我們先來看兩個矛盾：

 

一、老板的合作與信任

 

最近跟我聊得比較多的是企業(yè)的“老臣”，在組織變革過程中職權(quán)有所削弱，沒能獲得自己期望的地位。他們有一個比較共性的觀點：通過這次組織變革，反映出老板對于他們的信任出現(xiàn)了裂縫，雙方的合作不再是從前的親密無間了，現(xiàn)在老板把更多的信任給了新引入的高管。這個信任不是從人品與道德角度的信任，而是共同打拼，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的信任，由此引發(fā)了高管對于未來的擔憂：老板的承諾是否還能兌現(xiàn)？我們會不會成為企業(yè)階段目標實現(xiàn)后被殺掉的那頭“驢”？我想，這不是這兩家企業(yè)才有的問題，應該是所有企業(yè)在發(fā)展歷程中都會碰到的問題，企業(yè)快速發(fā)展的各個階段都面臨組織的變革與管理團隊的重新搭建，從區(qū)域性公司走向全國性企業(yè)，從三四線城市的企業(yè)走向一線城市的企業(yè)。在這個過程當中必然有成長速度慢、管理能力不夠的職業(yè)經(jīng)理人跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，往往會從較高的位置逐漸調(diào)整為邊緣化崗位，這個時候高管往往就面臨前文所述的困惑。

 

但是從老板的角度，我們會看到另外一個現(xiàn)象：國美黃陳之爭事件中，包括陳曉在內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍為了自身的利益不惜與老板針鋒相對，甚至對簿公堂。打的旗號是維護企業(yè)與中小股東的權(quán)益，聽起來冠冕堂皇，似乎是真正職業(yè)化的高管代表。但說到底更多的是為了自己的利益，因為這種斗爭本身帶來的就是企業(yè)品牌的損害，哪有絲毫對于國美以及國美公眾小股東的益處？創(chuàng)業(yè)板28個高管離職套現(xiàn)現(xiàn)象也說明了高管更多的在考慮自身的利益，在創(chuàng)業(yè)板價值被高估的這段時間，成功上市的中小企業(yè)股價翻番地往上漲，那些在上市過程中獲得股票激勵的高管就坐不住了，眼下因價值高估而獲利足夠大，擔心在價值回歸后個人利益受損，于是便利用制度的漏洞，采取離職的方式迅速將股票套現(xiàn)，這樣的行為必然給投資者的信心帶來打擊，從而損害企業(yè)的利益，在這個過程中有幾個高管考慮過企業(yè)的利益與老板的利益？

 

二、付出與回報

 

在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，總要有那么一些影響重大的關鍵事件。最近在輔導的這兩家企業(yè)高管都跟我講過某年某個事件是決定企業(yè)生存死亡的事件，自己在這過程中扮演了十分重要的角色；或者某年某個事件在自己的努力下獲得了成功，那時候的成功成為了企業(yè)今天發(fā)展的基石，那時候企業(yè)付出極小的代價，為今天帶來成千上億的回報等等。國美事件也有這個問題，陳曉引入貝恩資本也可以說是國美成功度過金融危機的關鍵事件。那么，成功為企業(yè)帶來巨大利益的高管是不是應該得到厚賞？

 

在另一個方面，我們也更多的看到了創(chuàng)業(yè)者的艱辛，尤其民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們企業(yè)的成功幾乎都有辛酸的歷程、甚至是血淚的歷程，企業(yè)成功了，在為個人創(chuàng)造價值的同時，更是為社會創(chuàng)造了巨大的價值，即使黃光裕百罪難贖，但是一個一窮二白的年青人能夠創(chuàng)造這樣一個商業(yè)帝國，本身就要受到尊重。歷史從來是精英創(chuàng)造的，普通老百姓永遠不是推動社會前進的主力。

 

高管的工作是在老板創(chuàng)建的平臺上開展的，當然也付出了個人的努力，甚至動用個人的資源。但是個人的努力、資源跟企業(yè)提供的平臺哪個更為重要？這在老板認識與高管的認識中是一對矛盾。

 

以上講述的兩個矛盾考驗著老板與高管的合作關系，甚至能夠決定企業(yè)的生存死亡。這也是老板與高管的一種博弈，能否有辦法解決這個問題？我認為可以說有也可以說沒有。這里講的“有辦法解決”，是從結(jié)果的角度來看，企業(yè)快速發(fā)展了，每個階段總有那么一支高管隊伍與老板一道掌控著企業(yè)。而“沒有辦法解決”，是從過程的角度來看——永遠存在價值認知與利益的紛爭。在這個博弈過程中，需要從理念與制度兩個方面去減少博弈的負面效應，盡量發(fā)揮博弈帶來的積極影響。而要做到這一點，我們又需要從以下兩個角度來思考。

 

   首先，在理念上，企業(yè)老板也好，高管也好都需要接受雙方在價值認識與利益方面存在差異的現(xiàn)實，并從企業(yè)發(fā)展壯大后雙方都將實現(xiàn)價值更大化的角度來看待雙方的合作。那些跟不上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，或者不愿意接受更大強度工作壓力的高管，在面臨地位下降的時候同樣需要有這樣的心態(tài)，一般而言，企業(yè)在做出高管調(diào)整的時候，往往都是企業(yè)面臨更好發(fā)展機會的時期，在薪酬福利政策方面也會有較大提升，這就如同資本運作，哪怕股份攤薄了，但價值的絕對值更大了。從老板角度，要尊重這些高管為企業(yè)的付出與貢獻，雖然他們不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，雖然他們在為個人利益考慮，但他們給企業(yè)帶來的作用是客觀存在的，應當多給予一些認可與鼓勵，多開展一些具有積極意義的對話，并從退出機制與創(chuàng)業(yè)幫扶等方面給予實際支持。

 

   其次，從制度上，企業(yè)需要設計相應的業(yè)績激勵機制，讓企業(yè)的付出與高管的回報體現(xiàn)在明處，并為核心的高管團隊成員設計企業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，讓雙方都在一個規(guī)范的、明晰的合作環(huán)境下開展工作。

 

   借用最近在組織變革溝通中學到的一句話：“不能讓所有人都滿意，但要讓所有人都可接受”來小結(jié)老板與高管的博弈關系，而在這個過程中，第三方，也就是咨詢顧問能夠發(fā)揮重大的作用：實現(xiàn)企業(yè)變革的平穩(wěn)過渡，實現(xiàn)企業(yè)老板與高管之間的同心同德、共同發(fā)展！

 

（本文在盛高咨詢集團主辦的《盛道》雜志201003期上刊登 作者;盛高咨詢集團副總經(jīng)理(北京)周?。?/div>