一、背景

越來(lái)越多的成功企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。繼摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)、雅芳、索尼等之后，寶潔、雅虎、聯(lián)想等一批世界級(jí)的領(lǐng)軍企業(yè)相繼陷入困境，甚至破產(chǎn)。英特爾芯片在PC領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)的壟斷，但在移動(dòng)端的份額幾乎為零，目前ARM架構(gòu)芯片在全球手機(jī)市場(chǎng)上的份額超過(guò)90%，2016年7月18日，日本軟銀（Softbank）宣布以320億美元現(xiàn)金全資收購(gòu)英國(guó)芯片廠商ARM Holding PLC；微軟windows是PC操作系統(tǒng)絕對(duì)的霸主，而微軟手機(jī)操作系統(tǒng)的市場(chǎng)份額幾乎為零，被Android和iOS完敗。

這樣的案例在中國(guó)也已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是最早在美國(guó)納斯達(dá)克上市的電商平臺(tái)，但如今市值從最高的30多億美金下滑到5億美金左右，而京東市值則達(dá)到380億美金；今日頭條移動(dòng)新聞客戶端的估值已經(jīng)達(dá)到百億美金，而像占據(jù)“天時(shí)地利人和”的新浪、網(wǎng)易、騰訊卻錯(cuò)失良機(jī)。

二、穩(wěn)定的環(huán)境   V.S.  加速變革的環(huán)境

大公司的突然衰敗和死亡，唯一的可能是其賴以生存環(huán)境本身發(fā)生了巨變。

我們正處在一個(gè)混沌和指數(shù)級(jí)變化的世界。達(dá)爾文說(shuō)：能夠長(zhǎng)期生存的物種不是最強(qiáng)壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應(yīng)變化的。今天，適應(yīng)變化已經(jīng)不夠了，而是要快速而敏捷地適應(yīng)十倍速的變化！特別是處在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的新時(shí)代。

在一個(gè)穩(wěn)定不變（或緩慢改變）的市場(chǎng)，企業(yè)的生命周期很長(zhǎng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦于建立公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，影響最深的是著名的管理學(xué)教授邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論及五力模型。

但是在一個(gè)加速變革、不確定性、非連續(xù)性的市場(chǎng)，企業(yè)的生命周期很短，可能少于5年。如果一個(gè)企業(yè)只關(guān)注它在原有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而不尋求開(kāi)拓新市場(chǎng)，必定難以持續(xù)發(fā)展。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力只能保證它在原有市場(chǎng)的地位，然后或因科技的進(jìn)步，或因需求和政策的改變，原有市場(chǎng)會(huì)消失或被替代，所以如果企業(yè)只在原有市場(chǎng)發(fā)展，最后必然面臨停滯或被淘汰。

加里·哈默在其著作《管理的未來(lái)》對(duì)21世紀(jì)商業(yè)面臨的不確定性環(huán)境和挑戰(zhàn)進(jìn)行了總結(jié)，如下：

隨著變革步伐的加速，越來(lái)越多的公司無(wú)法應(yīng)對(duì)。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快，所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也比以往消失的更快。

放松管制以及新技術(shù)帶來(lái)的“去規(guī)?；?rdquo;效應(yīng)C，會(huì)顯著地降低各類產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻。

公司將融入“價(jià)值網(wǎng)”和“生態(tài)系統(tǒng)”，并獨(dú)立作出自己的貢獻(xiàn)。

任何物品的數(shù)字化都讓那些靠創(chuàng)造和出售知識(shí)產(chǎn)權(quán)生存的公司感到威脅。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那里。

戰(zhàn)略生命周期在縮短。由于資本充裕、外包機(jī)會(huì)涌現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)全球可達(dá)，一個(gè)行業(yè)的迅速發(fā)展比以往更容易。

全球化以及直線下跌的通信費(fèi)用使產(chǎn)業(yè)面臨更多新的、超低成本的競(jìng)爭(zhēng)者。

三、傳統(tǒng)管理的終結(jié)  V.S.  開(kāi)創(chuàng)管理2.0時(shí)代

網(wǎng)上看到一個(gè)故事，叫愛(ài)因斯坦的提問(wèn)。一次，愛(ài)因斯坦對(duì)學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請(qǐng)問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì)去洗澡呢？”

一位學(xué)生回答說(shuō)：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛(ài)因斯坦說(shuō)：“是嗎？請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見(jiàn)另一位滿臉煤灰，他覺(jué)得從煙囪里爬出來(lái)很臟；而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì)去洗澡？”另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺(jué)得自己也很臟；但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺(jué)得自己并不臟??！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案。

只見(jiàn)愛(ài)因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)會(huì)是干凈的，另一個(gè)會(huì)是臟的呢？前提假設(shè)不正確，結(jié)果肯定沒(méi)有意義！”

這則故事啟示我們：所有的管理理論和結(jié)論，都是在一定的前提假設(shè)基礎(chǔ)上才成立的。當(dāng)管理理論的前提假設(shè)和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)其存在的合理性進(jìn)行質(zhì)疑。

傳統(tǒng)管理的代表人物有“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒和“科層體制”提出者，著名的德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯。他們面臨的是“工業(yè)時(shí)代”相對(duì)穩(wěn)定或者緩慢變化的外部環(huán)境，組織的目標(biāo)是追求效率、降低成本、合理的控制人的行為，需要建立一個(gè)更精確、更穩(wěn)定、更有紀(jì)律、更可靠的組織。

