對于創(chuàng)業(yè)公司來說，成敗意味著能不能活下去?；钕氯ィ拍茯v出手來優(yōu)化細(xì)節(jié)。

在滴滴出行還叫滴滴打車的時候，第一版APP只有最簡單的叫車功能。當(dāng)時整個網(wǎng)約車行業(yè)都處在砸錢爭奪用戶、搶占市場，靠資本驅(qū)逐對手的緊要關(guān)頭，根本沒有多余的資源投入到界面設(shè)計、功能拓展這些細(xì)節(jié)中。等到在行業(yè)內(nèi)確立了難以取代的地位，滴滴才開始優(yōu)化細(xì)節(jié)、升級用戶體驗。

因此，考究細(xì)節(jié)沒什么問題，但當(dāng)它不利于全局推進(jìn)時，它就是需要被舍棄的冗余。

在這樣一個極速變化的時代，舊時代在塌陷，新世界露出獠牙，管理者必須站在更大的格局上思考問題。對于這樣一頭日益壯大的野獸，如果不能騎到它的背上，就會被它吞噬。

那么，當(dāng)成功學(xué)家們信誓旦旦地說“細(xì)節(jié)決定成敗”時，他們在說什么？以下，Enjoy：

細(xì)節(jié)封神史

先從一個民謠說起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌。掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬。失去一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役。敗了一場戰(zhàn)役，毀了一個王朝。”

這個倒霉的國王是英國的查理三世，因為鐵匠少用了一顆釘子，大戰(zhàn)中戰(zhàn)馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。

于是，人們引用這個故事做出推理：一枚鐵釘毀了一個王朝，細(xì)節(jié)決定成敗。

細(xì)節(jié)決定成敗的同義進(jìn)階版是“魔鬼隱藏在細(xì)節(jié)中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對他成功經(jīng)驗的概括，聽起來神秘又意味深長，連帶著“細(xì)節(jié)”二字也耐人尋味起來。

但要是論起它從什么時候開始被奉為成功學(xué)圣經(jīng)的，就無法略過汪中求在2003年出版的《細(xì)節(jié)決定成敗》。他基于個人的管理經(jīng)歷，以大量案例論述細(xì)節(jié)在管理中的重要性。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，此書加印89次，發(fā)行400萬冊，此后一系列“細(xì)節(jié)成功學(xué)”書籍和講座紛紛涌現(xiàn)，“細(xì)節(jié)”的黃金時代來臨。

成功本身就是成功學(xué)的最佳論據(jù)

放到現(xiàn)在來看，“細(xì)節(jié)決定成敗”算得上百萬+的爆款了。一句話，如何能迅速在成功格言界拔得頭籌，這個現(xiàn)象比這句話本身還有趣。

口號式的動員

有學(xué)者在研究標(biāo)語口號時發(fā)現(xiàn)，標(biāo)語口號以群體為受眾：通常使用簡單的漢字，工整對仗，瑯瑯上口，易于識記，便于傳播，起到了很好的動員效果。

“細(xì)節(jié)決定成敗”恰好完美契合，語句簡短，落地鏗鏘——成功是人人趨之若鶩的東西，“決定”二字賦予“細(xì)節(jié)”巨大的力量——試試“細(xì)節(jié)影響成敗”，這句話讀起來霸氣就少了那么一點(diǎn)點(diǎn)，是不是？

成功本身就是成功學(xué)的最佳論據(jù)。向大眾傳播這一概念的人本身就是各自領(lǐng)域的成功者，幸存者偏差效應(yīng)默默發(fā)生著化學(xué)作用。無論是偉大的建筑師，還是有經(jīng)驗的管理者，都是在“成功”這個話題上享有話語權(quán)的權(quán)威人士。

如果對某一策略的分析，只來自于成功案例，終歸失之片面。

易于復(fù)制的成功學(xué)故事

在很多關(guān)于“細(xì)節(jié)決定成敗”的文章中，都能看到似曾相識的小故事：

比如年輕人應(yīng)聘大公司，過關(guān)斬將到了最后一輪面試，進(jìn)門時看到門口有一團(tuán)垃圾，年輕人立刻彎腰撿起扔進(jìn)了垃圾桶，正是因為這個隨手的細(xì)節(jié)被總裁看中，他獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業(yè)之父——亨利·福特。

再比如宜家。在宜家買雨傘，標(biāo)價19.9元，旁邊還寫著“雨天9.9元”；每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆；家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確零件。于是很多人就得出結(jié)論：正是對細(xì)節(jié)的重視，才使宜家成為全球家居業(yè)的龍頭。

