如果你是一位CEO，那么你的工作是執(zhí)行，而且這個(gè)職責(zé)直接寫在了你的頭銜里。然而在每天的工作里，身為公司最高執(zhí)行官到底意味著什么？畢竟CEO既不必親自建造工廠，也不必銷售產(chǎn)品。

我們一般傾向于把CEO視為一個(gè)思考者，一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略思慮再三，并使之塑造成型的人。當(dāng)然，這也是CEO工作的一部分。但是一流的CEO知道，戰(zhàn)略如果不能落實(shí)到一線的日常工作中，公司的其他人員不能真正地執(zhí)行戰(zhàn)略，那也只不過是紙上談兵的理論罷了。

CEO的工作就是確保戰(zhàn)略落地。一流的CEO主要著力于四個(gè)任務(wù)：溝通，溝通，溝通，以及對(duì)資源分配的監(jiān)督，確保他們所溝通的重點(diǎn)事項(xiàng)獲得充足的資源分配。

上述任務(wù)中，前三項(xiàng)所面臨的問題是：難以置信的乏味。同樣的溝通信息必須重復(fù)到吐。但是，一流的CEO會(huì)抵擋住對(duì)其它誘人目標(biāo)的渴望與追逐。他們自始至終地堅(jiān)持不斷溝通，確保戰(zhàn)略落實(shí)成為一線員工的行為準(zhǔn)則。

重復(fù)并不意味著簡(jiǎn)單。新上手的CEO們常常感到整個(gè)公司都在齊力淹沒這些消息。根據(jù)我們的研究和與CEO們幾十年的合作經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，如果想要更好地完成這項(xiàng)枯燥卻又格外重要的工作，這六個(gè)特別的技巧可供CEO們參考。

從員工事務(wù)中解放自己

你的時(shí)間和精力是你最寶貴的資源。著力于最重要的事情，開始對(duì)你的員工說“不”——從你的直接下屬開始。

普通CEO擁有一群照本宣科的下屬，他們致力于滿足CEO辦公室的規(guī)章制度，而不是CEO的戰(zhàn)略議程。如果你不能竭盡全力地保護(hù)你的時(shí)間，你的工作日程就會(huì)被退休歡送會(huì)、剪彩儀式或其它與推進(jìn)戰(zhàn)略毫無關(guān)聯(lián)的繁瑣事務(wù)所填滿。

很多CEO遵從60/40規(guī)則：他們?yōu)?ldquo;必須做”的任務(wù)投入60％的時(shí)間，比如公司管理以及維護(hù)投資者關(guān)系；剩下的40%則投入心目中戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)部分。他們時(shí)常評(píng)估60％的部分，判斷是否真的需要他們親自去做，還是委托給他人。舉個(gè)例子，一家連鎖零售藥房的CEO本身不是特別擅長投資者關(guān)系，所以他指定了更適合的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。

從內(nèi)部斗爭(zhēng)中解脫出來

大多數(shù)公司都有一支職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，他們占據(jù)了太多時(shí)間和精力，也分散了CEO和其他人員對(duì)客戶以及一線的關(guān)注。CEO們會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人的利己主義和芝麻小事浪費(fèi)大量的時(shí)間：那些本可以用在直接與一線人員接觸并解決他們需求的時(shí)間。

我承認(rèn)這聽起來很刺耳：然而事實(shí)就是這樣。當(dāng)然，每個(gè)組織都需要職業(yè)經(jīng)理人，許多企業(yè)創(chuàng)造的巨大價(jià)值也歸功于他們的付出。但是，我們必須說實(shí)話：如果有管理不足的公司，那肯定也有管理過度的公司。在后一類型的公司中，職業(yè)經(jīng)理人鼓搗他們自己的小算盤上與支持一線的時(shí)間差不多。

在貝恩著作《創(chuàng)始人精神》中，我們研究了公司為什么保留或失去了“創(chuàng)始人精神”。創(chuàng)始人精神可以幫助公司避開扼殺增長的復(fù)雜性，專注于服務(wù)客戶的使命感。我們的調(diào)查、研究和廣泛的訪談表明，公司的中高層是最早也是最快失去這種使命感的，就在他們逐漸被職業(yè)經(jīng)理人所稀釋的時(shí)候。

