領(lǐng)教導言

著名管理學家施煒博士通過研究高能組織（高能量、高績效、高能力），總結(jié)出高能組織的公式“高能組織=人×管理體系×數(shù)字標準”。施煒博士認為高能組織的內(nèi)核是基于人性的管理。公式中的人指的是高能的組織成員，管理體系指的是“把每個組織成員組織起來的制度、流程、體制、機制、方法等”。施煒博士尤其強調(diào)智能時代是數(shù)字驅(qū)動組織的時代，要用數(shù)字權(quán)威來替代權(quán)力權(quán)威。而數(shù)字驅(qū)動組織的關(guān)鍵是建立數(shù)字標準。數(shù)字標準貫穿于整個價值鏈的全過程、全環(huán)節(jié)，研產(chǎn)銷過程中有大量的數(shù)字標準。數(shù)字標準不斷遞進的過程，就是企業(yè)競爭力不斷提升的過程。

——許曉磊

關(guān)于演講主題和內(nèi)容，我想了很長時間。正好前幾天，人大商學院有一個轉(zhuǎn)型創(chuàng)新特訓營到蘇州參觀學習，我作為教練，和學員們一起參觀了匯川技術(shù)公司。這個企業(yè)總部在深圳，主體工廠在蘇州，是做自動化控制系統(tǒng)的，比如變頻器、控制器、伺服電機等，現(xiàn)在逐步向軌道、新能源汽車等領(lǐng)域延伸。匯川技術(shù)于2003年成立，2011年上市，成長速度很快，長期保持30%左右的增長。這個企業(yè)有鮮明的華為特色，因為19個創(chuàng)始人當中有16個是從華為出來創(chuàng)業(yè)的。去了這個企業(yè)之后，大家都覺得很激動，因為在現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣的情況下，作為一個電機企業(yè)，面臨的對手是西門子、施耐德等國際巨頭，卻能夠逆周期成長。參觀結(jié)束后，我跟一個學員，也是我的朋友，寧波單車俠自行車公司的老板劉鵬冒雨開車去寧波。在路上，他問我一個問題：為什么這種企業(yè)能夠這么快速地成長？

劉鵬的問題讓我陷入了沉思。我沒有馬上回答他，而是做了分析：企業(yè)的成長原因無非就是外因和內(nèi)因。從外因來看，它所處的市場環(huán)境不能說特別好，因為是寡頭競爭行業(yè)；也不能說特別不好，但是一定不屬于風口。而且電機這個行業(yè)技術(shù)門檻還是挺高的，要一點一點做，做著做著，后發(fā)超越的勢頭才會漸漸出現(xiàn)。從內(nèi)因來看，有個很好的組織基因和組織能量。

圖1 匯川技術(shù)業(yè)績圖

圖2 顧家家居業(yè)績圖

圖1是匯川技術(shù)業(yè)績增長圖，它屬于工業(yè)品行業(yè)。我們再看一下消費品，屬于傳統(tǒng)行業(yè)的，叫顧家家居。圖2是顧家家居業(yè)績增長圖，從2014年起復合增長30%左右。中國有一批這樣的企業(yè)，我把它們定義成高能組織。這是我的概念創(chuàng)造，因為有高能物理，我想也可以有高能組織。

高能組織的“三高”

高能量

企業(yè)在外部的市場競爭中具有很強的競爭力和戰(zhàn)斗力。不管在什么行業(yè)，它們一進入，就能趕超對手，能在比較短的時間內(nèi)形成優(yōu)勢并保持優(yōu)勢。我把這種現(xiàn)象叫做高能量。

高績效

高能量也反映在高績效上。高績效就是有比較高的顧客價值和企業(yè)價值。其中一個特點就是毛利水平較高。根據(jù)近幾年的年報信息，匯川技術(shù)的毛利保持在40%以上，可以創(chuàng)造比較好的顧客價值。如果這樣的高績效企業(yè)是上市公司，那么，企業(yè)價值也會比較大，估值比較高。

