某公司外聘培訓(xùn)師到公司培訓(xùn)，培訓(xùn)前一天，總經(jīng)理告訴助理通知全體員工第二天上午9點，準(zhǔn)時到達(dá)會議室參加培訓(xùn)?？偨?jīng)理助理在公司宣傳板上寫上培訓(xùn)通知，并通過電話通知了相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。
第二天上午八點半，總經(jīng)理陪同培訓(xùn)師來到會議室。八點四十分，一個員工都沒有來；八點五十分，仍然一個人都沒來；9點整，只有兩三個員工到場；九點十分，員工陸陸續(xù)續(xù)地來了；九點三十分，員工才全部到齊。
總經(jīng)理見此情況，覺得很沒面子，于是大發(fā)雷霆，打算處罰遲到的員工。這時培訓(xùn)師對總經(jīng)理說：“X總，無需生氣?，F(xiàn)在的關(guān)鍵不是追究遲到者的責(zé)任，而是抓緊時間開始培訓(xùn)課程，結(jié)果比過程更重要?！?/p>
總經(jīng)理問：“難道不處罰那些遲到者嗎？不然的話員工的執(zhí)行力怎么有保障？”
培訓(xùn)師說：“為什么會有那么多員工遲到？這不正常啊，你是如何安排這個培訓(xùn)的？”
當(dāng)總經(jīng)理詳細(xì)解說了自己安排會議的過程后，培訓(xùn)師問：“你有沒有向員工要結(jié)果？”
總經(jīng)理說：“我要結(jié)果了，就是9點必須準(zhǔn)時到會議室?！?/p>
“可是員工并沒有重視你要的這個結(jié)果，這是因為你沒有強調(diào)這個結(jié)果的重要性造成的，你說對嗎？”培訓(xùn)師接著說。
此時，總經(jīng)理恍然大悟。原來，員工執(zhí)行力不強，是因為很多員工為了執(zhí)行而執(zhí)行，為了完成本職的流程而執(zhí)行，并沒有為目標(biāo)而戰(zhàn)，沒有為結(jié)果而戰(zhàn)。
設(shè)想一下，在以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程被分割成多個獨立的工作任務(wù)和工作單元，然后再把這些工作按照相應(yīng)的工序分配到各部門或每個崗位員工頭上，讓他們?nèi)?zhí)行。在這種情況下，流程往往是隱含的，呈現(xiàn)在企業(yè)管理者面前的只是一道道的工序，一件件的工作。因此，員工往往會為了工作而工作，為了執(zhí)行而執(zhí)行，卻沒有意識到自己的工作只是公司大目標(biāo)中的一個枝節(jié)，員工關(guān)心的是局部，而非企業(yè)全局，這樣一來，員工的執(zhí)行力就大打折扣。
而在流程管理中，每個執(zhí)行任務(wù)都是以流程的目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行的，即圍繞企業(yè)最終提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，能直接給客戶帶來價值滿足為目標(biāo)，以給企業(yè)帶來價值增值為目標(biāo)。因此，流程活動的取舍和協(xié)調(diào)呈現(xiàn)出的是一種上下活動的關(guān)系?？蛻魞r值的滿足，以及通過滿足客戶需求而實現(xiàn)企業(yè)價值的增值，就是每個員工的工作目標(biāo)。在這個目標(biāo)的引導(dǎo)下，員工會重視最終的執(zhí)行結(jié)果，重視目標(biāo)的完成。長久堅持下來，企業(yè)上下就會形成一種以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行氛圍，即唯客戶需求是瞻，唯企業(yè)價值是從。在這種情況下，企業(yè)的效益才會實現(xiàn)最佳化。
由此可見，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向原則的目標(biāo)或結(jié)果實際上就是實現(xiàn)企業(yè)價值增值。在該原則的要求下，企業(yè)管理者要注意以下3個要點：
1、減少或消除非增值流程和流程活動
對于這一點，我們先回顧一下流程管理的定義：依據(jù)活動預(yù)期所服務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系，對企業(yè)組織內(nèi)部的做事方式進(jìn)行設(shè)計和安排，以保證所完成的任何一項活動或工作都能最大限度的服務(wù)于活動所服務(wù)的最終價值目標(biāo)的實現(xiàn)。