職業(yè)經(jīng)理人往往最關(guān)心自己那一畝三分地里的人和事。他們更愿意給家人吹噓自己與CEO會(huì)面時(shí)的故事而不是幫助不知名的客戶解決問題。相比讓自己成為別人飯桌上的談資，CEO應(yīng)該花時(shí)間去提振一線員工的士氣和使命感，支持他們?nèi)榭蛻籼峁┓?wù)。

提煉出一頁熱情滿滿的“戰(zhàn)略真經(jīng)”

一流的CEO能在一張紙上列出所有的戰(zhàn)略要點(diǎn)，并且經(jīng)過無數(shù)討論的千錘百煉。他們不斷地用最簡(jiǎn)單的話來說明最重要的事。CEO對(duì)哪部分工作分配了更多時(shí)間和精力，就說明這些工作是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，但這還是無法讓他們擺脫工作中枯燥的部分：他們還必須一遍又一遍重復(fù)這些信息。

我們甚至認(rèn)為，CEO應(yīng)該把戰(zhàn)略簡(jiǎn)化成一只手可以數(shù)得過來的5個(gè)要點(diǎn)。拇指代表了簡(jiǎn)單易懂的“我們存在的價(jià)值”，而其它手指則是指三到四種公司必須擁有的能力，有了這些能力“我們存在的價(jià)值”才得以體現(xiàn)。

在印度消費(fèi)品公司CavinKare，拇指代表“富人享有的東西，普通人應(yīng)當(dāng)同樣負(fù)擔(dān)得起。我們的工作便是找到解決這一問題的方法。”在某個(gè)巴西零售商的眼中，就是“通過幫助低階層客戶解決融資需求，鼓勵(lì)他們擁有自己的家具、白色家電和消費(fèi)電子品。”在谷歌，代表的就是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。”

一流CEO從復(fù)雜的戰(zhàn)略中提煉出幾個(gè)明確的要素，方便從上而下傳達(dá)給公司各部門，而這些CEO也非常熱衷于此。一位奢侈品公司的CEO告訴我們：“CEO的角色是把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，始終堅(jiān)持幾個(gè)容易理解的戰(zhàn)略主題。”亦或如一位航空公司的CEO向我們所說的那樣：“在任何一家我曾效力過的公司里，都沒有多少人擁有退一步縱觀全局，使復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化的能力。然而，這正是真正價(jià)值所在。”

贊賞真正做事的人

每個(gè)公司都需要思考者，但CEO們不要只稱贊那些占據(jù)公司高位的思考者們。相反，他們必須提醒大家：那些真正做事情的人才是直接服務(wù)客戶的關(guān)鍵員工，他們的行動(dòng)真正推進(jìn)了公司使命的落實(shí)。

一位消費(fèi)品公司的CEO這樣告訴我們：“我的銷售隊(duì)伍是我的業(yè)務(wù)英雄。我希望他們整天在銷售東西，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓我們的產(chǎn)品出現(xiàn)在合適的貨架上。我已經(jīng)一遍遍告訴過他們，他們不是公司的大腦，而是公司的手臂、大腿、耳朵和眼睛。”

他繼續(xù)道：“如果銷售代表發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新活動(dòng)或店里值得注意的事情，他們會(huì)用手機(jī)拍照，加上幾行說明文字，然后發(fā)送給銷售和渠道營銷負(fù)責(zé)人。然后他們?cè)倩厝プ鲣N售?？偛康乃伎己蜎Q策者們每周可以收到150張左右的照片，其中一些由營銷人員轉(zhuǎn)化為新的銷售方案。每個(gè)月，公司會(huì)對(duì)最好的新銷售措施給出獎(jiǎng)勵(lì)，不是給營銷部門，而是給激發(fā)了新措施的銷售代表。”

