企業(yè)經(jīng)營方向的專業(yè)化首先是戰(zhàn)略的集中。企業(yè)經(jīng)營方向的專業(yè)化，首先是從戰(zhàn)略的集中開始，雖然戰(zhàn)略要做，要達到系統(tǒng)化有很多的內(nèi)容，但在這個內(nèi)容的基礎上，我們最終要做三個戰(zhàn)略：首先是企業(yè)戰(zhàn)略，到經(jīng)營戰(zhàn)略，再到職能戰(zhàn)略。我們今天重點講經(jīng)營戰(zhàn)略的部分。研究競爭學、研究戰(zhàn)略的權(quán)威專家邁克爾·波特先生很早就告誡我們什么是戰(zhàn)略，他說：“制定戰(zhàn)略就是要把你想要的、想實現(xiàn)的東西加以限制。如果想滿足所有的需求，就等于沒有戰(zhàn)略”。請注意這個詞“限制”，而不是“擴大”。盡管這個話我們都讀得懂，但中國的企業(yè)家大多數(shù)事實上都不懂。我們總是見什么就做什么，一有機會就插進去，什么地方都是機會。我們對戰(zhàn)略的認識往往是很雜亂的，沒有把思想集中起來。我們一個很小的公司就叫集團，什么原因？因為有很多產(chǎn)品要做，好幾個產(chǎn)品就有好幾個公司，好幾個公司就成了一個集團。我們的所謂集團是拿一個筒子把所有亂七八糟的東西都裝進去，我們只會做東北大燉菜。

我們臺下有很多同仁肯定會說：很多公司也是多元化的，怎么中國企業(yè)就不能做呢？我武斷地說，中國企業(yè)絕大多數(shù)沒有資格做多元化。當然，GE公司也做多元化，為什么？第一，GE公司在下面的若干公司、在某一個領域幾乎已經(jīng)飽和了，沒有辦法再大了，只能多元化。我們的企業(yè)連在一個城市都沒有做好，不要說第一名，10%的市場占有率都沒有，憑什么多元化？最熟悉的事都搞不清楚，更多事情想搞清楚不太可能。有一個美國專家曾經(jīng)親口跟我說：“我剛剛考察完一個小企業(yè)，這個企業(yè)一年的銷售收入20億美金。”這是原話， 20億美金的企業(yè)，是小企業(yè)？我聽了非常難受。中國要做20億美金，就是130億人民幣，這個企業(yè)太牛了，胖得簡直走不動了。中國的企業(yè)很多是微型企業(yè)，連小企業(yè)都算不上。營銷學上有一個蘭切斯特法則，說的是一個企業(yè)在市場的占有率，不一定是整個市場，而是在局部市場，26%是有競爭力的，42%是相對安全的，74%才是絕對壟斷的。在一個小的市場上，在我們自己家門口，都沒有占到絕對的份額，我們有什么資格多元化？所以，我們只能集中精力做好一個事情，這樣一定會有風險。但集中精力一件事做不好，但分散精力做好更多事可能嗎？大家看一下GE多元化的前提有四個：第一，基礎投資最少一個億；第二，該行業(yè)增長率30%以上；第三，科學預測要保證自己的企業(yè)在三年內(nèi)能夠進入前三名；第四，有一個現(xiàn)成的班子，不像我們找?guī)讉€哥們湊起來，沒有人可以去招，你想不到人體的嫁接都有變異的可能，企業(yè)的高層干部怎么就沒有企業(yè)文化變異的可能？如果和你的企業(yè)不容，光會做事就一定能做成你的高管嗎？連高管的穩(wěn)定都不能保證，即使處在一個先進的行業(yè)又能做成一個先進的企業(yè)嗎？就像你都不知道女朋友能不能跟你好好過日子，你就打算跟她生三個孩子，有意義嗎？所以我們說，如果你還很不起眼，那你就必須先將你的市場界定得足夠小，然后在小的市場當中你是大爺。200年前的德國將軍克勞賽維茨就說過“在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據(jù)已有的條件靈活地在關鍵之處創(chuàng)造相對優(yōu)勢”。在西方的軍事學家看來，沒有更加高明的東西，最關鍵的問題是如何產(chǎn)生相對優(yōu)勢，如何在不具備絕對優(yōu)勢的情況下產(chǎn)生相對優(yōu)勢。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也是一樣。