高能力

高能量的背后有一支高素質(zhì)的專業(yè)團隊。這批人身上有獨特的知識，包括專業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)營管理知識以及營銷知識等；同時還有高行動力、高執(zhí)行力。

我把這樣的高能組織的特點概括為“三高”。做人不能“三高”，但做企業(yè)一定要“三高”。我去走訪和咨詢的企業(yè)比較多，經(jīng)常遇到的問題是：我們企業(yè)為什么到市場上使不出力量來，總顯得沒勁兒呢？我們今天不談差企業(yè)，先看看人家好企業(yè)為什么有勁兒。

高能組織的公式

圖3 高能組織公式

我概括了一個公式：高能組織=人×管理體系×數(shù)字標準。

我們把高能組織抽象出三個變量——人、管理體系、數(shù)字標準。智能時代是數(shù)字驅(qū)動，數(shù)字怎么驅(qū)動組織？用數(shù)字標準來驅(qū)動。

人

即組織的成員。一個高能的組織，必須用一批高能的粒子。每個個體本身就很強悍，個體的集成也非常強悍。這是高能組織的前提和基礎(chǔ)。

管理體系

體系是無人化的，不管誰來都會用同樣一套體系。俗話說“鐵打的營盤，流水的兵”。對企業(yè)來說，鐵打的營盤是對的，其實管理體系就是一個鐵打的營盤。要注意的是流水的兵，對企業(yè)來說適當?shù)乃魇强梢缘摹?008年，我去為廣西貴港揚翔集團做咨詢。揚翔集團有個部門叫營盤部，就是做管理體系的。一個企業(yè)、一個組織要把每個人組合起來，很重要的因素是管理的制度、流程、體制、機制、方法等。

數(shù)字標準

數(shù)字標準貫穿于整個價值鏈的全過程、全環(huán)節(jié)，研產(chǎn)銷過程中有大量的數(shù)字標準。從要素角度來看，技術(shù)、人才、資金等各種要素也都有一系列的標準。聽起來有點抽象，舉個例子，我們在座有很多制造企業(yè)，大家熟知的六西格瑪?shù)?，就是工作品質(zhì)標準。豐田生產(chǎn)方式一個很重要的標準是作業(yè)標準，比如一個工人擰一顆螺絲是2秒。其實并非大數(shù)據(jù)、人工智能時代才具有數(shù)字標準。實際上，在任何時候都有數(shù)字標準，只是在大數(shù)據(jù)時代變得更清晰、更全面、更細微、更可視、更容易辨識。

為了說明數(shù)字標準的定義，我給大家講一個生活中的例子。很多年以前，我們家有個保姆小李，她從農(nóng)村來到城市，不太會做菜。有一天，我太太跟她說：小李，今天晚上吃白菜煮豆腐。小李煮好后把菜端上來，我太太一嘗，說：豆腐放多了，白菜放少了。小李記住了。過幾天，又煮了這個菜。我太太一吃，說：今天這個菜倒過來了，白菜放多了，豆腐放少了。小李一臉迷茫地看著我太太，不作聲，但是沒有解決問題。有一段時間，我太太出國學習，由我來管理家務。我采取數(shù)字標準，比如，1斤排骨配20粒枸杞，當然，這個標準是可以調(diào)整的，如果覺得油太多了，就減為15粒，這就是動態(tài)迭代。一開始，小李要一粒一粒地數(shù)。如果熟練得像王府井百貨大樓的張秉貴那樣一把抓準，那就不用數(shù)了。但也不需要每次都很準，我允許她的誤差是正負1粒。這就是數(shù)字標準。如果每項工作都有數(shù)字化的標準并且不斷提高，那就可以驅(qū)動組織不斷追求卓越。比如，原來擰一顆螺絲需要2秒，后來提升到1秒，最后挑戰(zhàn)極限到0.5秒。

