01

　　現(xiàn)象之一

　　把精細(xì)化管理等同于消滅企業(yè)內(nèi)部的問題

　　這里我們不妨對(duì)企業(yè)做一個(gè)形象的描繪：

　　企業(yè)經(jīng)營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標(biāo)牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。

　　但現(xiàn)實(shí)中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。

　　企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。

　　企業(yè)能消滅所有的問題嗎？

　　物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值，永遠(yuǎn)是增加的，也就是說企業(yè)的問題永遠(yuǎn)也解決不完，管理者千萬不能有除惡務(wù)盡的思想，否則除惡務(wù)盡本身也因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為惡。

　　管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。

　　企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機(jī)會(huì)而不是問題，不斷給企業(yè)輸入負(fù)熵，以抵消企業(yè)熵增。

　　因此管理者必須經(jīng)營思維大于管理思維，經(jīng)營是目的，管理是手段，管理為經(jīng)營服務(wù)。

　　當(dāng)然不是說管理者從此毋需關(guān)注問題，而是說所有的問題必須對(duì)經(jīng)營有促進(jìn)，才可構(gòu)成一個(gè)需解決的問題。

　　案例1：

　　下例就是一個(gè)為管理而管理的例子。

　　一家連鎖經(jīng)營企業(yè)的加盟商為搶占商機(jī)，便擅自增開了一個(gè)加盟店，被發(fā)現(xiàn)后，這家連鎖經(jīng)營企業(yè)以事先未經(jīng)審批為由，責(zé)令其關(guān)停并給出處罰，這顯然是管理思維而非經(jīng)營思維。

　　加盟商有商業(yè)敏感是好事兒，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)才對(duì)，人家又未造成什么不好的影響，怎么能打擊呢？

　　加盟商先斬后奏根本就不構(gòu)成一個(gè)違規(guī)問題，企業(yè)應(yīng)做出正確的行動(dòng)選擇，及時(shí)給加盟商提供輔導(dǎo)和支持。

　　案例2：

　　再看一個(gè)為錯(cuò)誤的問題尋找正確的解決方案的例子。

　　某企業(yè)人力資源部門在例行人力資源盤點(diǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域基層銷售人員流失率很高，于是在一線主管的考核中加入員工流失率指標(biāo)，寄望一線主管加強(qiáng)人員保留工作。

　　其實(shí)很多企業(yè)都有類似做法，并非個(gè)別情形。

　　顯然人力資源部門在這件事上犯了錯(cuò)，因?yàn)閱T工流失只是現(xiàn)象，不是問題，他們錯(cuò)誤地把現(xiàn)象當(dāng)成了問題，并歸因于一線管理者帶團(tuán)隊(duì)不力，期望通過考核來改善這一點(diǎn)。

　　如果一線銷售人員流失是個(gè)別現(xiàn)象，那么這樣做是說得通的，但現(xiàn)在明顯是普遍現(xiàn)象，說明問題肯定不在一線管理者帶團(tuán)隊(duì)上，一線管理者再不濟(jì)，總不至于同時(shí)犯同樣的錯(cuò)誤吧？

　　錯(cuò)誤地定位了問題，即使他們提出的解決方案再正確也于事無補(bǔ)。

　　他們后來經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)流失的員工基本上是工作了兩到三年的骨干銷售人員，這些人長期從事經(jīng)銷商開發(fā)工作，隨著能力提升，崗位待遇的吸引力在慢慢下降，再加上看不到自己下一步有什么職業(yè)發(fā)展，便紛紛選擇了跳槽。

　　弄清楚情況后，人力資源部門開始認(rèn)識(shí)到采用員工流失率考核的辦法來保留骨干銷售人員是開錯(cuò)了藥方，一線管理者找不到有效的工作抓手，考核非但沒有意義，反而還有副作用，到時(shí)候可能該走的還是會(huì)走，不該留的反而會(huì)因考核而被一些主管留了下來，使得銷售隊(duì)伍進(jìn)一步平庸化。

　　人力資源部門最終清晰定位了問題：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒有及時(shí)為績優(yōu)員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件，才是真正的問題所在。

　　顯而易見，業(yè)務(wù)不發(fā)展，員工何來職業(yè)發(fā)展？

　　靜態(tài)地看人才保留，人才保留就是空話。

　　人力資源部門很快放棄了之前的員工流失率考核，隨后促成企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)做出決策，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分高級(jí)別員工有計(jì)劃地調(diào)配到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基層骨干銷售人員做出升職安排，讓他們有機(jī)會(huì)填補(bǔ)空缺的高級(jí)別崗位。

　　這一動(dòng)態(tài)的人員安排，既實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行人才良性流動(dòng)，又促成了公司和員工雙贏。

　　可能有人會(huì)問，安排高級(jí)別員工到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們豈不又成了新手？這樣會(huì)不會(huì)造成人才浪費(fèi)？

