挑戰(zhàn)是巨大的，20世紀(jì)八九十年代，企業(yè)可以通過(guò)集中完善運(yùn)營(yíng)的方式來(lái)獲取利潤(rùn)。今天，大多數(shù)運(yùn)作良好的企業(yè)精減開(kāi)支的空間已經(jīng)不大。在大裂變時(shí)期，企業(yè)只剩下一個(gè)選擇：要么接受利潤(rùn)下滑、企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的事實(shí)，要么采取另一種經(jīng)營(yíng)模式。

　　變革勢(shì)在必行

　　對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，它們所面臨的挑戰(zhàn)，絕不僅僅是不斷進(jìn)行改善，或是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新市場(chǎng)。真正的挑戰(zhàn)是來(lái)自再創(chuàng)造，或者說(shuō)是變革。僅僅只是發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還不足以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)必須顛覆已有的模式，創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。不斷地進(jìn)行變革，是大裂變時(shí)期唯一的生存之道，即便是在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，隨著競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)整合的加劇，無(wú)所作為也不是一個(gè)好的選擇。

　　不幸的是，殘酷的事實(shí)使大多數(shù)進(jìn)行變革的努力，均以慘痛的失敗告終。幾乎每位管理人員在開(kāi)始變革之前，都是心懷夢(mèng)想、壯志凌云，但最后，卻都是壯志未酬、敗走麥城。

　　創(chuàng)新視點(diǎn)在2008年年底與《福布斯》雜志聯(lián)合開(kāi)展的一項(xiàng)調(diào)查，印證了這一基本挑戰(zhàn)。這項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有接近80%的受訪者意識(shí)到有必要進(jìn)行變革。大約2/3的受訪者表示，曾為變革投入了一些資源，但只有12%的受訪者表示，他們的變革活動(dòng)進(jìn)展良好。而且，有80%的受訪者認(rèn)為，即便不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)限制了變革可用的資源，但當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，仍突出了進(jìn)行變革的必要性。

　　目前已經(jīng)出現(xiàn)了一線曙光。在調(diào)查中，在被問(wèn)及成功變革的范例時(shí)，受訪者提到次數(shù)最多的企業(yè)是蘋(píng)果公司。對(duì)于一個(gè)在20世紀(jì)90年代的大部分時(shí)間里都磕磕絆絆的公司來(lái)說(shuō)，2003年以來(lái)這段時(shí)期，的確算得上是蘋(píng)果發(fā)展史上值得濃墨重彩去記錄的，蘋(píng)果的市值也在這段時(shí)間，從約50億美元增長(zhǎng)至數(shù)千億美元。

　　蘋(píng)果能有如此卓越的表現(xiàn)，在很大程度上是因?yàn)楣敬蠓纳屏似浜诵挠?jì)算機(jī)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的績(jī)效，而且公司將絕大部分信貸用于開(kāi)發(fā)新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。蘋(píng)果在2001年推出了首部音樂(lè)播放器iPod，并于2003年正式開(kāi)放iTunes在線音樂(lè)商店。2007年，蘋(píng)果iPhone智能手機(jī)問(wèn)世。每一款新產(chǎn)品的面世，都成為蘋(píng)果在未來(lái)更新?lián)Q代的平臺(tái)，而這些創(chuàng)新又進(jìn)一步推動(dòng)蘋(píng)果大踏步向前。

　　IBM是另一家經(jīng)常被提到的不斷進(jìn)行變革的公司。它經(jīng)常進(jìn)軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其最近一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型可追溯到20世紀(jì)80年代末和90年代初。當(dāng)時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，IBM的許多核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也面臨越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。盡管“沒(méi)有人會(huì)因?yàn)榘褬I(yè)務(wù)外包給IBM而被炒魷魚(yú)”這句老話仍然管用，但其他許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都已經(jīng)達(dá)到了IBM的質(zhì)量高度，并擠占了它很大一部分市場(chǎng)份額。為此，IBM開(kāi)始加速進(jìn)軍商用服務(wù)領(lǐng)域。目前，它有60%的收入來(lái)源于服務(wù)領(lǐng)域（得益于其2002年收購(gòu)了普華永道）。IBM還推出了一種叫做新興商業(yè)機(jī)會(huì)的管理機(jī)制，以期打入新興市場(chǎng)。這一機(jī)制已經(jīng)在開(kāi)放源代碼軟件、無(wú)線、生命科學(xué)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算等領(lǐng)域，為它創(chuàng)造了巨大發(fā)展機(jī)遇。

　　注意到其中的聯(lián)系了嗎？變革一般都源自進(jìn)軍新市場(chǎng)和退出舊市場(chǎng)，而企業(yè)很少是通過(guò)削減成本或提高經(jīng)營(yíng)效率來(lái)進(jìn)行變革。經(jīng)營(yíng)效率是參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)商，都能夠創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但幾乎在所有情況下，經(jīng)營(yíng)效率都不足以抵御裂變，并推動(dòng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

　　停滯意味著毀滅

　　作為小包裝商品市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，寶潔在其170多年的發(fā)展歷程中，不斷地推出新品牌，并不斷評(píng)估自己應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì)之后，寶潔出售了旗下的日常消費(fèi)品資產(chǎn)，例如烘培油（克里斯科）、花生醬（吉夫）和咖啡（福爵），并加大了對(duì)利潤(rùn)率更高的保健和美容產(chǎn)品的投資力度。寶潔于2003年收購(gòu)了威娜及其專業(yè)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，并于2005年收購(gòu)了吉列男士剃須品牌。