除了上面三個變量，還有一個因素是×號。乘號指的是這三個變量之間的關(guān)系。所有無人化的制度、流程、體系都是人創(chuàng)造出來的，反過來，制度、流程又在塑造人，兩者相互創(chuàng)造、相互適應、相互激發(fā)。這就跟樹和土地的關(guān)系一樣。如果人很強，所衍生出來的流程制度就會很優(yōu)異；流程制度優(yōu)異，又促使人變得更優(yōu)秀。這就是高能組織的奧秘。數(shù)字標準和人的關(guān)系也是如此。

高能組織中的人：

鐵軍是怎樣煉成的？

通過研究華為、美的等多家企業(yè)的人力資源政策和人力資源管理模式，我概括了7條經(jīng)驗。

學生兵，高材生

以學生兵為主，較少從社會上招人。這次我們?nèi)R川技術(shù)，其中最大的事業(yè)部的總經(jīng)理對我們說，最主要的經(jīng)驗就是全部用學生兵，他們是一張白紙、比較單純，讓他怎么做就怎么做。不僅僅用學生兵，還用高材生。中國高考體量龐大，大學擴招使得大學生之間的差異迅速拉大。華為最先發(fā)現(xiàn)了這個奧秘，所以華為就先下手了。其它企業(yè)很快也發(fā)現(xiàn)了，導致今年校招的競爭激烈程度要遠遠高于以往。原以為今年經(jīng)濟不景氣，校招沒多少企業(yè)參加，實際上，好的學校里面人山人海，說明大家意識到了要在人才的源頭上解決問題。

學過物理都知道，高能粒子能夠帶電。首先粒子本身要強，其次要有加速器。學生兵、高材生就是強悍的粒子，企業(yè)就是加速器。

給人才一個待遇“△”

待遇上要有一個增量，要利用薪酬杠桿。薪酬杠桿是指給一個大學生的報酬比一般平均水平高30%，但是他所創(chuàng)造的業(yè)績要比一般平均水平高50%。業(yè)績曲線的斜率一下就上去了。實踐證明，好的學生所創(chuàng)造的價值更高。

用“前置”方式發(fā)現(xiàn)、爭奪人才

給了好的待遇，是不是就一定能把好人才招到？不一定。招聘工作技術(shù)性很強，有測試、面試、評鑒等，最重要的是要了解學生的信息。我在大學里面做過多年的班主任，我可以負責任地告訴大家：同班同學中，學生之間差異非常大，遠遠大于我們的想象。有些企業(yè)為什么招學生兵遭遇那么大的困難？是因為沒有招到好的，一個班里只有20%是好的，要把他們找出來。正確的方法是工作前置，事先介入，比如設(shè)置獎學金，跟班主任談話，用多種方式預先選出班里的優(yōu)秀學生。要是等別人招完了你再去招的話，還不如不招。

高目標牽引

人來了怎么辦？高目標牽引，響鼓要用重錘。高目標就是高壓力。頂?shù)米〉?，就上來了；頂不住的，就被淘汰或者自己離開。

高組織張力

高組織張力就是不對稱激勵。所謂不對稱激勵，就是薪酬向關(guān)鍵崗位傾斜。比如一個普通的主管年薪12萬，做到經(jīng)理就是50萬，做到總監(jiān)能達到200萬，就這樣往上跳著走。這樣做的話，組織張力就大了，中下部分競爭很激烈，優(yōu)勝劣汰。我們分析過，企業(yè)在高速成長時期，團隊（包括廠長、車間主任、營銷人員等）是高速度流動的。這個時候不要考慮流動問題，流動30%也沒關(guān)系，不行就換，最后，李云龍式的人物就出現(xiàn)了。

給人才一個舞臺，建立人才后備營

不怕人員流動，關(guān)鍵是后備人員要多，所以，在人力資源的規(guī)劃上一定不能一個蘿卜一個坑，而是要一個坑兩個蘿卜甚至三個蘿卜，要有人才儲備，要有長遠的成長目標。同時，要把年輕人用上去，給年輕人一個舞臺。在中國，如果你用的干部平均年齡比別人小5歲，一定是最好的人力資源模式。最不好的人力資源模式是從一些名頭很大的企業(yè)招一批人過來，這些人到企業(yè)來變現(xiàn)，其實他們并沒有真正的打仗的本事。

