有些人認(rèn)為分工就是把工作內(nèi)容拆成一個(gè)個(gè)小任務(wù)，然后讓員工去分頭完成。這只是最基本的任務(wù)分派，我認(rèn)為的團(tuán)隊(duì)分工，是通過(guò)科學(xué)的職責(zé)梳理和合理的人員配置，提升團(tuán)隊(duì)整體的工作效率，讓團(tuán)隊(duì)協(xié)作更加高效。

分工的好處是提高效率，分工時(shí)也要注意“度”，否則會(huì)適得其反。

過(guò)度分工會(huì)引起辦事程序和手續(xù)的復(fù)雜化，增加部門間協(xié)調(diào)的工作量，甚至還有可能助長(zhǎng)管理人員的片面觀點(diǎn)和本位主義。

分工需要依據(jù)一定的原則，如果沒有掌握分工的原則，可能會(huì)讓分工的弊端超過(guò)好處，使得管理效率下降。下面介紹團(tuán)隊(duì)分工的原則。

01

團(tuán)隊(duì)分工的原則

這些年，我跟很多企業(yè)管理者針對(duì)團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置等情況進(jìn)行了交流，華為在團(tuán)隊(duì)分工方面做的是比較到位的，通過(guò)合理的分工，提高了各部門的工作效率，同時(shí)也并沒有給管理增加難度。

下面我結(jié)合華為的實(shí)踐以及我在其他企業(yè)的觀察，介紹團(tuán)隊(duì)分工的原則。

1.能力適配原則

團(tuán)隊(duì)分工，首先要把合適的人放在合適的位置上，人崗匹配非常重要。團(tuán)隊(duì)的最小組成單元是崗位，管理者需要定義崗位的職責(zé)及所要求的能力，然后在進(jìn)行招聘或者內(nèi)部人員選拔的時(shí)候，優(yōu)先選擇符合崗位要求的員工，把合適的人放在合適的崗位上。

當(dāng)然，一定會(huì)有一些新員工在能力和技能方面還不足以完全適配崗位的要求，或者內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的老員工的能力也可能不適配新的崗位。

對(duì)于這些人崗不匹配的情況，管理者要關(guān)注員工技能和能力的提升，通過(guò)培訓(xùn)、在崗輔導(dǎo)等方式，使員工與崗位的匹配度持續(xù)提升。另外，企業(yè)崗位的工作內(nèi)容也會(huì)隨著環(huán)境的改變而不斷發(fā)生變化，對(duì)于員工而言，要主動(dòng)學(xué)習(xí)，使自己能不斷適配崗位的要求。

2.責(zé)權(quán)對(duì)等原則

每個(gè)員工在承擔(dān)相應(yīng)的分工時(shí)，都需要被賦予相應(yīng)的權(quán)力，這就是責(zé)權(quán)對(duì)等。如果管理者只是給員工安排工作，而不賦予他們一定的權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致員工在遇到問(wèn)題時(shí)都要找上級(jí)溝通確認(rèn)。

我見過(guò)很多民營(yíng)企業(yè)的高層，他們特別忙，每天要審批很多流程，這樣的忙，意義并不大。

事無(wú)巨細(xì)的工作結(jié)果都由領(lǐng)導(dǎo)在把關(guān)，那么員工就只是完成工作的工具，而不是一個(gè)有主觀能動(dòng)性的人，這樣既不能鍛煉員工的責(zé)任心，也不能提高員工的能力。

當(dāng)然，并不是說(shuō)權(quán)力需要完全下放，而是要在可控的前提下做出合理的權(quán)限安排，以保證團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率。

3.有效協(xié)同原則

既然是團(tuán)隊(duì)工作，很多時(shí)候都會(huì)涉及內(nèi)外部協(xié)同。在分工的時(shí)候要注意，不能把分工分得過(guò)細(xì)。分工過(guò)細(xì)會(huì)導(dǎo)致崗位能力單一，更麻煩的是增大了協(xié)同的難度。

通常來(lái)講，同一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)同會(huì)相對(duì)容易，在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，大家的目標(biāo)是一致的，必要時(shí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人還可以加以協(xié)調(diào)和干預(yù)。

組織中最難的協(xié)同往往出現(xiàn)在跨部門團(tuán)隊(duì)或崗位之間。要在分工中強(qiáng)化協(xié)同，就需要針對(duì)要協(xié)同的崗位，設(shè)置相關(guān)的考核指標(biāo)，以強(qiáng)化協(xié)同性。

華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心”，那么不只是服務(wù)人員需要對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)，銷售人員也一樣要對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)。這樣，這兩個(gè)崗位的分工就能體現(xiàn)協(xié)同性了，這也一定程度上解決了內(nèi)部沖突和矛盾。

02

不同類型團(tuán)隊(duì)的

分工維度

團(tuán)隊(duì)的類型不同，分工的維度也不一樣。

按功能分工：因?yàn)榇蟛糠种尾块T（如人力資源部、財(cái)務(wù)部）的日常工作就是按照不同的模塊來(lái)運(yùn)作，所以可以按功能分工。比如，人力資源部可以分為招聘組、培訓(xùn)組、績(jī)效組等。

按流程分工：有些業(yè)務(wù)部門的工作是有一定的流程順序的，如生產(chǎn)部門、研發(fā)部門，其中，研發(fā)部門就可以分為預(yù)研部、開發(fā)部、測(cè)試部等。

按區(qū)域分工：有些團(tuán)隊(duì)的工作是有明顯的地域?qū)傩缘模玟N售團(tuán)隊(duì)，他們的工作就可以按照區(qū)域來(lái)分工。比如，海外銷售部可以分為亞太銷售組、北美銷售組、歐洲銷售組等。