然而，進(jìn)入到“后工業(yè)時(shí)代”，環(huán)境加速變革、瞬息萬(wàn)變，計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)生命周期變短。敏捷、快速適應(yīng)、跨越非連續(xù)性成為組織新的目標(biāo)。源自工業(yè)時(shí)代的管理模式已然步入S形曲線的尾端，沒(méi)有發(fā)展的余地了。

加里·哈默指出管理2.0時(shí)代的目標(biāo)是創(chuàng)建具有高度適應(yīng)性和充分人性化的組織，其必須應(yīng)對(duì)新世紀(jì)公司面臨三項(xiàng)最艱巨的挑戰(zhàn)：

1）不論大型或小型組織，戰(zhàn)略調(diào)整的步伐都將大幅加速；

2）讓創(chuàng)新成為沒(méi)人每天的工作；

3）為員工創(chuàng)造愿意全心投入的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工的無(wú)限創(chuàng)造能力和最大潛能。

如何建立高度適應(yīng)性的組織，加里·哈默給出的思路是向已經(jīng)存在的適應(yīng)性標(biāo)桿學(xué)習(xí)，這些標(biāo)桿包括生命、市場(chǎng)、民主、宗教信仰以及世界上最有活力的城市，它們比大多數(shù)公司更有活力。

四、案例

蘋(píng)果、谷歌、阿里巴巴，以及《管理的未來(lái)》書(shū)中提到的全食超市、戈?duì)柟?、Semco公司、Linux開(kāi)源系統(tǒng)軟件都是組織變革和跨越非連續(xù)性創(chuàng)新的典范。這里介紹一個(gè)讀者可能熟悉的本土案例：芬尼的裂變式創(chuàng)業(yè)，其產(chǎn)品是游泳池?zé)岜茫ㄓ斡境睾銣爻凉裣到y(tǒng)）。

芬妮的創(chuàng)始人宗毅創(chuàng)業(yè)之前擔(dān)任過(guò)國(guó)企的高管，這段經(jīng)歷讓他深刻明白企業(yè)高管或職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者的利益很難一致，主要表現(xiàn)在：

1）利益共享，風(fēng)險(xiǎn)不共擔(dān)。企業(yè)業(yè)績(jī)做太好，一般老板也不愿意拿出更多利益和職業(yè)經(jīng)理人分享，因此職業(yè)經(jīng)理人會(huì)有意控制企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的速度；企業(yè)業(yè)績(jī)做不好甚至虧損，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)因?yàn)闆](méi)有業(yè)績(jī)分紅、收入下降而選擇跳槽，把爛攤子留給老板。

2）有新項(xiàng)目投資需要做預(yù)算時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人往往漫天要價(jià)，對(duì)于項(xiàng)目最終是否賺錢(qián)沒(méi)那么在乎，反正自己沒(méi)有投錢(qián)。

另外一件事情發(fā)生在2004年，宗毅創(chuàng)業(yè)兩年之后，公司銷售總監(jiān)離職在外面成立了一家跟芬尼一模一樣的公司，當(dāng)時(shí)這位銷售總監(jiān)開(kāi)發(fā)了國(guó)內(nèi)80%的業(yè)務(wù)，不僅帶走了公司的人才，也同時(shí)帶走了公司的客戶資源。

宗毅思考“創(chuàng)造一種機(jī)制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)”。在2004-2009年，芬尼先后裂變了四家公司，宗毅鼓勵(lì)高管入股投資，任命入股最多的高管可以擔(dān)任公司的總經(jīng)理，均取得了較大的成功。

2009年后，中國(guó)制造業(yè)遭遇外貿(mào)寒冬，芬尼公司也不能幸免，當(dāng)時(shí)想到的策略就是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，一般的方法就是和線下線上渠道商合作，但面臨的問(wèn)題是巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和流量成本。因此芬尼決定自建渠道，希望開(kāi)辟一條通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷售重型設(shè)備的成功模式。

前面四家裂變公司的總經(jīng)理都是任命，這次不同的是跨界到了全新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不知道誰(shuí)是合適的總經(jīng)理人選。2010年底，宗毅在芬尼公司舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽并邀請(qǐng)中歐的同學(xué)擔(dān)任評(píng)委，PK的主題是“加入我是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷公司的總經(jīng)理”。為了調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情，芬尼設(shè)計(jì)了一張獨(dú)特的選票，一共才三行。

第一行：你選誰(shuí)？

第二行：你投他多少錢(qián)？

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評(píng)選方法：

有投資資格的人只投一票，額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限。

員工寫(xiě)在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%。

選民投資的人選與PK勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時(shí)投資比例需要打折。

競(jìng)選人及競(jìng)選團(tuán)隊(duì)要申明其個(gè)人投資額度，帶頭人投資要超過(guò)首期投資的10%，自己不投資不得參賽。

獲得投資額最大者獲勝。

創(chuàng)造性的用人民幣投票的選舉方式，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有幾個(gè)好處：

可以避免賄選和拉票。

利益和母公司的骨干員工尤其是管理層綁定，新公司發(fā)展容易借用母公司資源。

打破論資排輩。

面對(duì)不確定性的環(huán)境，如何跨越非連續(xù)性進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，建立一個(gè)高度適應(yīng)、可持續(xù)發(fā)展的組織，是學(xué)術(shù)界最近關(guān)注的一大熱點(diǎn)。

本文梳理了部分國(guó)內(nèi)外著名學(xué)者的觀點(diǎn)，但才疏學(xué)淺，不足之處歡迎批評(píng)指正。