此外，機制比人才更重要，有了機制，人一定會有。很多企業(yè)老板總跟我說：我們企業(yè)的人不行。我經(jīng)常鼓勵他們說：你的人挺好的，是沒什么問題的，我們又不做登月行動，不需要那么復雜的勞動、那么高精尖的人才。大部分企業(yè)任務，一般的人是可以達到的。一旦建立后備營干部機制，一般人的能量能被激發(fā)30%左右。什么是后備營？比如，銷售系統(tǒng)中有區(qū)域經(jīng)理，在任命區(qū)域經(jīng)理的同時，設(shè)立一個后備區(qū)域經(jīng)理的訓練營，配比1：2或1：3，最少也要1：2。而且，不是點對點接班，而是一群人對一群人接班。因為如果是點對點接班的話，在位的就會打擊后備的。而一群人接一群人，就不會有這個問題。有的領(lǐng)導還很想把自己下面的人選送到其他部門去呢！后備營機制，就是抽驢趕馬，后面的驢一叫，馬就著急，回頭一看驢上來了。驢其實也很著急：馬怎么還不下來？現(xiàn)在有些企業(yè)連驢后面的狗都準備好了，這就是雙層干部后備營。

最近我們在浙江寧波金田銅業(yè)做咨詢，訪談每個部門、分公司。談完之后，我們發(fā)現(xiàn)金田的團隊很強悍，已經(jīng)可以和行業(yè)里全球領(lǐng)先企業(yè)的團隊比肩了。只是有一些關(guān)鍵崗位要補充和調(diào)整，比如高純合金研究；國際化需要一些外語特別好的高級人才，等等。一般的分廠廠長、職能經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、車間主任、爐前技師等，現(xiàn)有團隊不斷更新和發(fā)展，完全能夠支撐企業(yè)未來的發(fā)展。

人的潛力是無限的，在座各位一定要對自己的團隊有信心。我為那么多企業(yè)做過咨詢，發(fā)現(xiàn)對于團隊問題不能形而上學，三步之內(nèi)必有芳草。沒有芳草是因為你沒看到，或者你沒有形成讓芳草長大、茂盛的土壤。

高密度組織文化

高能組織的團隊一定有高密度、高質(zhì)量的組織文化。大家學習華為的“以奮斗者為本”，需營造華為那樣的極強的奮斗氛圍。這就是場，是高密度的精神場，也可以理解為是產(chǎn)生精神力量的加速器。

高能組織的內(nèi)核：基于人性的管理

以上7條經(jīng)驗是操作層面的總結(jié)。進一步思考、提煉，我們發(fā)現(xiàn)：真正要激發(fā)一個團隊，打造一支鐵軍，核心是基于人性的管理。由此形成三個層次：第一個層次，是企業(yè)文化的鼻祖沙因講的“人性假設(shè)”。這個詞不好理解，我換了一個詞叫“人性想定”，就是對人性的理解，對人性的設(shè)想。第二個層次，是與人性對應的管理理念和原則。第三個層次，是由理念、原則所生出來的管理政策、機制、方法等。所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。

圖4 基于人性的管理模型

人性有什么內(nèi)涵？人性是人的本質(zhì)屬性，既與人作為生物的本能有關(guān)，也與人在和大自然的斗爭中、在社會發(fā)展的過程中、在人與人的關(guān)系中形成的一些有社會含義的特征有關(guān)。我思考了一下，覺得人性可以用六組詞來概括：

（1）善惡。人是有倫理的，是有價值觀的。

（2）榮辱。榮譽感、自尊，中國人叫面子。很多組織行為學的專家專門研究面子和中國管理的關(guān)系?！毒张c刀》是研究日本文化的，書中提出，日本文化是恥感文化。恥感文化就是榮辱文化，在一個群體里面，別人好好干而我不好好干，太恥辱了。