這類故事可以歸納成一個公式：從前有個（看起來）普通的人/企業(yè)+注意到了別人（不一定）沒有注意到的細(xì)節(jié)=成功。

細(xì)節(jié)與成敗的因果關(guān)系如此輕易地就被建立起來了，主人公的成功秘訣也在一個個細(xì)節(jié)中變得十分具體。

越是容易被復(fù)制的東西，越是容易傳播開來。仿佛學(xué)會隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業(yè)就能從競爭中脫穎而出。

但成功沒有這么簡單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點(diǎn)不在細(xì)節(jié)，而在戰(zhàn)略。甚至可以說，為了配合其戰(zhàn)略，它舍棄了一部分細(xì)節(jié)。

宜家的戰(zhàn)略核心是“低價”和“有限服務(wù)”，這是它和其他家具商區(qū)別開來的主要因素。為此它創(chuàng)造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行們配備的基本服務(wù)，與顧客合作：偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費(fèi)的運(yùn)輸和組裝服務(wù)；顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家后再自己組裝。這樣宜家可以省去服務(wù)和組裝的成本，顧客也能享受到更低的價格。

那么被舍棄的服務(wù)重要嗎？宜家的目標(biāo)用戶是那些希望以低價獲得較高質(zhì)量產(chǎn)品的顧客，那么犧牲這部分人工服務(wù)，由成本更低但毫不遜色的購物提醒標(biāo)簽和產(chǎn)品組裝說明書來代替，當(dāng)然是更好的選擇。

在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下的細(xì)節(jié)投入才是進(jìn)展，當(dāng)細(xì)節(jié)不符合你的愿景時，對細(xì)節(jié)的投入就是一種浪費(fèi)。

為什么說細(xì)節(jié)不能決定成?。?/h2>

這句關(guān)于細(xì)節(jié)的名言在傳播過程中去語境化，模糊了前提和具體情境，被抽離成一句沒有實際意義的口號。

但實際上，能起到?jīng)Q定作用的不是細(xì)節(jié)，而是關(guān)鍵的細(xì)節(jié)。

不是每個人都能分清細(xì)節(jié)和關(guān)鍵細(xì)節(jié)，這需要眼界和胸懷，還需要能力和智慧。

過度在意細(xì)節(jié)，一方面是格局太小，被波譎詭異的表象遮住了眼睛，看不清遠(yuǎn)處的目標(biāo)；另一方面是能力撐不起腦袋，難以判斷任務(wù)的重要程度。當(dāng)然，也有可能因為你是個“完美主義者”（此前我們曾寫過一篇完美主義的文章，點(diǎn)擊文字即可閱讀）。

更重要的是，細(xì)節(jié)只是表征，那些最顯功力也最難模仿的地方，是冰山之下99%的部分。

 

給任務(wù)排序，先解決關(guān)鍵問題

很多年前，7-11是沒有ATM機(jī)的，后來顧客反饋了這個需求，以“帶給顧客便利”為第一要務(wù)的7-11很快就開起了銀行。

7-11的CEO鈴木敏文請來日本銀行的前任董事安齊隆擔(dān)任銀行領(lǐng)導(dǎo)人。盡管雙方達(dá)成了共識，但在具體實施細(xì)節(jié)上，兩方出現(xiàn)分歧。

當(dāng)時ATM的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認(rèn)為要降低運(yùn)營成本，在ATM的研發(fā)和制造上不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業(yè)界人士眼中，即使付出較高花費(fèi)，也要制造性能優(yōu)良、業(yè)務(wù)全面的ATM。

可便利店和銀行的目標(biāo)不一樣。便利店主要是為了顧客結(jié)算便利，不需要覆蓋所有業(yè)務(wù)，因此只要設(shè)計出滿足必要功能的ATM就能實現(xiàn)低成本目標(biāo)。鈴木敏文后來在書中總結(jié)經(jīng)驗：“起步之初，并沒有必要遵循完美主義。”開拓新事業(yè)時，認(rèn)清核心問題，優(yōu)先解決。

這是對大局的把控。一個人的精力和時間是有限的，物全無美，在小事上花費(fèi)太多精力，全局就很難推進(jìn)。

管理就是一種排序，分清主次，把力氣花在關(guān)鍵處。

所謂關(guān)鍵，就是與目標(biāo)相關(guān)。只有在方向正確的情況下，推進(jìn)細(xì)節(jié)才是有效路徑。盡管流程往往被詬病，但好的流程就是要使得公司愿景與需要完成的任務(wù)向同一個方向流動。一個商業(yè)組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)就是通過監(jiān)管每天成百上千個分散事件、決策，以及交流互動統(tǒng)籌而成戰(zhàn)略。