因此，企業(yè)所有流程都應(yīng)以為企業(yè)價值增值而服務(wù)，凡是不能服務(wù)于企業(yè)價值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清理、清除。
一般來說，非增值的流程活動包括過量的產(chǎn)出，活動間的等待時間，不必要的運輸，重復(fù)的活動，反復(fù)的審核、檢驗等。這些非增值的流程活動會增加企業(yè)的運營成本，降低流程的效率，影響客戶價值的創(chuàng)造與傳遞，所以在優(yōu)化流程的時候要減掉，消除。
但在優(yōu)化之前企業(yè)管理者需要做好充分的準(zhǔn)備，對流程的每個環(huán)節(jié)或要素必須予以充分考慮和調(diào)研，判斷查驗其是否為非增值環(huán)節(jié)，是否多余，消除是否可行，消除后的結(jié)果是否會對流程有負(fù)面影響，因為也會有一些非增值的活動是流程中不得不存在的，這需要企業(yè)結(jié)合自身的實際情況來優(yōu)化梳理流程。
2、正確處理企業(yè)價值增值與客戶價值滿足的關(guān)系
企業(yè)管理者需要明白的是企業(yè)價值的實現(xiàn)依存于客戶價值的實現(xiàn)，但二者并不是同一關(guān)系。企業(yè)通過客戶帶來價值滿足后，當(dāng)客戶對他獲得的滿足所愿意支付的等價物，大于企業(yè)為提供這種滿足所投入的成本時，企業(yè)的價值才能夠得到提升，企業(yè)也才能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展。
因此，客戶價值滿足源于企業(yè)員工的高效工作，這就要求企業(yè)應(yīng)把精力集中于能為企業(yè)價值帶來高效增值的客戶，并在為他們提供充分多的價值滿足的同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。
在這里要注意的是，企業(yè)不能利用客戶對其所實現(xiàn)的價值滿足的高評價而牟取暴利，否則，客戶就會有上當(dāng)受騙的感覺，結(jié)果導(dǎo)致失去客戶，降低企業(yè)價值。
3、將企業(yè)價值目標(biāo)落實到各部門和崗位
企業(yè)實行業(yè)務(wù)流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實行由企業(yè)價值目標(biāo)為主導(dǎo)的流程控制，在明確確定企業(yè)價值目標(biāo)的前提下，要使企業(yè)組織的每一個成員都把自己的工作目標(biāo)，直接指向企業(yè)價值增值目標(biāo)。也就是要將企業(yè)價值目標(biāo)具體落實到各部門和崗位的工作中去。當(dāng)出現(xiàn)問題時，管理者不能只顧追究誰是誰非，而是要求指導(dǎo)員工糾正執(zhí)行錯誤，謀求減輕損失的辦法，并為保障最終的執(zhí)行目標(biāo)順利完成而努力。
例如在很多生產(chǎn)企業(yè)中，設(shè)備部通常要按照計劃對生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行檢修，這就可能要求停機，而生產(chǎn)部為了保證交期，必然不愿意停機，為此，雙方經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，就是因為，生產(chǎn)部和工程部各自為政，以自己部門的利益為重，為了履行職責(zé)而做事，卻將實現(xiàn)企業(yè)價值增值的目標(biāo)忘到耳后，這樣的做法是會讓企業(yè)陷入困境。正確的做法是把企業(yè)價值目標(biāo)放在首位，在此目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向下，相互協(xié)調(diào)，共同為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。
總之，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向原則是保證企業(yè)實現(xiàn)價值增值的關(guān)鍵原則之一。它幫助企業(yè)明確了發(fā)展工作目標(biāo)，建立了各部門、崗位協(xié)調(diào)的工作礎(chǔ)，同時確立了工作質(zhì)量的評判標(biāo)準(zhǔn)，這就無形中提升了企業(yè)執(zhí)行力，從而確保了企業(yè)價值最大化，用一句話概括就是流程產(chǎn)生高效益”。
作者，石真語，摘自《管理就是走流程》。
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