（3）是非。有人稱作罪感文化，一是一，二是二，講究事實的真相，這是人性中非常重要的一個屬性。講面子的時候，不一定講是非，可能還要把真相隱瞞起來。一個民族的性格里面如果只有榮辱沒有是非，這個民族就出問題了。

（4）利害。這是最重要的人性，趙履寬教授說，人性就是四個字——趨利避害。本能、欲望等都屬于利益的范疇。

（5）愛恨。人在情感和情緒上有關(guān)愛和仇恨。

（6）勇怯。人在態(tài)度上有勇敢和怯懦。

圖5 基于人性的管理理念

對應6種人性，可以形成6種新的管理理念：

（1）意義、使命、價值。為什么愿景重要、使命重要？因為每個人不僅有個人的意義追求，還有群體、團隊的意義追求，才能從內(nèi)心生成能量。

（2）尊重、榮譽、自尊、參與。要激發(fā)員工的榮譽感、自尊心，讓他們積極參與。我在寫企業(yè)文化大綱的時候，經(jīng)常會寫一條“參與也是激勵”。我曾去過一家研發(fā)型企業(yè)，采用項目式管理，大的幾百人，小的幾十人，他們不用打卡，報酬差別也不是特別大。我問他們：靠什么驅(qū)動你們？他們說靠自尊心。

（3）真相、辯駁、數(shù)字、公正。事情真相發(fā)現(xiàn)了，自然就公正了。

（4）利益、機會、懲戒。

（5）關(guān)愛、團隊、救助。

（6）氛圍、賦能、表率。這些都是高能組織的管理理念，高能組織的內(nèi)在根源。

高能組織中的體系：

基礎(chǔ)是如何夯實的？

前面說過，體系就是規(guī)則的集成，經(jīng)營管理的理念、思想、戰(zhàn)略、政策融入其中，具有整體性、結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性的特點。

借鑒楊杜教授的說法，體系是“無人化”的：

（1）群體共享的顯性知識。它不是某個人的隱性知識，而是大家都學得會的知識，比如集成供應鏈流程ISC，大家都按照這一方法來做，那物流肯定是好的、交付肯定是高效的。

（2）獨立于個人的剛性法則。既然是法則，就是剛性的，法則面前人人平等，領(lǐng)導人不能隨意改變，即無領(lǐng)導化。

（3）超越個體的矛盾處理機制。企業(yè)中有各種各樣的矛盾，不能靠個人處理，而要靠機制處理。猶如一個家庭，多個小孩間互相吵架，靠父母明察秋毫處理，一定是有冤枉的。

構(gòu)建體系時，可以采用《管理架構(gòu)師》一書中的POC模型，即“三化”：

（1）活動流程化，把價值創(chuàng)造活動變成大大小小的流程，一級二級三級……形成好大的一棵流程樹。

（2）流程組織化，每一項流程以及流程的每一個環(huán)節(jié)，都要找到責任主體，這就是流程的組織化。

（3）組織協(xié)同化。連接組織內(nèi)部，使其動起來、協(xié)同起來。

怎么協(xié)同呢？有四種連接方式：

（1）權(quán)力連接。比如我要喝茶，我指揮他們，張三去打水，李四去拿茶，這是權(quán)力連接。

（2）流程連接。只要我一落座，張三自動去打水，李四自動去拿茶，形成一個流程。

（3）交易連接。要喝茶，我掏錢給王五，王五給我茶喝。

（4）文化連接。即價值觀連接。價值觀也屬于權(quán)力連接的一種，因為權(quán)力有兩種，一種是控制性權(quán)力，一種是共識性權(quán)力。在共識性權(quán)力下，大家形成了共識，能夠自覺地去做一件事。這也解釋了文化為什么重要？因為文化能夠使一個組織在沒有領(lǐng)導的情況下也能夠協(xié)同起來。