　　實(shí)踐表明，這恰恰是企業(yè)為新業(yè)務(wù)快速批量復(fù)制人才的有效方式，高級(jí)別員工能在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域脫穎而出，說明他們具有比一般人更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和適應(yīng)力，可以借鑒在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)和方法，快速勝任新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作，至少成功的概率相對(duì)較高。

　　從員工發(fā)展角度看，員工在一個(gè)崗位呆久了，時(shí)間的邊際收益一般會(huì)遞減，及時(shí)改變他們的工作范圍，既是對(duì)他們的激活，也是滿足他們的職業(yè)發(fā)展訴求。

　　02

　　現(xiàn)象之二

　　把精細(xì)化管理等同于“指令+數(shù)字”

　　把企業(yè)當(dāng)成計(jì)算機(jī)，期望用指令和數(shù)字來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全部控制，典型實(shí)踐當(dāng)屬美國的“藍(lán)血十杰”。

　　案例1：

　　二戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場(chǎng)以規(guī)范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來的經(jīng)驗(yàn)主義管理模式，一度再現(xiàn)了福特當(dāng)年的輝煌，這十位精英也因此獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)。

　　但成也蕭何敗也蕭何，這種絕對(duì)的理性主義，最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，將福特重新帶向了衰敗。

　　“藍(lán)血十杰”的故事說明當(dāng)絕對(duì)的邏輯和數(shù)字控制了一切的時(shí)候，人已事實(shí)上淪為邏輯和數(shù)字的奴隸，企業(yè)再難喚起讓產(chǎn)品融合人性之美的企圖心和想象力。

　　在大數(shù)據(jù)時(shí)代正在到來的今天，尤其值得我們警醒，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動(dòng)機(jī)、想象、創(chuàng)意和決策，充其量可以為我們提供更為精準(zhǔn)、隨時(shí)迭代的決策分析。

　　“藍(lán)血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍(lán)血十杰”的故事今天仍在上演。

　　比如一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護(hù)崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價(jià)值時(shí)，大家往往三緘其口，因?yàn)楹芏嗳艘崖槟居诿刻煊泄ぷ鳎皇怯谐晒?/p>

　　現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)多變的外部經(jīng)營環(huán)境，每天都有新情況新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動(dòng)態(tài)和與時(shí)俱進(jìn)的。

　　一些人坐在辦公室想當(dāng)然地“編程”來指導(dǎo)其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。

　　企業(yè)運(yùn)作類似于踢足球，崗位之間的配合和補(bǔ)位，與球員之間的配合和補(bǔ)位同理，如果一紙說明書就能有效指導(dǎo)球隊(duì)運(yùn)作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。

　　不管崗位說明書多么清晰，實(shí)際運(yùn)作中崗位之間都會(huì)存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會(huì)助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護(hù)身符。

　　企業(yè)與其大費(fèi)周章地編寫和維護(hù)崗位說明書，還不如建立一種能激發(fā)主動(dòng)性的利益共同體或事業(yè)共同體機(jī)制，并對(duì)各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團(tuán)隊(duì)成員在具體業(yè)務(wù)實(shí)踐中通過組織學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)一步找到適合他們的運(yùn)作規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補(bǔ)位、主動(dòng)當(dāng)責(zé)和不推諉的工作文化。

　　一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營壓力，提高經(jīng)營效率。

　　事實(shí)真如此嗎？

　　實(shí)際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經(jīng)營上未必正確。按單交付如何確定每個(gè)派單的定價(jià)？

　　定價(jià)就是經(jīng)營，傳遞經(jīng)營壓力繞不開定價(jià)。

　　業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標(biāo)準(zhǔn)的、事先設(shè)計(jì)好了的，因此定價(jià)絕對(duì)是一項(xiàng)頻繁而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。

　　作坊為什么難以做大而企業(yè)可以做大？

　　根源在于作坊凡事涉及定價(jià)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高，而企業(yè)可以通過績效文化等方式，替代價(jià)格機(jī)制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運(yùn)作更順暢，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更容易。

　　可以說，按單交付是把企業(yè)撥回到了作坊時(shí)代，是把工具最大化，在實(shí)踐層面根本無法達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目的。

　　只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷：

　　首先，對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生影響。

　　按單交付必然使交付主體從此不再關(guān)心組織目標(biāo)，而將注意力轉(zhuǎn)移到一個(gè)個(gè)派單的執(zhí)行，至于派單是否真的促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營，在他們看來將不再重要。

　　其次，對(duì)客戶體驗(yàn)產(chǎn)生影響。

　　同等條件下，交付主體一定會(huì)優(yōu)先響應(yīng)派單而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶體驗(yàn)變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。

　　再次，對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生影響，交付主體一般會(huì)按照個(gè)人利益最大化原則來篩選派單，那些對(duì)公司有利但無助個(gè)人現(xiàn)實(shí)獲利的事情，今后可能少有人問津。