　　幫寶適是寶潔最大的品牌。寶潔在紙尿褲業(yè)務(wù)領(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是旗下?lián)碛泻闷婕埬蜓?、舒潔（Kleenex）紙巾和斯科特卷紙的金佰利公司。但在20世紀(jì)80年代，人們似乎并沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到金佰利將會(huì)成長(zhǎng)為寶潔的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)時(shí)，金佰利的大部分業(yè)務(wù)，主要是向其他消費(fèi)品公司提供商業(yè)用紙?jiān)稀：髞?lái)金佰利擴(kuò)大了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推出了自主品牌的消費(fèi)品，并開(kāi)始發(fā)展壯大。

　　20世紀(jì)80年代初，在金佰利造紙業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，還包括一家來(lái)自芬蘭的主要利用天然材料產(chǎn)品（例如橡膠靴）生產(chǎn)的集團(tuán)公司。后來(lái)這家造紙公司經(jīng)歷了商業(yè)史上最不可思議的一次轉(zhuǎn)型，并成功地打入了移動(dòng)電話市場(chǎng)。這家公司就是當(dāng)今全球科技行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)——諾基亞。

　　在諾基亞和金佰利成功完成轉(zhuǎn)型并取得豐厚回報(bào)的同時(shí)，第三家造紙公司則把主要精力放在如何提高經(jīng)營(yíng)效率上。國(guó)際紙業(yè)（InternationalPaper）的利潤(rùn)率和其他營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，可以與任何一家造紙企業(yè)相媲美，但諾基亞和金佰利已創(chuàng)造出數(shù)百億美元的價(jià)值，與這兩家公司相比，國(guó)際紙業(yè)已經(jīng)落后得太多了。

　　列舉這些事例，并不是在說(shuō)變革是一件輕而易舉的事情，因?yàn)槭聦?shí)并非如此，而且很多企業(yè)都在試圖超越其核心業(yè)務(wù)時(shí)遭遇了滑鐵盧。但在大裂變時(shí)期，企業(yè)實(shí)際上并沒(méi)有別的選擇。在嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境下，變革活動(dòng)似乎非常艱難，但不進(jìn)行變革則意味著停滯。不進(jìn)則退，停滯就意味著毀滅。

　　必須具有前瞻性

　　思科的首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退將為具有前瞻性思維的企業(yè)，提供重大發(fā)展機(jī)遇。在2008年11月的一次訪談中，錢(qián)伯斯解釋了過(guò)去思科是如何在經(jīng)濟(jì)衰退過(guò)程中，逆市加大對(duì)商業(yè)機(jī)遇的投資力度的。

　　“在亞洲金融危機(jī)愈演愈烈的時(shí)候，我們決定加大投入，并向亞洲地區(qū)派駐了多名高級(jí)主管，來(lái)擴(kuò)展我們?cè)趤喼薜臉I(yè)務(wù)版圖。一年之內(nèi)，我們?cè)趲缀跛械膩喼迖?guó)家，都占據(jù)了最大的一塊市場(chǎng)份額，而且，此后我們從未喪失領(lǐng)先地位。”錢(qián)伯斯說(shuō)。

　　創(chuàng)新的最大希望就在于，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所造成的稀缺性，實(shí)際上有利于創(chuàng)新。資源過(guò)剩實(shí)際上就是導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力的根本原因，因?yàn)?，過(guò)多的時(shí)間或金錢(qián)都會(huì)促使企業(yè)繼續(xù)長(zhǎng)期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過(guò)于復(fù)雜、超出消費(fèi)者實(shí)際需求的解決方案。

　　另一方面，各種束縛也是推動(dòng)創(chuàng)新的一大動(dòng)力。以零售業(yè)為例，在過(guò)去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪?shù)恼劭勰Ｊ?、科斯托克的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、Inditex集團(tuán)的Zara快速時(shí)尚模式，以及亞馬遜的“先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應(yīng)商”模式，都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。

　　為什么零售業(yè)會(huì)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂(lè)土呢？其中的一個(gè)解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對(duì)他們所銷售產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能進(jìn)行革新。環(huán)境的限制，也使得創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強(qiáng)勁的發(fā)展浪潮。

　　同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復(fù)他們的戰(zhàn)略呢？?jī)H僅是因?yàn)樗麄儽却蠊纠锏膯T工更加靈活、機(jī)動(dòng)嗎？不是。這是因?yàn)樗麄儎e無(wú)選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會(huì)被消耗殆盡。艱難時(shí)世所施加的種種束縛，也能推動(dòng)企業(yè)實(shí)施更為嚴(yán)格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯，曾經(jīng)歷過(guò)網(wǎng)絡(luò)的頂峰時(shí)期和泡沫破滅后的低潮期。他認(rèn)為，條件的限制，反而有利于推動(dòng)創(chuàng)新。貝索斯曾說(shuō)過(guò)：“許多發(fā)明和創(chuàng)造，并非一定得要花費(fèi)巨資，這只是你在創(chuàng)造時(shí)不得不面對(duì)的一項(xiàng)限制條件。”

         來(lái)源：IT時(shí)代周刊