高能組織中的數(shù)字標準：

企業(yè)進步是如何實現(xiàn)的？

企業(yè)要有一個數(shù)據(jù)流平臺。理念上，要用數(shù)字權(quán)威來替代權(quán)力權(quán)威，因為權(quán)力是最不可信的，權(quán)力是腐蝕人的、是不確定的。企業(yè)在長期數(shù)據(jù)化、信息化的建設(shè)過程中會形成一系列的數(shù)字化標準?；诖耍辛鞒潭紨?shù)字化，每一個環(huán)節(jié)都數(shù)字化。這樣的話，一定是少人化和扁平化的。因為數(shù)據(jù)驅(qū)動的時候，很多事情不需要請示領(lǐng)導了?？崽胤b為什么沒有車間主任、科長？因為每個環(huán)節(jié)都有數(shù)字標準。到某個環(huán)節(jié)，工人要釘幾個扣子、用什么扣子和線、扣幾秒等都有標準，這樣員工就可以自主自律地工作，組織內(nèi)部就可以真正做到網(wǎng)絡化連接。

依靠流程、信息系統(tǒng)，大家在數(shù)字流下工作，這樣監(jiān)督也會減少?，F(xiàn)在很多企業(yè)嘗試無人審批報銷制度，首先需建立數(shù)字標準，什么層級的干部到什么地方去，住宿費用、交通費用等都有標準。只要符合標準的系統(tǒng)自然就過，用不著審批了。

此外，如果內(nèi)部的價值鏈和外部的供應商、渠道共享信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，那么，內(nèi)外價值鏈就融合了。由此可以得知，生態(tài)型組織的基礎(chǔ)是什么。數(shù)字標準不斷遞進的過程，就是企業(yè)競爭力不斷提升的過程。

成為一名高能領(lǐng)導者

所有高能組織力量的最終來源是高能領(lǐng)導者。欲成為一名高能領(lǐng)導者，需要做到：

（1）高強度思考。很多企業(yè)事情做不好是因為領(lǐng)導人沒想清楚、想得不夠或想得太粗放，也就是思維的密度不夠。

（2）行動力。王陽明云，知中有行，行中有知，做就是了，不要天天光想不做。

（3）逢山開路，遇水架橋。企業(yè)面臨困難的時候，不要怕問題。很多企業(yè)老板經(jīng)常跟我說缺人，我說缺人就去招唄，缺會計就招會計，缺出納就招出納，趕緊去做，這樣就不糾結(jié)了。

（4）有時候，矯枉需過正。缺10個人可能要招100人，不怕流失。

（5）在管理體系建設(shè)上，有的時候要以空間換時間迅速建體系，有的時候要以時間換空間慢慢打磨。一開始搭建框架的時候，要以空間換時間，不能拖。但是每個具體的項目有了框架之后，要以時間換空間，要有工匠精神，不要太著急。

（6）相信一分耕耘，一分收獲。

真正的高能領(lǐng)導者，核心是破“心中賊”。心中賊包括：偏離真相、常識、規(guī)律的“自我設(shè)定”；對市場、顧客投機主義，走捷徑（這是最大的毛病）；狹隘本位立場的利令智昏；權(quán)力意識的擴大。有的老板在公司里面像皇帝一樣，這樣的企業(yè)不適合90后和00后。

總的來說，中國的大部分優(yōu)秀企業(yè)沒什么問題。我國許多產(chǎn)業(yè)做得并不好，每一個行業(yè)都能夠產(chǎn)生非常偉大的企業(yè)。比如服裝行業(yè)，作為衣食住行之一，需求量非常大，是萬億級的市場，但中國卻沒有做得特別好的服裝企業(yè)。這一點還要向日本人學習，不光向優(yōu)衣庫學習，最近我看到的一個案例是鐮倉襯衣，一年向全世界賣10億件襯衣，光襯衣就做成了一個世界級企業(yè)。只要按照高能組織的要求去做，相信每個行業(yè)都很有機會。謝謝各位。

作者：施煒，資深企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

導言：許曉磊，領(lǐng)教工坊研發(fā)總監(jiān)