如何制造相對優(yōu)勢？第一，專業(yè)主義。各位可以去讀大前研一的《專業(yè)主義》。第二，投資與回報。一般來說，投資分散回報率低，而且速度慢。因為只有集中在相對專業(yè)的領域，回報率才是有把握的。當然我們也不是說這個世界就沒有新的東西可以做，但一個新的東西出現(xiàn)，不是所有人都能抓住，抓得住的人一定是跟新出現(xiàn)的領域聯(lián)系緊密的。我們很容易判斷機會，但我們不太善于分析風險。第三，機會成本。新做一個東西，把新做這個東西的人力、財力集中起來放在原有的事情上，是不是能夠做得更好？新的行業(yè)進入成本是很高的，而且熟悉這個新行業(yè)的學費也是很高的。第四，行業(yè)前景分析?，F(xiàn)在很多的企業(yè)由于長期以來對市場的研究不精細化，所以對前景的問題都是憑直覺，沒有數(shù)據(jù)支撐。我們經(jīng)常說，這個市場非常大，那是指總量需求，但是總量需求跟你有什么關系？任何一個產(chǎn)品在中國市場都非常大，沒有人說不大，看前景，一定要看到非常具體的細分內(nèi)容才行，而且是根據(jù)性價比而論的。因此我們?nèi)绻麤]有真正進入產(chǎn)品的試運營狀態(tài)，我們很難真正測算企業(yè)的前景。很多企業(yè)到了產(chǎn)品試產(chǎn)出來已經(jīng)不忍心把它砍掉，總是認為我已經(jīng)投了200萬，不干可惜了。但如果再堅持三年可能兩個億沒有了，或至少浪費了另外兩個億賺錢的機會。第五，新進入領域的管理難度系數(shù)。我的企業(yè)是不是在現(xiàn)在的領域更好管理。

經(jīng)營戰(zhàn)略的思考，我們一直強調(diào)注意“五個手”：第一，繞開強手。進入一個新的領域，要看這個領域里誰是最強的，有哪些元素、哪些資源是你不具備的。第二，甩掉庸手。GE公司為什么對投資不到一個億的項目不干，就是想甩掉庸手。第三，伺機下手。找一個合適的時機進入。第四，培養(yǎng)殺手。你的殺手锏是什么？你能拿什么東西擋住別人？第五，留有后手。中國企業(yè)即使有新東西的出手，總是迫不及待，總是一開發(fā)出來就開新聞發(fā)布會。非常不理性。一個新產(chǎn)品要在舊有產(chǎn)品市場快要接近尾聲的時候再出手，第二個慢慢被別人模仿、學會了再出手第三個。

除了核心業(yè)務，剩下就是對市場進行細分。市場細分有如魔方。比如做茶杯，材料有鋼的、鐵的、銅的，用途有家庭用的、旅行用的、工藝品的（不用來喝水），檔次有高檔的、中檔的、低檔的。最后市場如何進行細分呢？做鋼質(zhì)的高端的旅行杯，在三個維度的魔方找出一個小塊這就是一個細分市場，而不是所有杯子都做。因為中檔的木質(zhì)家庭用的杯子和高檔的鋼制旅行杯子是不同的思路，材料來源不同，加工設備不同，賣給對象不同，太多的不同，說起來是一個東西，都叫杯子，事實上幾乎是兩個行業(yè)。還有很多細分的工具，以后找機會再重點講。

我認為，中國企業(yè)到現(xiàn)在這個階段，我們用30年學會了做企業(yè)的一些基本做法，但我們對管理仍然是粗放的，就連自己企業(yè)的目標、市場定位、產(chǎn)品定位、客戶定位都未必搞清楚了，因此從這個意義來講，我們需要精細化管理。不過，中國由于文化的原因，中國人能人不從商，學而優(yōu)則仕，沒有人集中精力研究一個企業(yè)怎么干，因此這個文化對現(xiàn)在這個時代的研究幫助不夠大，至少不不足夠大。羅素曾經(jīng)說“文明一旦成熟，就難免被自己的成熟所腐化，走上衰落之途”。我們總是借助自己過去成熟的東西來思考問題，不善于借鑒別人的東西。黑格爾也說，中國人總是不愿意跨過海洋，總是把海洋作為自己的邊界。但現(xiàn)在，我們沒有辦法不再跨出去，沒辦法不學習西方的科學管理。我們現(xiàn)在研究的精細化管理，從某種意義上說，是從泰勒的科學管理到戴明的全面質(zhì)量管理，以及日本豐田汽車的精益生產(chǎn)延續(xù)而來的一個相對適合中國目前比較粗放的管理狀態(tài)的企業(yè)管理模式。

(2008年5月11日在北京大學民營經(jīng)濟論壇的演講，下半部分，題目是發(fā)博客時加的)