按產(chǎn)品分工：產(chǎn)品解決方案部可以按照產(chǎn)品來(lái)分工，比如，可以分為光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部、無(wú)線產(chǎn)品部、固網(wǎng)產(chǎn)品部等。

按客戶分工：銷售團(tuán)隊(duì)也可以按照客戶來(lái)分工。如果服務(wù)不同類型的客戶，且服務(wù)模式有差異，那么銷售部就可以分為戰(zhàn)略客戶部、渠道客戶部、中小客戶部等，甚至可以結(jié)合區(qū)域和客戶進(jìn)行雙維度的分工，這樣團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和目標(biāo)也會(huì)更加明確。

03

新時(shí)代的分工

當(dāng)前，客戶越來(lái)越追求產(chǎn)品的個(gè)性化，定制服務(wù)的需求也越來(lái)越多。過(guò)分強(qiáng)調(diào)分工和專業(yè)化，會(huì)使得員工不得不長(zhǎng)期從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，人的積極性、主動(dòng)性得不到充分發(fā)揮。

由此，管理學(xué)界有一個(gè)新的理論誕生了，那就是合工理論。

合工理論是指將流程中的活動(dòng)適當(dāng)合并到其他活動(dòng)中，以降低流程成本，增加流程收益。特別是在人工智能時(shí)代，分工不僅僅存在于人與人之間，還可以存在于人和機(jī)器之間。

1.用“機(jī)器”替代基礎(chǔ)工作

華為作為一家高科技公司，一直都在探索如何減少事務(wù)性工作，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。這里有兩個(gè)案例，體現(xiàn)了華為利用“機(jī)器”解決基礎(chǔ)工作的分工問(wèn)題。

人力資源部門每個(gè)月總是不可避免地要做一些數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計(jì)工作，這些工作雖然難度不大，但是非常煩瑣，會(huì)占用人事大量的時(shí)間和精力。

為了提高人力資源團(tuán)隊(duì)的工作效率，華為成立了HRSS項(xiàng)目組，主要圍繞人力資源這個(gè)群體每個(gè)月涉及的報(bào)表進(jìn)行梳理和統(tǒng)計(jì)，讓系統(tǒng)從幾個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)中直接采集原始數(shù)據(jù)，并對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、比對(duì)、統(tǒng)計(jì)及分析，最后在系統(tǒng)中呈現(xiàn)不同維度的可視化報(bào)表。

這樣就解決了令人力資源部門苦惱的“表哥”“表姐”式工作，受到大家一致好評(píng)。

華為供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心從2018年開始嘗試把處理合同到貨計(jì)劃、生成生產(chǎn)配置、審核清關(guān)發(fā)票等大量確定性和重復(fù)性的工作，交給軟件機(jī)器人來(lái)處理，取得了不錯(cuò)的效果。

華為在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、創(chuàng)造了一群“數(shù)字員工”軟件機(jī)器人，如今它們的編號(hào)已經(jīng)從001號(hào)增加到120號(hào)了。有了這雙“隱形的手”，員工的重復(fù)工作量減少了，業(yè)務(wù)處理效率也提高了。

2.用外包模式來(lái)分工

在每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，分工的最終狀態(tài)都是形成一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，甚至成為一個(gè)專業(yè)的外包領(lǐng)域。

比如，蘋果可以把手機(jī)OEM交給富士康來(lái)生產(chǎn)，騰訊可以把軟件交給ITO公司來(lái)寫，中國(guó)移動(dòng)可以把客服服務(wù)外包給BPO公司來(lái)做，諸多公司把電商平臺(tái)外包給代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)還可以把高端招聘分給獵頭公司來(lái)做。

在團(tuán)隊(duì)分工過(guò)程中，當(dāng)內(nèi)部資源和能力無(wú)法得到滿足，或者公司的業(yè)務(wù)定位要聚焦時(shí)，管理者可以考慮將部分工作外包出去，用外部力量來(lái)完成分工。

外包是一種提高組織效率、降低成本的有效方法。華為早在2000年就將行政后勤服務(wù)外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，后來(lái)又在公司內(nèi)部成立了專門做客戶服務(wù)和接待的子公司—慧通商務(wù)，這就是典型的基于外包的分工方式。

華為雖然擁有占員工總數(shù)45%的研發(fā)人員，但依然會(huì)和國(guó)內(nèi)的ITO公司合作，將產(chǎn)品的基礎(chǔ)開發(fā)工作分給外部服務(wù)公司來(lái)做。

這個(gè)策略的好處在于：一方面，可以將工作重心放在更重要的技術(shù)開發(fā)上；另一方面，可以減少在非核心領(lǐng)域的管理投入成本。

從整體效果上看，這是一個(gè)不錯(cuò)的雙贏策略。與之類似的還有小米公司，它也是將生產(chǎn)和供應(yīng)鏈全部外包，而自身聚焦于研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)方面的能力建設(shè)。

關(guān)于作者：陳雨點(diǎn)，一位有著豐富的跨文化、跨地域團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔(dān)任華為人力資源變革項(xiàng)目推行總監(jiān)、海外國(guó)家公關(guān)總監(jiān)。目前是深圳變革咨詢顧問(wèn)有限公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席咨詢顧問(wèn)，多所大學(xué)和商學(xué)院客座講師。在人力資源、戰(zhàn)略、股權(quán)等方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)服務(wù)企業(yè)過(guò)百家。

本文為“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《華為團(tuán)隊(duì)管理之道》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。