成為提問者，而非回答者

會(huì)有成千上萬的問題分散CEO對(duì)真正重要事務(wù)的關(guān)注，但是你并不需要解決每一個(gè)問題。正如一家食品公司的CEO告訴我們的那樣：“我需要了解那些問題，如果我沒有，我會(huì)生氣的。但我不必去解決這些問題。

”如果執(zhí)行者遇到了一個(gè)問題，那CEO應(yīng)該確保這個(gè)問題得以解決，除此以外的事情都可以委托給你團(tuán)隊(duì)的另外一個(gè)人來弄清楚。大多數(shù)CEO在剛上任的時(shí)候認(rèn)為他們能解決所有問題，但隨著時(shí)間的推移，他們意識(shí)到他們需要做的不過是提出好的問題，比如“這個(gè)活動(dòng)如何能夠幫助我們的戰(zhàn)略落實(shí)到一線行為和結(jié)果？”于是我們又回到這枯燥的問題上來了。

忽略那些“CEO應(yīng)如何如何”的老生常談

CEO們聽到過許多錯(cuò)誤的建議，比如待在自己應(yīng)該待的位置上，通過下屬管理團(tuán)隊(duì)完成工作。請(qǐng)?zhí)岱酪韵洛e(cuò)誤的建議：

“CEO應(yīng)該向上和向外看。”這句話的意思是，CEO的工作是管理董事會(huì)和外部利益相關(guān)方，把公司的日常運(yùn)作留給別人。純屬胡說。CEO之所以是CEO，是因?yàn)樗蛩瞧髽I(yè)中最出色的運(yùn)營者之一。CEO既然已經(jīng)坐上了企業(yè)最高的位置，為什么不在整個(gè)公司發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)呢？

“CEO應(yīng)通過不同的管理層與一線進(jìn)行接觸，不應(yīng)該與他們直接接觸。”又是一個(gè)誤區(qū)。信息必須直接傳遞。我們?cè)谛r(shí)候都做過傳話游戲，知道游戲結(jié)束時(shí)最初的那句話已經(jīng)變得面目全非。通過層層傳達(dá)，CEO只能聽到公司的胡言亂語。這并不意味著你要忽略中間的管理層，而是應(yīng)該帶上他們，共享舞臺(tái)，進(jìn)行總結(jié)，然后給予指導(dǎo)。然而一定要直接傳遞信息。

“CEO必須擺脫業(yè)務(wù)的細(xì)枝末節(jié)。”這完全是無稽之談。收入來自于客戶，而客戶非常重視業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)。把細(xì)節(jié)做好，才能做出無數(shù)個(gè)正確的決定，贏得超高的客戶忠誠度。CEO必須立足于此。

“CEO的工作是指明戰(zhàn)略方向，然后把執(zhí)行留給他人。”純屬無稽之談。沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略毫無意義。執(zhí)行就是將戰(zhàn)略落實(shí)到結(jié)果。兩者都要做。

是的，通過溝通推動(dòng)執(zhí)行是枯燥乏味的。然而，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些信息需要一再重復(fù)，而每次如此去做的時(shí)候，你都能了解在公司各部門什么是有效的，什么是無效的。從長遠(yuǎn)看，這些簡(jiǎn)單的信息可以讓工作變得更簡(jiǎn)單?？冃Ч芾砼c這些簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略主題相關(guān)聯(lián)，鼓勵(lì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了解和推進(jìn)相同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，使員工明白他們的成功是與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的。同時(shí)，簡(jiǎn)單明了的戰(zhàn)略主題也能贏得投資者和分析師的心。

問題是，你必須要發(fā)現(xiàn)其中的樂趣，而溝通確實(shí)也存在樂趣。每次對(duì)話都是相互發(fā)現(xiàn)、洞悉彼此的機(jī)會(huì)。只有當(dāng)你能調(diào)動(dòng)成千上萬的人的心力和智慧，才能成為一名成功的CEO。所以你必須積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，幫助每個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)他們來說究竟意味著什么，并且真正地享受這個(gè)過程。CEO的職責(zé)其實(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)公司而是領(lǐng)導(dǎo)一群人沿著同一個(gè)方向前進(jìn)。而這需要上千次的真誠談話。