在騰訊做過多年產(chǎn)品經(jīng)理的王堅介紹過一個20-80法則：20%的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理完成了80%的最有價值工作，他們開天辟地；剩下20%的打雜工作則由其余80%的產(chǎn)品助理完成，他們修剪草坪。

理想狀態(tài)下，戰(zhàn)略性工作約占產(chǎn)品經(jīng)理總工作時間的15%-25%，這一部分工作決定了產(chǎn)品的發(fā)展軌跡；階段性工作約占20%-30%；日常性工作是基礎(chǔ)，約占40%-55%的時間。如果日常中“救火”的工作太多，就容易干擾階段性工作或忽略戰(zhàn)略性工作，被用戶牽制，進(jìn)而失去方向。

在這樣一個時代，新舊更替頻繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考問題，很容易迷失在自己的一畝三分地里。

能成為核心競爭力的，總是實力

隨手撿垃圾決不會是一個企業(yè)雇傭你的最大理由，哪怕這個細(xì)節(jié)體現(xiàn)了你的認(rèn)真和教養(yǎng)。能給公司創(chuàng)造價值、帶來利益的實力才是你的競爭力，細(xì)節(jié)是錦上添花。

Scott McCloud在《理解漫畫》中談到，一切媒介中的一切作品都遵循以下6個步驟：概念——形式——風(fēng)格——結(jié)構(gòu)——工藝——外觀。

一款產(chǎn)品的概念是指它滿足了用戶的什么需求，外圍的一切工作都是圍繞產(chǎn)品的核心概念展開的。

盡管人們看到一款產(chǎn)品時，首先注意到的總是它的外觀，是否能帶來視覺愉悅？是否有超出期待的細(xì)節(jié)？但是最終決定留存率的，還是產(chǎn)品的核心功能是否能夠真正滿足用戶的需求。

建最嚴(yán)密的系統(tǒng)，做最壞的打算

很多時候，一個穩(wěn)定有序的系統(tǒng)，可以避開細(xì)節(jié)疏漏帶來的危機(jī)。

宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，為了這終將來臨的一天，英格瓦計劃了45年。

這位國王為他龐大又神秘的帝國留下了兩套系統(tǒng)，繼續(xù)實踐他的愿景： 確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。

這兩套系統(tǒng)，一個是“看得見的指揮棒”，調(diào)控所有宜家實體店的實際運(yùn)營；另一套是“看不見的意識形態(tài)”，落實和發(fā)展宜家精神。前者是宜家集團(tuán)；后者叫英特宜家系統(tǒng)公司。

很少有人知道，英特宜家系統(tǒng)才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團(tuán)每年要向英特宜家系統(tǒng)支付總營業(yè)額的3%，作為“宜家理念”的租借費(fèi)。英特宜家系統(tǒng)負(fù)責(zé)門店授權(quán)，對宜家概念的使用制訂了嚴(yán)格且具體的條款，如果商場想更改既定概念，就要由門店經(jīng)理向它申請，獲得批準(zhǔn)。

這兩套系統(tǒng)分別由宜家的兩個基金會控制，基金會的公益性質(zhì)使得其中的資金只能用于企業(yè)再投資或者慈善募捐。這樣的設(shè)計避免了家族成員對財產(chǎn)的爭奪，也能實現(xiàn)權(quán)力制衡。

不僅如此，英特宜家還在全世界進(jìn)行基金、債券、長期有價證券和房地產(chǎn)方面的投資，投資風(fēng)格保守穩(wěn)健，以便在任一地點(diǎn)的宜家出現(xiàn)危機(jī)時，它都能立刻提供支援。

更為謹(jǐn)慎的是，作為一個經(jīng)歷過冷戰(zhàn)的人，英格瓦在撰寫基金會章程時特別設(shè)計了一套規(guī)則，來應(yīng)對可能發(fā)生的時代危機(jī)，提前找好逃生出口。雖然這套規(guī)則從未實行過。

目前來看，英格瓦的雙系統(tǒng)、多基金完全契合了英格瓦的愿景，它不用依賴任何一個帝國領(lǐng)袖，就足以把時代風(fēng)險和外來攻擊擋在帝國之外，還可以避免細(xì)節(jié)上的一時疏忽帶來的惡劣后果，即使更大的危機(jī)來臨，它也準(zhǔn)備了逃生道路。

或許更貼切的說法是：細(xì)節(jié)是面照妖鏡，照出公司管理和運(yùn)營中的漏洞。當(dāng)細(xì)節(jié)變成一個阻礙你的山丘時，就把思維抽離出來，站遠(yuǎn)一點(diǎn)看，遠(yuǎn)到它變成一個小土坡，你就能看到更大的山在哪里。