂。

流程變革的本質(zhì)是熵減。華為這么多年的持續(xù)變革，也是和熵增進行抗衡，讓組織從無序走向有序，從低效走向高效。華為流程變革的成效是明顯的，在規(guī)模增長的同時，提升了組織人效，員工數(shù)量增長明顯低于業(yè)務(wù)的增長。

我有時作為觀察者，發(fā)現(xiàn)企業(yè)有限的資源都被眾多低效的流程消耗掉了，沒有創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，沒有形成經(jīng)營收益。當(dāng)我經(jīng)過企業(yè)辦公樓里長長的走廊，通常發(fā)現(xiàn)每個會議室都是滿滿的，大家都很忙，加班加點也是常態(tài)行為。但是在忙什么呢？我們是價值創(chuàng)造者，還是麻煩制造者？

有一家企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是手機等產(chǎn)品的ODM（原廠委托設(shè)計）和OEM（原廠委托制造）業(yè)務(wù)，他們的董事長告訴我，公司的利潤像刀片一樣薄，一不小心就會虧損。當(dāng)時我們分析了該公司的客戶定制產(chǎn)品需求管理流程，發(fā)現(xiàn)流程成熟度非常低，需求管理很粗放，缺乏規(guī)則、模板，變更非常隨意。一個手機定制項目，各類需求變更有時高達60多次，高頻率的返工活動，嚴(yán)重浪費公司的研發(fā)資源。

有一家汽車企業(yè)研發(fā)中心的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，他們研發(fā)流程文件都有幾百個了，看上去非常規(guī)范，但是產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)不佳。我問道，這些流程都是朝著商業(yè)成功的目標(biāo)設(shè)計的嗎？

很多時候，流程等于內(nèi)耗。

我們曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)大幅度精簡流程，其中，IT資產(chǎn)采購流程的現(xiàn)狀讓我很震撼，比如，買一批電腦配置給員工，竟然要經(jīng)過10個子流程，包括預(yù)算編制、采購申請、招標(biāo)委托協(xié)議簽訂、招投標(biāo)、定標(biāo)結(jié)果報批、采購合同評審、固定資產(chǎn)卡片創(chuàng)建及審核、付款、交付驗收、終驗，每個子流程都涉及大量的審批，最終的結(jié)果只是買回一批電腦，作為工作資源配置給員工。全流程耗時3個月，除了耽誤交付使用，還增加了很多管理人員和經(jīng)辦人員投入的時間成本。我問哪些簽字的領(lǐng)導(dǎo)，你們什么時候會不同意呢，那些領(lǐng)導(dǎo)說：沒有理由不同意啊，但流程到了我這里，我不簽字，流程沒法往下走啊。

平常家里買個電腦，上午下單，下午送達，下單和簽收，就這么簡單的兩個活動，幾分鐘可以完成，但是，到了企業(yè)，流程就變得如此臃腫、低效，真正創(chuàng)造價值的活動占比1%都不到。

其實，有了預(yù)算、有了資產(chǎn)配置規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，流程完全可以實現(xiàn)自動化和智能化。

企業(yè)需要從管控型組織，走向服務(wù)型組織，關(guān)注客戶滿意、關(guān)注經(jīng)營收益，通過流程變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升生存和發(fā)展的能力，延長企業(yè)生命周期。

企業(yè)80%的流程需要做減法，20%的流程需要做加法。這20%的流程中，80%的活動需要做減法，20%的活動需要做加法。

聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。

企業(yè)的流程建設(shè)，要圍繞產(chǎn)品如何創(chuàng)新、產(chǎn)品如何盈利、客戶如何滿意而展開，也就是聚焦產(chǎn)品從需求到上市，從線索到現(xiàn)金，從問題到解決等價值創(chuàng)造流程，其他流程要為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提供支撐和服務(wù)。

華為在成長期，通常會將打糧食的關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為做到極致。比如，營銷三把斧：技術(shù)交流會、總部客戶接待、產(chǎn)品測試驗證，這三個流程我們投入了精兵強將，進行系統(tǒng)性的流程建設(shè)。參與流程優(yōu)化項目的成員，是流程涉及各部門的業(yè)務(wù)高手和一線管理人員，因為流程就是對業(yè)務(wù)最佳實踐的提煉和傳承。當(dāng)時，我負(fù)責(zé)流程管理部，也安排了幾個流程專家進入各個項目組，幫助業(yè)務(wù)組織一起建設(shè)流程。