　　總之企業(yè)可以容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動(dòng)都拿來作為核算計(jì)量單位。

　　在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)必須動(dòng)態(tài)感知市場(chǎng)和客戶需求的變化，而一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。

　　真不知道這種由內(nèi)而外的、冰冷的調(diào)度式管理，想把企業(yè)帶向何方。

　　03

　　現(xiàn)象之三

　　把精細(xì)化管理等同于強(qiáng)化過程管控

　　案例1：

　　一家企業(yè)共六個(gè)職能中心，每年都要為各事業(yè)部編制年度重點(diǎn)工作，累計(jì)約四百多件，且全部列入事業(yè)部考核。

　　事業(yè)部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點(diǎn)工作其實(shí)并不是他們心目中的工作重點(diǎn)；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經(jīng)常檢查監(jiān)督，煩不勝煩。

　　企業(yè)總裁對(duì)此事是這么看的：企業(yè)把過程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事兒。

　　總裁以水到渠成作喻，但他卻錯(cuò)誤地理解了水到渠成，“渠成”的標(biāo)志是“水到”，是結(jié)果而不是過程，水到渠成這條成語可謂切中肯綮。

　　修渠如此，經(jīng)營企業(yè)何嘗不是如此？

　　企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)與客戶間的價(jià)值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？

　　可見一切過程要素只是為價(jià)值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果（確切地說是客戶和企業(yè)均獲得了價(jià)值增加值）才有交換的前提。

　　因此企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營單元的價(jià)值定位和業(yè)績目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)各經(jīng)營單元窮盡各種過程手段，確保結(jié)果達(dá)成。

　　目標(biāo)代表了管理者對(duì)經(jīng)營結(jié)果的承諾，過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)態(tài)，過程相對(duì)動(dòng)態(tài)；目標(biāo)需要考核，過程需要糾偏。

　　只要目標(biāo)符合預(yù)期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過程管理上的靈活機(jī)動(dòng)權(quán)，因?yàn)槲磥沓錆M了不確定性和變化，如果沒有“將在外君命有所不受”的機(jī)制，管理者的能動(dòng)性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。

　　過程管控總的原則是，觸發(fā)管控的信號(hào)必須源于真實(shí)過程的偏差而不是事先設(shè)定的虛擬過程。

　　各經(jīng)營單元如果達(dá)成了經(jīng)營結(jié)果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)；

　　如果經(jīng)營結(jié)果達(dá)不到預(yù)期，就有必要進(jìn)行有針對(duì)性的過程管控。

　　案例2：

　　市場(chǎng)機(jī)制為什么比計(jì)劃機(jī)制有效？

　　原因是計(jì)劃機(jī)制偏重過程管控，但設(shè)定的虛擬過程是否有效，有待實(shí)踐進(jìn)一步檢驗(yàn)；

　　市場(chǎng)機(jī)制則恰好相反，它偏重結(jié)果管控，過程是放開的，這就為實(shí)踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的幾率。

　　案例3：

　　為什么有些企業(yè)流程化管理變革效果不彰？

　　其中一個(gè)重要的原因是，一些流程設(shè)計(jì)者把關(guān)注的重心放在過程規(guī)范性上，而忘了流程到底對(duì)什么經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　諸如銷售流程對(duì)訂單負(fù)責(zé)，交付流程對(duì)回款負(fù)責(zé)這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。

　　關(guān)于流程，我們應(yīng)這樣理解才對(duì)：流程是聚焦特定經(jīng)營結(jié)果、對(duì)資源和要素整合管理的業(yè)務(wù)流。模糊了流程對(duì)準(zhǔn)的經(jīng)營結(jié)果，流程的過程有效性自然也就無從談起。

　　《大學(xué)》開篇有云：“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善。”

　　大意是說成人學(xué)習(xí)之道，在于懂得自我參悟而使自己有所收獲，在于把參悟所得應(yīng)用于生活實(shí)踐，并接受實(shí)踐的檢驗(yàn)，在于達(dá)到預(yù)期的結(jié)果就可以了，沒必要追求盡善盡美。

　　這些穿越時(shí)空的思想，難道不應(yīng)讓我們?nèi)粲兴?、若有所悟嗎?/p>

　　以上是企業(yè)精細(xì)化管理的真實(shí)圖景。無論精細(xì)化管理理論的提出者當(dāng)時(shí)的初衷是什么，很多企業(yè)打著精細(xì)化管理的旗號(hào)最后自食其果卻是不爭的事實(shí)。

　　無論是解決問題，還是“指令+數(shù)字”，抑或過程管控，我們都應(yīng)上升到經(jīng)營層面來看管理的意義和作用，企業(yè)要的是卓越經(jīng)營，而不是卓越運(yùn)營，是否促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營是檢驗(yàn)管理有效性的標(biāo)尺。

　　管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。

　　從企業(yè)實(shí)踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業(yè)是效率組織，不簡單就沒有效率。