一、創(chuàng)建整體畫面

當你回顧工作和生活中的重要里程碑時，推動你前進的動力是什么？很多時候這個動力就是一個愿望。領導者要為團隊創(chuàng)建愿景，從這個意義來講，團隊領導就像設計師繪制藍圖或工程師制作模型一樣，在還沒有啟動某個項目前，已經(jīng)能夠在腦海中勾勒出事情的結果，而且我們希望這個愿景畫面不是領導者一個人的愿景，而是團隊共同的愿景。

當領導者幫助團隊創(chuàng)建了一個關于公司業(yè)務在外部市場中的整體畫面，這樣團隊成員就會知道在各自的領域應該如何協(xié)作配合。

高協(xié)作團隊成員具有這樣的表現(xiàn)：1、接受并遵守團隊整體決定。團隊成員深知，在團隊中并不是每一次都能找到完美的解決方案，相信團隊所做出的決定有其優(yōu)點和必要性，一旦做出決議，團隊成員能拋棄個人的主觀想法，接受并執(zhí)行團隊決議，即使仍有不同觀點，會在下一次團隊討論中提出，而不是消極抵制或我行我素。2、肯定其他團隊成員的成就。面對成績不居功自傲，能把功勞歸結為團隊的共同努力，歸結為與同事的協(xié)作配合。3、主動承擔責任。有很強的責任意識，也愿意幫助他人分擔責任，彼此在互幫互助中建立信任。

二、及時通報工作的相關數(shù)據(jù)和信息

在一些團隊中，由于企業(yè)文化或者領導風格等原因，形成了這樣的工作習慣：讓你做什么就去做什么，別問那么多為什么。當團隊成員只知道讓他做什么，不知道為什么要做這件事情，也不知道做了對他有什么意義，他做事情的時候積極性和責任心顯然要差一些。

對于核心團隊成員更是這樣，要塑造人們對業(yè)務及其背景的共同看法，當團隊成員看到同樣的事實，討論自己的觀點和想法，開始理解他們各自職責和能力的相互聯(lián)系時，他們就可以提高標準，設定更高的目標并且更快的實現(xiàn)。

團隊領導可以對核心團隊成員解釋工作或方案對對方的意義，如工作滿意度、職位晉升、薪酬福利或個人目標的實現(xiàn)。尤其當領導知道這個方案將對對方產(chǎn)生潛在的好處時，這種方式更有效。告知以后，可以讓團隊成員提出完成目標和實施方案的建議，在這里可以有多種形式，第一種可以由團隊領導提出總體目標，讓成員制定達成目標的具體行動方案；第二種可以由領導提出具體方案或計劃，然后詢問成員的補充意見，人們對于自己參與制定和完善的方案總是更有積極性。

三、與核心團隊一起工作

領導不要和下屬僅僅一對一的工作，單獨給每個人設定目標、制定方案、單獨輔導，這就像把團隊領導的注意力從一個人轉(zhuǎn)移到另一個人或者從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門。要與核心團隊成員一起工作，韋爾奇有一個非常有名的習慣，就是在整個團隊面前給予個人大量具有建設性的反饋，因此他建立了一支卓越的管理者隊伍。

有個別下屬不愿意在大家面前表達，團隊領導可以提前與他們溝通，聆聽他們的意見，并鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來，意見有缺點沒關系，重要的是擺在桌面上一起討論；另一個非常有效的方法是可以分成幾個小組，讓小組討論拿出方案，這種情況下交流會更輕松，小組討論后大家再回到會議。

四、提供及時的反饋和指導

當團隊執(zhí)行任務時，針對執(zhí)行過程中遇到的困難，領導需要提供必要的支持和資源。想一下你的核心團隊成員是如何獲得他們績效的反饋的？你將如何改善你和他人獲得反饋的方式？在領導者的三十種行為中，很多人得分最低的就是征詢反饋。領導者要給團隊成員提供反饋，同時也要詢問別人你的行為對他們的表現(xiàn)有什么影響。

有的成員經(jīng)常打斷別人，有人不愿交流，有人習慣于保留關鍵信息，這些影響高效團隊的障礙要指出來并幫助他們改掉，但團隊領導者必須認識到人在正常情況下一次最好只改一個習慣，而且我們知道，有些習慣可以改掉，有些涉及到性格層面的是很難改掉的，想讓一個人變得完美更是不可能的，所以更多的時候你需要思考如何發(fā)揮他們的優(yōu)勢。

總之，打造核心團隊是一個比較復雜的過程，但是回報是巨大的。一個高效的團隊不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢，還可以使團隊成員有更好的滿意度，并且留住最優(yōu)秀的人才。

最后，再給大家?guī)讉€思考題：

1、許多團隊領導者認可高效團隊的好處，但做起來卻更愿意選擇一對一的交流，坦白的說，你愿意投入時間和精力打造一個高效團隊嗎？

2、比起一對一的溝通方式，你是否會因為在團隊中與下屬進行交流而感到不適應呢？你能否克服這種不適應？

3、當一貫表現(xiàn)良好、個性強硬的下屬做了一件對團隊不利的事情時，你有信心和能力直接面對嗎？

4、你曾與下屬溝通過希望他們達到的標準，并促使他們努力達成目標嗎？你有經(jīng)常強調(diào)這些標準嗎？可曾將達成目標與獎勵聯(lián)系起來嗎？

5、除了能力和業(yè)績，你會將其它因素納為選拔和評價下屬的標準嗎？

6、你在下屬間營造了公開、信任、坦誠的氣氛嗎？有鼓勵坦率溝通而不必顧忌上下級關系嗎？有提倡把分歧搬到桌面，共同協(xié)商解決嗎？