這些流程，為公司營銷打勝仗，起到了關(guān)鍵作用。并且，公司每年會對關(guān)鍵流程進行迭代和更新，每升級一個流程版本，代表業(yè)務(wù)能力又有了提升和固化。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，流程的數(shù)量也會無序增長。比如，每產(chǎn)生一個問題，就會增加一個流程，也不管這是偶發(fā)性的問題，還是規(guī)律性的問題；為了處理一些簡單的事項，各部門也會制定很多流程；有的部門為了避免擔(dān)責(zé)，又制定出很多免責(zé)的流程。

甚至有的企業(yè)，流程的數(shù)量已經(jīng)超出員工的數(shù)量。大家開始抱怨，流程過于復(fù)雜、臃腫，嚴(yán)重影響公司的運營效率和客戶體驗。

到了2018年3月30日，華為公司生效的流程文件數(shù)量高達29092份，包含了作業(yè)指導(dǎo)書、檢查表、模板等，其中IPD流程文件就有6631份。

在這樣的背景下，華為開始推行日落法。華為創(chuàng)始人提出，不產(chǎn)糧食的流程是冗余流程，要逐步簡化。流程建設(shè)要采取日落法，流程中每增加一個節(jié)點，就要減少兩個節(jié)點；每增加一個評審點，就要減少兩個評審點。要避免流程無序發(fā)展，臃腫低效。比如，合同模板場景化，合同在代表處審結(jié)，都是精簡流程的例子。還有，將法規(guī)內(nèi)控的要求融入業(yè)務(wù)活動，也避免了產(chǎn)生多套重復(fù)的管理體系。通過流程變革，可以有序?qū)崿F(xiàn)權(quán)力下放，激活組織活力。

幾乎所有企業(yè)關(guān)注的焦點是組織而不是流程。組織設(shè)計定義了職責(zé)和分工，比如，每個部門負(fù)責(zé)什么，每個崗位負(fù)責(zé)什么，但相互之間如何協(xié)同創(chuàng)造價值呢？組織架構(gòu)不會給我們?nèi)魏未鸢浮?br/>

所以，大家都有共同的感受，跨部門協(xié)同太難了，于是，就有了刷臉的文化，跨部門協(xié)調(diào)資源，要靠領(lǐng)導(dǎo)來推動；大量的事項需要會簽和報批。于是，各類繁瑣的審批流程就產(chǎn)生了。也就是，大家對流程的認(rèn)知，就變成了審批流，而不是業(yè)務(wù)流。

我們不是用流程來解放領(lǐng)導(dǎo)，而是用流程來綁架領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)成為流程的奴隸。

只有分工，沒有協(xié)同，流程就是一盤散沙。

一個理想的流程，要做到端到端設(shè)計，也就是從客戶需求獲取到需求實現(xiàn)。客戶是廣義的，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。

我們要沿著流程分配責(zé)任、資源和權(quán)力，凡是和流程沒有關(guān)系的，都是冗余組織，都要消除掉。這也是流程化組織建設(shè)的核心思想。

流程化組織是去中心化的，班長指揮戰(zhàn)爭，而不是領(lǐng)導(dǎo)指揮戰(zhàn)爭。班長就是全流程的主導(dǎo)角色，引導(dǎo)和監(jiān)督各個流程角色，朝著全流程的目標(biāo)，進行分工和協(xié)同，發(fā)揮各角色獨一無二的價值貢獻。比如，在產(chǎn)品開發(fā)場景中，項目組負(fù)責(zé)人（PDT經(jīng)理），就是對全流程結(jié)果負(fù)責(zé)的班長。

不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，到了業(yè)務(wù)流程中，都是服務(wù)員，都是價值貢獻者，都是角色資源，都要聽從班長指揮。

我們要追求整體最優(yōu)，而不是次優(yōu)，所以要給班長指揮權(quán)、資源調(diào)配權(quán)和績效評價權(quán)、利益分配權(quán)。

基于流程角色組建的跨部門團隊，才是真正的價值創(chuàng)造體。無論是研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈、服務(wù)等，這些領(lǐng)域的各個流程場景，都需要明確組織崗位和流程角色的適配，確保流程有效執(zhí)行。

對于簡單的業(yè)務(wù)場景，要精簡流程，甚至發(fā)揮員工單兵作戰(zhàn)的能力，中、后臺可以給一線提供賦能和支持。

企業(yè)要通過流程建設(shè)，實現(xiàn)責(zé)任下移、責(zé)任前移，解放領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，才有機會發(fā)展新業(yè)務(wù)、拓展新市場。

流程是企業(yè)規(guī)?；谋厝划a(chǎn)物，勝在流程，敗也在流程，這一切，取決于整個組織對流程的認(rèn)知水平，管理干部的變革責(zé)任意識以及變革的實踐能力。